國企績效考核方案有效落地的改善措施探討

楊國慶

（云南建投第四建設(shè)有限公司，云南 昆明 650217）

在目前的國有企業(yè)人力資源管理過程中，績效考評結(jié)果成為選人用人的重要依據(jù)，績效管理的重要作用日益凸顯。經(jīng)過長期的管理實(shí)踐，國有企業(yè)的績效考核形式越來越規(guī)范，與此同時(shí)，大部分國有企業(yè)的績效方案會跟隨其經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，績效考核方案的設(shè)置也越來越靈活。為使績效管理這一戰(zhàn)略助推器順利起作用，避免績效考核流于形式，需要有效解決阻礙績效方案執(zhí)行過程中存在的問題，采取有效措施保障績效方案的落地，助力國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

一、國有企業(yè)績效考核方案執(zhí)行的現(xiàn)狀

1.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

目前國有企業(yè)對績效管理的有效性越來越重視，卻沒有意識到績效管理的有效性關(guān)鍵在于績效考核指標(biāo)的設(shè)置和應(yīng)用水平。首先，在績效指標(biāo)設(shè)置上，沒有參照企業(yè)以往業(yè)績或?qū)?biāo)業(yè)績指標(biāo)，缺乏合理的指標(biāo)可行性分析報(bào)告，目標(biāo)值不是設(shè)置過高，便是設(shè)置過低；其次，在績效指標(biāo)選取上，定性指標(biāo)占比高，定量指標(biāo)占比低，由于涉及員工方方面面的過細(xì)指標(biāo)太多，必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響，是造成績效考核走過場的重要原因；再次，績效考核指標(biāo)未做階段性分解，或階段性分解目標(biāo)不清晰、不合理，此時(shí)，難度較大的業(yè)績指標(biāo)容易催化被考核人的畏難情緒和無形的工作壓力，不利于工作的積極開展；最后，績效考核“崗標(biāo)”分離，未考慮到多因一果的情形，容易將某一個(gè)需要多崗位努力才能完成的指標(biāo)安排到某一個(gè)被考核人身上，或?qū)⑵渌麔徫黄鹬饕饔玫闹笜?biāo)安排到另外一人身上，張冠李戴，容易造成考核的不公平性?？傊冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置不合理是制約績效考核有效落地的重要影響因素之一。

2.績效考核形式單一

近年來，國有企業(yè)績效考核越來越正規(guī)，但是，在考核形式方面依然沒有實(shí)現(xiàn)多樣性和客觀性。國有企業(yè)目前普遍采用的是單一的“自我總結(jié)”加“上級評估”的考評方式，從公平性角度來講，不能客觀地反饋員工的業(yè)績完成情況，具有片面性；從實(shí)施效果上看，即不能達(dá)到KPI考核模式的效率性，也不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理考核模式的戰(zhàn)略牽引性，更不能實(shí)現(xiàn)360度考核模式的全面客觀性，有效性幾乎沒有。因此，目前國有企業(yè)的考核形式不能說是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作、只能算績效考核當(dāng)中的一個(gè)步驟，形式化足夠，但同時(shí)也弱化了考核的作用，總的來說就是“有績效沒考核”，績效考核缺乏權(quán)威性，導(dǎo)致績效方案的有效落地受到明顯的阻礙。

