“走出去”背景下央企國際化人才隊伍建設存在的問題及優化對策

袁主月

（國家能源集團國際發展有限公司，北京 100011）

一、國際化人才隊伍建設與管理過程中存在的問題

截至2019年底，我國中央企業境外單位已有11000多家，總資產達到7.98萬億元，成為國家經濟、外交、文化“走出去”的重要載體。盡管目前越來越多的中央企業積極開拓海外市場，但中央企業的國際化人才隊伍建設始終存在結構不合理、人才流失嚴重、管理機制不夠完善等問題，在吸引人才、培養人才、留住人才上還存在欠缺，而這也在一定程度上制約著中央企業的國際競爭力和業務發展。如何更好地營造干事創業的良好氛圍，讓有才干、有眼光、有胸懷、想干事、能干事的人才脫穎而出，擔當起“走出去”的重任，成為中央企業開拓海外市場的一個難題。

1.中央企業國際化人才儲備不足

中央企業的境外項目往往處于起步探索階段，規模較小，人員配置也通常較為精簡。與“一帶一路”倡議，“走出去”等宏觀戰略的要求相比，中央企業中熟悉國際市場規則、具備國際商務溝通能力與跨文化認知能力的國際化人才較為稀缺，其中有海外生活、工作經歷的人少，在各方面均能夠充分滿足海外崗位要求的人才比例更低。國際化人才儲備數量難以滿足中央企業全球化戰略的發展要求，在缺乏充足多樣化、復合型、多層次、國際化人才的情況下，中央企業很難充分參與到國際競爭之中，開拓海外市場的道路存在較大阻礙。

2.中央企業國際化人才培養機制不健全，能力素質偏弱

語言是企業海外項目開拓進取的基礎和前提，據官方統計，“一帶一路”沿線國家僅通用語言就超過 50 種，其他小范圍使用的小語種更是多樣，然而由于長期專注于國內市場，目前大部分中央企業員工外語水平偏低，很難將外語作為工作語言與當地人直接溝通。此外，中央企業境外項目所在地具有多樣性，各國在政策法律、文化、經濟發展水平等方面有著較大差異，這就要求中央企業境外項目員工應當具備較為敏銳的嗅覺和較強的跨文化溝通能力，擁有外語、技術、熟知國際規則等多方面的綜合能力，然而中央企業對外派員工的業務、思想、語言、外事禮儀等諸多方面的培養機制不夠完善健全，力度也偏薄弱。同時，國際化人才培養不能一蹴而就，系統性、有針對性的培養一個合格的人才需要一定時間，導致目前中央企業的國際化人才隊伍難以支撐境外項目的快速開拓。

3.國際化人才隊伍管理的體制機制不夠完善

員工的穩定性與高績效對企業的持續發展有重要意義，是中央企業開拓海外業務、保持國際競爭力的不竭動力。然而當前部分中央企業在國際化人才的吸引、培養、激勵、考核、留用等方面的意識較為淡薄，市場競爭意識不夠，缺乏一套完整、科學的管理機制，尤其缺乏行之有效的崗位績效考核機制，在一定程度上造成了企業高質量國際化人才的流失。

二、“走出去”背景下加強國際化人才隊伍建設與管理的對策及建議

1.加強人才引入

從外部加強人才引入。采取有吸引力的薪酬福利招聘引進有競爭力的國際化人才，是緩解中央企業國際化人才短缺的重要手段之一。第一，精準定位擬招聘對象。中央企業開拓海外業務所需要的國際化人才，需要具備一定的國際視野和較強的跨文化交流的能力，因此，企業可以嘗試充分對接國際人才市場，重點考慮具備跨文化學習經歷的留學生群體。同時，也要重視對擬開拓的海外市場當地人才的聘用、培養，結合當地用工情況，制定有針對性的屬地人才引進規劃，積極搭建國際化人才引進機制，優化人才隊伍建設；第二，積極拓展招聘渠道，加強與重點高等院校的聯合培養。國際化人才的培養不是一朝一夕、一蹴而就的，加之國內高等教育在一定程度上存在與市場需求脫節等問題。因此，中央企業應當適當加強與高等院校的溝通合作，有計劃、有針對地定制聯合培養計劃，通過高校這個平臺為自己培養一批有理論、會實踐的國際化人才，從而大大縮短企業與員工的磨合期。如采取定向聯合培養的模式（“3+1”等模式），選擇優秀的專業大學生到企業實習，并擇優留用，提高人才引進的效果；第三，對人才引進的方式進行創新應用。對素質高、業務強的優質國際化人才賦予更多的權力和信任，敢用敢管。例如，可以為國際化人才成立個人項目組，也可根據海外項目的實際情況設立流動崗位，如邀請優秀國際化人才參與重要項目攻關、采取海外項目經理短期聘用制等。

