國有企業組織變革與創新案例研究

單 晴

（國能信控互聯技術有限公司信息與控制行業，北京 100039）

國能信控互聯技術有限公司（原華電天仁公司）隸屬于國家能源集團，是一家致力于能源行業信息與控制領域的高新技術企業，2020年進入“科改示范行動”企業名單。面對改革的挑戰與新的發展機遇，公司圍繞制約企業發展的關鍵問題，凝聚改革共識，完成了敏捷型、項目制組織機構變革，為改革發展提供了有力的組織保障。在改革過程中，公司始終堅持新發展理念，遵循市場、企業發展規律，統籌組織變革、機制改革和流程重構，聚集主業促發展增效益，推動治理能力的全面提升。

一、學習與借鑒黨和國家機構改革的思路和方法

深化黨和國家機構改革是對黨和國家組織結構和管理體制的一次系統性、整體性重構，是全面深化改革的重要舉措，是推進國家治理體系和治理能力現代化的一次集中行動，取得了一系列重要理論成果、制度成果、實踐成果，為國有企業在新時期推進組織變革、賦能一流企業建設提供了強大的依據和支撐。

1.堅持建設總攬全局協調各方的黨的領導體系

中國共產黨領導是中國特色社會主義的本質特征。鞏固黨治國理政的組織基礎，具有重要意義。健全加強黨的全面領導的制度，不斷優化組織機構，讓黨的工作能夠順利開展進行。建立健全黨對重大工作的領導體制機制，推進職責相近的黨政機關合并設立或合署辦公，優化部門職責，確保黨的領導更加堅強有力。

2.堅持以人民為中心的立場推進改革

黨和國家機構改革著力把以人民為中心的發展思想落實到黨和國家機構履職盡責的各方面各環節；在深入推進簡政放權、完善公共服務管理體制、改革自然資源和生態環境管理體制、完善市場監管和執法體制、深化人大、政協和司法改革等多領域更好地實現堅持黨的領導、人民當家作主、依法治國的有機統一。

3.堅持“優化協同高效”為著力點推進改革

《中共中央關于深化黨和國家機構改革的決定》對黨和國家機構職能體系存在的問題進行了深入分析，主要存在著機構設置不夠優化、職能配置不夠協同、機制運行不夠高效等11個方面的問題。《決定》構建適應新時代、新任務要求的黨和國家機構設置和職能配置基本框架，使機構設置更加科學，職能更加優化，權責更加協同，監督監管更加有力，運行更加高效。為更好地統籌推進“五位一體”總體布局，協調推進“四個全面”戰略布局，貫徹落實新發展理念，推進國家治理能力向體系化現代化發展，為實現“兩個一百年”奮斗目標提供有力制度保障。

二、把握新時期組織變革面臨的主要形勢

作為國家能源戰略的主要踐行者，國能信控公司肩負著推動能源技術革命的職責使命，我們要準確把握百年未有之大變局以及黨和國家社會主義事業進入十四五新時期面臨新的發展要求，積極應對技術發展對組織變革帶來的機遇挑戰。

1.把握能源革命發展趨勢

進入“十四五”，我國能源消費趨于穩定，能源供應由“保量”向“保量和保質”并重轉變，不僅要滿足“量”的要求，還要同時符合清潔低碳、安全高效“質”的發展需要。新增能源需求由化石能源為主向清潔能源為主轉變，2019年我國煤炭消費比重下降到57.7%，清潔能源消費占比增至23.4%，預計今年煤炭消費比重下降到57.5%左右，“十四五”期間還將持續降低。能源生產方式從基地式為主向基地式和分布式并舉轉變，風電、光伏發電逐步實現平價上網，儲能、微電網、分布式清潔能源等技術日趨成熟，綜合能源服務快速興起。

2.信息技術發展奔涌向前

云計算、大數據、物聯網、人工智能等領域技術的快速發展，深刻影響著工業組織形態和社會組織形態。2017年11月，國務院印發《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》，加強頂層設計，同時，信息技術的快速發展，數字化、智慧化滲透到企業管理的全過程，使得工作組織形式、管理方式發生根本變化，勞動者也不再受到地域的限制，新的組織形式應運而生。

3.實施創新驅動發展戰略

黨的十九屆五中全會提出“堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐”，我國“十四五”時期以及更長時期的發展對加快科技創新提出了更為迫切的要求。作為黨和國家最可依靠的力量，國有企業要以組織建設、體制機制建設保障深入實施創新驅動發展戰略，讓科技創新成果源源不斷涌現出來，為建設世界一流能源集團提供科技創新的動力引擎。