3.績效溝通不夠充分

國有企業(yè)績效目標(biāo)達(dá)成在一定程度上主要依賴于行政指令，但行政指令的效用有限，并不能提高員工工作積極性和責(zé)任感，主要原因在于績效溝通得不充分。首先，績效目標(biāo)制定缺乏充分的溝通，在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，僅對績效考核目標(biāo)做簡單的博弈，未對經(jīng)營目標(biāo)具體達(dá)成的核算口徑、考核范圍等重要信息進(jìn)行溝通，導(dǎo)致在考核收官階段經(jīng)常在業(yè)績核算方面出現(xiàn)爭議，員工迫于無奈接受考核結(jié)果，極大地打擊了真正優(yōu)秀員工的工作積極性；其次，考核過程缺乏問題溝通與調(diào)整機(jī)制，在績效方案執(zhí)行過程中無法及時(shí)糾偏糾錯(cuò)，脫離考核的初衷；再次，績效考核方案宣講不到位，員工對于績效的核算標(biāo)準(zhǔn)理解不到位，公司沒能充分聽取員工意見，容易出現(xiàn)勞動糾紛；最后，績效結(jié)果面談缺失，員工在年終只能得到考核結(jié)果，對于下一步工作改進(jìn)方向，在員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間不能取得有效共識，也同樣損害績效考核方案的執(zhí)行。總的來說，績效溝通是績效方案有效落地的關(guān)鍵舉措，不能長期缺失。

4.考核結(jié)果未合理應(yīng)用

績效考核結(jié)果作為人員選拔、任用、薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，在國有企業(yè)一直以來未得到很好的應(yīng)用。首先在晉升層面，主要根據(jù)工作年限、經(jīng)歷作為決定性因素，績效考核結(jié)果影響甚微，在一定程度上削弱了績效考核的權(quán)威性；其次，目前國有企業(yè)除晉升調(diào)薪外，常規(guī)調(diào)整主要發(fā)生在員工工齡增加的時(shí)候，績效調(diào)薪渠道未得到暢通，嚴(yán)重地影響高績效表現(xiàn)的員工工作積極性。由此可見，國有企業(yè)的績效考核結(jié)果未得到合理應(yīng)用，影響到了績效方案的落地執(zhí)行。

5.業(yè)績數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作繁重

目前，大部分國有企業(yè)控股公司眾多，業(yè)績數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作十分繁重，影響績效考核落地執(zhí)行。一方面體現(xiàn)在國有企業(yè)在業(yè)績數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)需要層層分級和匯總，需要考慮被考核人的管理權(quán)限、任職時(shí)間、匯報(bào)層級等多方面因素；另一方面，國有企業(yè)業(yè)務(wù)體量普遍較大，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)通常是百萬級別，數(shù)據(jù)出錯(cuò)率對績效收入影響太大，數(shù)據(jù)復(fù)核尤為重要，但同時(shí)數(shù)據(jù)復(fù)核工作任務(wù)量較大，對于績效管理部門來說是不小的壓力。因此，國有企業(yè)在進(jìn)行年終考核時(shí)，不會嚴(yán)格按照績效方案執(zhí)行，而普遍采用預(yù)估數(shù)據(jù)，在一定程度上弱化了績效考核的有效性。

二、國有企業(yè)績效考核方案有效落地的改善措施

1.構(gòu)建完善的績效考核指標(biāo)體系

國有企業(yè)績效考核方案的落地，最重要的是構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系。一是平衡好定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的權(quán)重，不能完全是剛性的定量指標(biāo)，也不能全盤的定性指標(biāo)，合適的權(quán)重比應(yīng)該是8：2，既保證了績效考核指標(biāo)的客觀性，還可預(yù)留考核的彈性；二是組合好保底指標(biāo)和突破性指標(biāo)，目標(biāo)不能遙不可及標(biāo)，但同時(shí)也不能止步不前，在日常操作過程中，可以設(shè)置50%以上的保底考核指標(biāo)，給予員工安全感，減少考核阻力，與存量薪酬水平掛鉤，保持一定的激勵性，設(shè)置50%以下的突破性指標(biāo)，保證員工跳一跳能達(dá)到，同時(shí)鏈接增量水平，保持高度的激勵性；三是安排好常規(guī)性工作和項(xiàng)目性工作，針對工作流程相對固定、清晰的崗位，應(yīng)該以常規(guī)性工作為考核對象，設(shè)置以結(jié)果性指標(biāo)為主的方案，而針對工作流程前置或后置、不直接貢獻(xiàn)業(yè)績的崗位，應(yīng)設(shè)置過程性指標(biāo)，關(guān)注其幫助業(yè)績轉(zhuǎn)化的過程性指標(biāo)，以避免績效考核的“崗標(biāo)分離”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核。總之，績效考核指標(biāo)體系是指引績效考核方案落地的關(guān)鍵，決定著績效考核的方向，支撐著國有企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施。