2.加強內部員工的培養

加大對中央企業內部人才的培養力度，建立汰劣留良機制，多渠道挖掘公司現有員工潛力，實現公司與員工共同成長的發展理念。第一，加大培養員工跨文化交流能力。對國際化人才而言，跨文化交流能力是基礎與前提，中央企業可以選擇有一定外語基礎的員工，組織開展商務英語培訓、外事禮儀培訓，組織中方員工和外方員工成立互助學習小組，既能培養同事感情，又能互相增進語言能力，從而培養出一批外語好、業務精、具備外事溝通能力的國際化人才隊伍；第二，加強專業能力培訓。這里不光包括對員工的專業技術能力的培訓，也要結合海外項目特點，對海外項目涉及的財稅、法律、商務、外事禮儀、當地政治經濟文化等方面的知識進行普及化培訓。也可以按照公司未來業務開拓的方向進行精準培訓，適度超前培養員工專業技術能力，促進企業文化與當地文化的交流與融合，提高員工個人的海外生活能力和企業的核心競爭力；第三，創新培養機制。可以采取“結對子”方式，組織青年員工與外派經驗豐富的骨干員工成立“一帶一”小組，由骨干員工結合派駐國實際情況，向新員工灌輸法律、宗教禮儀、道德傳統、國際慣例、外部環境等知識，快速新老傳遞已有的生產、生活經驗。定期開展專業技能問答、技能實操大賽，定期組織開展專業考試，以考促學，以學促進，鞏固培訓成果，全面提高員工的整體素質。

3.強化國際化人才管理模式

對中央企業而言，如何任用、留住培養好的國際化人才同樣是一大難題，而高素質國際化人才隊伍的穩定是提高中央企業國際競爭力的關鍵要素。因此，為了順利推進“走出去”國家戰略，必須依據海外項目特點，強化國際化人才管理模式。第一，完善評價激勵機制。人才隊伍建設要秉承能力為主的導向，通過優化國際化人才管理機制模式，制定有效的評價激勵機制，從而解決國際化人才“選不出” “派不動” “回不來”等難題。要健全用人機制，在充分考慮員工職業發展的基礎上，結合企業實際幫助員工明確發展規劃，將完善的薪酬體系作為激勵機制的核心加以運用，通過調研等手段了解同行業其他競爭企業的相關薪酬待遇情況，逐步將關鍵崗位、核心員工的薪酬水平提高到國際市場水平，防止優質人才流失。此外，要拓展優秀人才上升渠道，可以在關鍵崗位上試行崗位競聘機制，構建能者上、庸者下的流動體制機制，并根據崗位性質和級別，確定工資檔級，結合業績表現、綜合實力、未來潛力等因素，在工資檔級區間內動態調整薪酬，向重要崗位、骨干人才、雙語人才傾斜。內有激勵作用、外有競爭能力，使國際化人才在良性有序的競爭氛圍中成長發展；第二，完善績效考核機制。使用更加科學有效的績效管理工具和手段，完善分配機制，采取“崗位基本工資+項目績效”的方式，將海外項目的拓展、項目收入與員工的個人收入緊密結合。同時，將績效考核結果作為人才晉升、年終獎分配、崗位調整的重要考核因素，對關鍵員工進行任期管理，從而提高對員工的考核激勵效果。

三、結語

在全球經濟一體化的今天，國際化人才隊伍建設的重要性愈發凸顯，成為推進中央企業境外項目開拓發展的關鍵一環。然而，當前中央企業的國際化人才隊伍建設還存在諸多短板，為了順應時勢，必須加快國際化人才隊伍建設，充分利用國內外兩個市場優勢，加強人才引入和內部員工的培養，強化國際化人才管理模式，打造一支忠誠可靠、具有國際視野、懂國際化經營管理的人才隊伍，用世界一流人才建設世界一流企業。