基礎管理建設方法和策略的探索與研究

林 莉

（中國石油工程建設有限公司，北京 100000）

1 公司基礎管理的短板和突出問題

公司基礎管理的短板和突出問題表現：1.質量管理，產品、工程、服務質量、用戶滿意度并非100%；2.標準化管理，標準制訂與科研結合不夠密切，整體技術水平不高，實施的有效性、及時性不強；3.流程管理，個別環節業務管理職責定位不清、職責交叉、多頭管理。個別管理流程缺乏責任主體、缺少監督考核環節；4.制度建設，制度結構不夠優化，特別是原有制度中存在多項制度內容交叉重復。

2 解決問題的途徑與方法

面對短板與不足，公司以解決基礎管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，利用各種載體，把基礎管理建設與日常工作有機融合，將管控機制進一步完善，以確保管理制度進一步健全，流程進一步優化。強化向管理要效益理念，培養“嚴謹求實”的工作作風，加強基層建設、基礎工作和基本功訓練，以全員創造價值、持續改進為指導，全面梳理優化工作流程20 項;有效運用精細化管理方法，建立系統、科學、實用的標準29 項，進一步夯實管理基礎。

3 基礎管理的研究目標、研究內容及成果描述

3.1 總體研究目標

建立健全企業質量指標體系，完善質量統計、考核和激勵機制，探索建立一體化管理模式，提高管理效率；建立健全企業計量管理制度，確保各類計量器具配備全面滿足生產經營需要，公司計量標準裝置穩定運行；進一步完善企業標準體系；做好流程管理的頂層設計，做到職責定位明確，管理界面清晰；持續推進制度修訂，強化落實制度監督；制訂出臺公司5S 現場管理規范，建立公司5S 現場管理的動態資料庫；通過研發并推廣公司項目管理信息系統（PMIS），實現公司EPC 項目管理的標準化、規范化和可視化，提高公司整體項目管理水平。

3.2 主要研究內容（包括專題研究內容）

質量管理體系的整合，提高公司質量管理體系運行的國際化水平，檢定站建設和計量標準器具更新，提高海外計量器具檢定保障力度。建立與完善公司的標準體系，梳理與完善內控手冊以外的業務流程，流程全面覆蓋公司所有管理業務。建立健全的制度管理機制，制度體系的完善優化。“5S”管理方面，公司統一的“5S”現場管理規范。信息化建設方面，公司項目管理信息系統（PMIS）的研發并上線試運行。

3.3 研究工作總結

成立課題組，制定方案和任務分解。結合質量和HSE兩個體系整合，體系審核、推進評審等工作，以“基礎管理建設工程試點工作方案”和“基礎管理提升年活動方案”的方案實施為主線，以“QHSE 體系整合，制度完善、匯編，內控流程管理”為主要內容，精心組織，統籌部署，周密安排，扎實有序推進公司“基礎管理提升”活動的深入開展。超前策劃方案，穩步推進實施。在全面貫徹實施《集團公司開展管理提升活動工作方案》的基礎上，下發以“質量、安全體系整合，制度完善、匯編，內控流程管理”為主要內容的《公司“管理提升活動”實施方案》，在全公司范圍內組織開展管理提升活動，并召開管理提升工作專題會議，予以安排部署。利用開辟專欄、網絡媒體等多種途徑，宣傳公司管理提升活動相關情況，增強廣大干部員工的責任感和使命感。共有約50 余篇管理提升工作方面稿件在各媒體刊發，《中油工程》刊登相關報道160 余篇。對各單位的活動開展進行指導和督查，重點是強化規章制度和活動方案的執行力，確保有效執行；及時總結并推廣在活動中涌現的好經驗、好做法；對活動中出現的問題和不足，有針對性地提出意見和建議。對活動情況進行檢查，提煉成果，總結活動中成熟的經驗與做法，并在今后基礎管理建設工程中加以全面推廣。

3.4 對外合作執行情況

結合公司自身實際，開展自我診斷、分析、查找問題以及對標分析等方式的活動。赴中東同英國的Petrofac 進行全面對標,形成對標分析專題報告；又結合HSE 體系推進深化工作，同杜邦公司進行HSE 專項對標，指導公司管理提升活動的目標設定和發展規劃。

3.5 取得的主要成果

1.國內：提煉公司多年EPC 的實施經驗，形成中國石油天然氣集團公司級《煉油化工建設項目EPC 總承包管理規范》。2.國外：在總結前期項目管理經驗的基礎上，對“總-分項目管理模式”和海外現場“5S”管理進行總結，編制了分公司層級的《質量管理分冊》，形成公司《5S 現場管理實施辦法》；對上、下游一體化項目進行總結提煉，形成乍得油田地面建設工程及煉廠工程上、下游一體化項目管理的典型案例。3.質量、計量管理方面：統一建立適宜、可控的公司第五版質量管理體系文件；進一步細化形成更具區域特色、更具體適用的中亞地區（俄文版）、非洲地區（法語版）體系文件；編制《公司計量管理辦法》和《公司計量器具A、B、C 分類管理辦法》。4.標準化方面：完善企業標準體系。5.5S 管理方面：制定公司統一的《5S 現場管理實施辦法》。6.信息化建設：完成公司項目管理信息系統（PMIS）的研發并上線試運行。7.編寫、出版《國際工程項目質量管理》教材。