2.采用靈活全面的考核方式

國有企業(yè)需要摒棄單一的績效考核模式，才能使得績效考核更加客觀。對于職能支持或后勤部門，可以引入360度考核法，從多渠道評估員工行為表現(xiàn)，增加考核的權(quán)威性和公平性，在業(yè)務(wù)部門，可以采用OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）這一靈活的考核方式，根據(jù)業(yè)務(wù)市場的環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整考核方向?？傊瑔我坏目己朔绞讲贿m合目前國有企業(yè)的發(fā)展要求，靈活全面的考核方式才能支撐績效方案的戰(zhàn)略引導(dǎo)地位。

3.構(gòu)建有效的績效溝通與反饋機(jī)制

績效考核的目的是績效改進(jìn)，績效溝通是績效改進(jìn)的關(guān)鍵途徑，國有企業(yè)需要構(gòu)建有效的績效溝通與反饋機(jī)制，在績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行充分的溝通，同時(shí)定期的績效復(fù)盤和經(jīng)營例會是必不可少的。在制定績效目標(biāo)時(shí)，需要對績效目標(biāo)、考核周期、考核方式、核算口徑等重要內(nèi)容多次溝通反復(fù)驗(yàn)證，并形成書面的業(yè)績承諾書。在績效考核過程中，通過定期的經(jīng)營例會，進(jìn)行業(yè)績進(jìn)度復(fù)盤，對業(yè)績不達(dá)標(biāo)的原因進(jìn)行分析，尋求解決方案。在績效考核周期結(jié)束后，及時(shí)對被考核人進(jìn)行績效結(jié)果反饋和面談，指出表現(xiàn)優(yōu)秀的部分和待改進(jìn)的地方，并對下一考核周期內(nèi)的目標(biāo)提出期許，形成閉環(huán)管理。如此，才能使績效方案真正有效落地。

4.合理應(yīng)用績效考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的應(yīng)用對于國有企業(yè)來說至關(guān)重要，需要形成“因果”聯(lián)動機(jī)制。在薪酬調(diào)整方面，改變“被動加薪、不降薪”的模式，使績效考核結(jié)果和加薪形成“聯(lián)動”，實(shí)現(xiàn)薪酬能增能減。在職位晉升上面實(shí)現(xiàn)“以作為求地位”，例如，持續(xù)考核成績優(yōu)秀的員工可優(yōu)先晉升，在培訓(xùn)資源方面，向績效優(yōu)秀的員工傾斜，實(shí)現(xiàn)人力資源的開發(fā)。總之，績效考核結(jié)果的應(yīng)用需要合理安排，有的放矢。

5.利用信息化手段簡化業(yè)績數(shù)據(jù)核算過程

信息化手段對于業(yè)績數(shù)據(jù)核算效率的提升有著決定性的作用，為提高績效考核的即時(shí)性、準(zhǔn)確性，權(quán)威性，績效管理信息系統(tǒng)是十分有必要搭建的。一是績效管理系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程操作和自動核算功能，極大地提高績效考核效率；二是績效管理系統(tǒng)可通過設(shè)置實(shí)現(xiàn)考核流程的自動化發(fā)起和結(jié)束，可節(jié)省一部分人工成本；三是績效管理系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)保密功能，提高了績效考核的公正性；四是績效管理系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化，讓管理人員對于公司業(yè)績達(dá)成情況一目了然?？傮w來說，信息化手段是績效考核落地最好的助推器。

三、結(jié)語

綜上所述，績效方案的有效落地對國有企業(yè)的來說十分重要，績效方案是國有企業(yè)戰(zhàn)略路徑的載體，因此需要構(gòu)建完善的指標(biāo)體系、考核體系和反饋與應(yīng)用體系，做好國有企業(yè)的績效方案落地工作。