三、組織變革前公司面臨的問題與挑戰

隨著“科改示范行動”工作的不斷推進，信息技術的快速發展，智慧企業建設，以及大數據和人工智能的廣泛應用，對公司原有的業務模式、組織結構和人才機制提出了新的要求，需要公司通過組織變革以提升應對市場變化和發展需要的能力。

業務部門方面，原有事業部結構難以適應客戶需求的快速變化和新技術發展要求，智慧企業建設的快速發展，使得事業部之間重疊交叉情況增多，客戶群存在一定的重合，事業部間市場協同難度大，難以形成合力；研發力量分散，在研發中心和事業部存在研發路線不統一的情況，造成沖突；事業部內設二級部門，管理層級較多，對客戶需求響應不及時，項目經理權責弱化。

職能管理方面，原有的職能部門橫向協同不足，職能部門猶如一個個林立的碉堡，很多部門只關注自己所分擔的任務，本位主義明顯，缺乏為整體項目和顧客需求負責的主動意識。因此，改革需要打破職能和層級體制的界限，直達客戶，真正做到以客戶為中心。

四、國能信控公司的組織變革實踐

公司堅持以問題為導向，與一流企業進行對標、與市場機會進行對標，堅持頂層設計與基礎架構探索相統一，打破原有事業部的邊界，建立網絡型組織，完成業務流程再造和機制創新同步實施的組織變革。

1.完成“客戶導向、敏捷型、項目制、強協作”組織變革

事業部制為網絡型結構，成立項目管理部（PMO）統籌協調項目資源，確保項目組中營銷、研發、交付的人員力量配備。向項目組充分授權，快速響應用戶需求，提升項目管理精細化水平，強化項目的監督考核激勵，確保“項目”這個基本的利潤單元能夠被充分激發，提升客戶滿意度；職能部門由重管控向管控+賦能管理方向轉換，將組織內部其他部門及人員看作“用戶”，將職能部門工作看作是一項項服務輸出，將工作重心移向如何更高效地支持一線團隊。轉變職能考核方式，由重基礎管理轉向價值創造，將降費增效、改革創新、服務提升等體現價值創造的主要指標作為職能部門主要考核指標。

2.堅持以流程再造和制度建設為主線

為了能使新的組織機構和管理理念發揮效用，公司同步堅持以流程再造和制度建設為主線，加強軟實力的提升，系統地制定了規章制度“立改廢”計劃，完成新建及修訂制度53項，修訂發布新流程119項，以制度和流程確保新的組織能夠高效運轉，實現了“業務部門項目化、職能部門平臺化，平臺服務化”。

3.健全市場化選人用人機制

組織開展中層干部內部公開選聘，在干部職數持平的前提下平級職務調整9人，提拔任用8人，降級使用2人，免職1人。進一步優化了員工多通道職業發展體系，修訂了全員績效管理辦法，建立了人員退出機制，獎優罰劣，建立不勝任人員的退出程序。真正實現了崗位能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減、崗薪聯動調整的市場化人才管理體系。

4.加強科技研發機制建設

加大科技投入為技術創新提供資金保障，健全相應的監督管理機制，強化科技經費管理。進一步凝聚產品戰略和研發目標，以市場為導向明確產品研發戰略，推進IPD管理體系建設，從流程重整和產品重整兩個方面縮短產品開發時間，提升研發費用投入效率。將科技研發任務按照項目制進行管理，加強階段評審與檢查，進一步加強科技成果與知識管理，持續激發創新動能，不斷完善首席師、內訓師機制。依托智慧企業重點項目建立集團首席師祝敬偉創新工作室，持續加強青年英才培養，強化科技人才三支隊伍建設。

5.建立“以價值創造為導向”的激勵機制

建立與兩利三率等主要指標聯動的工資總額管理機制，建立“以價值創造為導向”的即時激勵體系。針對科技研發、項目管理、市場營銷、職能管理建立專項考核激勵機制，確保激勵精準、有效；堅持短期激勵與中長期激勵相互補充。2019年通過國資委平臺實施了崗位分紅激勵，目前正在推進股權激勵方案的制定，針對高管人員、科研人員、技術骨干建立“風險共擔、利益共享”的中長期激勵機制，充分激發組織活力。

五、結語

目前，公司組織變革效果初步顯現，公司管理協同能力、組織活力、業務能力和市場表現均顯著提升，支撐公司在疫情不利的影響下實現了營收和利潤的同比增長，為下一步更好地完成“科改示范行動”各項改革任務積勢蓄力。通過國能信控公司組織變革思考與實踐希望可為國有科技型企業提供一些可參考的組織變革思路和方法，有助于國有企業改革向縱深推進。