3.6 取得的主要創新點

1.《煉油化工建設項目EPC 總承包管理規范》為集團公司級標準。2.《國際工程項目質量管理》教材已被集團公司采用,定為集團公司級培訓教材。

3.7 現場應用情況

按照公司《基礎管理建設工作實施方案》，公司各單位部門緊緊圍繞七大方面40 個課題積極開展工作，已全面完成40 個課題任務，收到很好成效。以上工作的初步成果是：形成的《公司計量管理辦法》、《公司計量器具A、B、C 分類管理辦法》、《5S 現場管理實施辦法》、公司項目管理信息系統（PMIS）、《國際工程項目質量管理》教材等已在集團公司范圍內應用；《煉油化工建設項目EPC 總承包管理規范》該規范可以在集團公司內部總承包項目中推廣應用。

3.8 組織管理情況

按照統一領導、分級負責、精干高效的原則，公司成立以黨政一把手為組長的領導小組，所屬各單位和各職能部門明確由行政主要領導掛帥，加強對管理提升工作的組織領導。公司以文件形式明確領導小組、工作辦公室及各相關責任部門和責任人的工作責任。公司制定《管理提升活動考核評價辦法》，每季度對各單位管理提升活動開展情況進行一次督查、考評，力爭做到：思想不放松，力度不減弱，標準不降低，考評不手軟，確保管理提升活動各項任務的全面完成。

4 基礎管理建設的方法和策略

基礎管理建設，建立長效機制是關鍵。把基礎管理建設不斷引向深入，努力將“示范提煉為規范，標桿提煉為標準，經驗提煉為制度”，盡快形成“集團公司工廠化EPC項目管理規范”；基礎管理建設，提升基層黨建是根本。創新基層黨組織設置形式，完善出臺建設標準和指導意見，結合“基層建設千隊示范”工程和“五型”班組建設活動，完善工作機制，加大資金投入，改善基層工作、生活、文化環境，充分發揮基層組織戰斗堡壘作用；基礎管理建設，以提升素質為發展目標。拓寬人才成長渠道，加大激勵措施，健全崗位序列，充分調動員工立足崗位提素質、強本領、做貢獻的積極性。加大各類人才引進政策支持，完善科學的人才評價體系和動態化人才盤點制度，完善員工培訓與發展的基礎制度；基礎管理建設，以體系建設為發展護航。按照“13361”的總體思路，以建設自主管理的安全文化為目標，探求HSE 體系建設EPMCC 全生命周期的安全管理的規律和特點，不斷完善工作制度和流程，提高安全管理的預見性，最終實現HSE 科學理念內化于心到外化于行的深刻轉變；基礎管理建設，以深挖細琢降采購成本。推進物資采購的精細化管理，規范物資采購行為，鞏固集中采購成果，修訂完善駐廠監造、出廠檢驗、清關運輸、現場驗收等管理制度，推進物資采購管理信息化系統上線，在提高集中采購效率、降低采購成本、盤活庫存等幾個方面深挖細琢，多措并舉；基礎管理建設，以細化創優上工作水平。在做好國優質工程創建的同時，探討、鼓勵國際工程項目爭創所在國國家級獎項，特別是總統獎/總理獎。

5 基礎管理建設效果評價

2012 年6 月至今，公司以基礎管理建設活動為契機，夯實管理基礎，強化管理創新，全面提升管理水平。認真總結經驗，從源頭入手，悉心查找基礎管理建設中存在的短板和薄弱環節，在強化制度管理的同時，探索行之有效的工作方法，建立扎實的基礎管理常態監督和管控機制。公司基礎管理工作進一步規范，基礎數據和信息一致性逐步完善，公司整體管理水平得到有效提升。

6 結語

基礎管理建設貴在堅持。審視公司開展基礎管理建設的具體實踐，從公司單個業務來說，哪一項都不復雜，但綜合起來，卻不像表面看上去那么簡單。國內分公司、海外分公司和公司總部“海量”業務的周期性、客戶群體的多樣性、業務類別的繁雜性，都決定了基礎管理建設的持久性。基礎管理建設不是權宜之計，必須時時抓、事事抓、處處抓、人人抓。只要切實做到這“四抓”，才能實現全面提升和早日建成國際一流石油工程公司的戰略目標。