基于EVA的國有商業銀行績效考核研究

馬家興

（中國銀行股份有限公司溧陽支行，江蘇 常州 213300）

在我國國民經濟中國有商業銀行占據著重要的地位，隨著現代化不斷完善和發展，銀行通過存款、貸款和理財等多種方式為廣大居民提供融資、金融拓展等業務服務，為國民經濟發展提供了重要的基礎保障。近些年，我國金融領域改革取得了重大的成果，國有商業銀行的管理體系也在不斷地完善和發展，推動了現代化銀行體系的改革發展。在商業銀行改革發展的過程中，很多銀行在不斷地對自身管理架構進行完善和優化，通過EVA管理模式進行銀行內部的業務重構。基于此，本文就以EVA管理體系下國有商業銀行績效管理為主要研究內容，對其進行分析和討論。

一、EVA概述

EVA是英文Economic Value Add的縮寫，是經濟增加值的意思，是現階段一種通用的衡量業績的重要指標。經濟增加值主要是通過系統對商業銀行經營數據進行分析和統計，從而全面地體現經營情況，并為股東創造更多的經營利潤。

另外，EVA的公式性定義主要是指企業的稅后凈利潤除去企業已經投入的資本成本之后的剩余價值。其中的投入資本成本主要指的是股權資本，也就是資本總額，例如，債務資本、權益資本等等。

EVA的具體計算公式為：EVA=NOPAT-（WACC*TC）

其中NOPAT為商業銀行的稅后凈利潤、WACC為資本成本率、TC為占用的資本總額。通過EVA概念及計算公式可以發現，與傳統的考核會計利潤相比，EVA考核計量了相關的資本占用，同時EVA為導向的考核考慮了非預期損失，考核指標更具有科學性和穩健性。

二、國有商業銀行以EVA考核為導向的必要性分析

1.從全局把控商業銀行風險控制

在銀行經營發展的過程中，風險防范是最為重要的一部分，其可以直接影響銀行經營發展的穩定性和全面性。特別是國有商業銀行，在傳導國家金融政策、承擔社會責任方面具有更加突出的作用，更應當穩字當頭，實現全面深化風險管理考核指標體系的構建。現階段，以計提撥備的方式來應對預期損失的風險計量方式已經被商業銀行所接受，相關的考核手段也已經較為成熟。但事實上，隨著外部經濟形勢和商業銀行內部經營環境的不斷變化，績效考核過程中僅考慮預期損失已經無法適應新時期商業銀行的風險控制。因此，在經濟資本概念上進行考核的EVA指標，不僅考慮預期損失，也涵蓋了非預期損失，較傳統的考核框架更加具有先進性，也更利于國有商業銀行的穩健發展。同時，大額不良資產的清收對于EVA的提升具有立竿見影的效果，在EVA為考核導向下，更加有利于提升國有商業銀行不良資產清收的積極性，有利于國有商業銀行資產質態的持續改進。

2.量化管理提升全員共識

現階段，我國國有商業銀行的現行績效考核指標體系設計，仍然沿用了自上而下的層級信息渠道，考核體系及考核目標傳導性較差且不易形成全員共識。首先，在經營管理方面，現行的績效考核體系中，經營管理者主要是在商業銀行管理組織框架內部來實施業績創造，缺乏有效的信息反饋渠道，使得經營管理者缺少從全局角度優化過程管理的有效抓手。其次，在員工的績效考核信息反饋方面，員工們的反饋并不積極，甚至是存在一定程度的缺失，導致銀行員工的意見訴求不能更好地體現在績效考核體系中。同時，員工的價值貢獻沒有辦法更好的量化，直接影響到銀行員工們業務拓展和開發的主動性和積極性，最終影響商業銀行整體業務的發展。

3.提升考核的科學性和全面性

在國有商業銀行現行的績效考核評價體系中，仍然較為注重財務指標評分體系。一方面，財務指標體系多種多樣，且外部經濟形勢不斷變化，重點財務指標隨著外部經濟和政策環境的變化很可能不再重要。因此，對于財務指標考核的選取具有較高的要求，且相應權重需要動態調整。如果財務指標選取與經濟環境存在偏差或未做到動態調整，那么財務指標考核本身的科學性也會受到影響；另一方面，在重視財務指標的考核體系下，對銀行發展戰略有影響的非財務指標在考核體系中權重設置比較低。比如，客戶保持率、市場占有率和員工滿意度等，這些非財務性的指標權重占比并不高，這樣就導致績效考核的結果成為一種經營成果的體現，并沒有將銀行長遠的發展前景和銀行全面的發展成果體現出來。

在EVA考核導向下，盡管EVA最終是量化結果，但涵蓋了較高的過程管理要求，同時，客戶保持率、市場份額、員工工作積極性等非財務指標，對于最終EVA指標的高低也會產生實質性影響。因此，最終對于國有商業銀行管理者在重要的非財務指標考核權重設定方面，形成了倒逼效應，使國有商業銀行能夠更加注重管理的精細化。

三、EVA考核導向下國有商業銀行績效提升的政策建議

1.轉變發展理念，拓展輕資本型中間業務

在EVA的考核機制下，減少經濟資本占用是提升EVA的重要手段，而發展輕資本型中間業務則是減少經濟資本占用的有力抓手。由于粗放式的放貸需要占用大量的經濟資本，在商業銀行貸款利率競爭白熱化的階段，在不考慮貸款信用風險的情況下，純粹的放貸對于商業銀行的EVA貢獻度正在逐步降低。而輕資本型中間業務無須占用經濟資本，相較于信貸投放等資產業務而言，也無須考量信用風險和不良損失，節約了相關的信用風險管理和不良清收的成本。在拓展輕資本型中間業務的過程中，一是要提升服務意識和服務水平，回歸商業銀行金融服務提供者的本質。在產品同質化的情況下提供差異化服務，從而提升自身的同業競爭力；二是發揮渠道效能，優化網點布局，為拓展輕資本型中間業務提供有效物理支撐；三是提升業務專業性，結合自身特點打造招牌業務，形成行業口碑，產生客戶的自然增長來源。

事實上，轉變發展理念，拓寬輕資本型中間業務，既是EVA考核導向的要求，也是適應當前經濟新常態的現實舉措。在現有經濟大環境下，隨著LPR不斷下行，商業銀行的利差在逐漸收窄，傳統的吸儲-投放-吃利差的發展模式已不在適應當前的經濟環境。因此，商業銀行，特別是國有商業銀行應當轉變發展理念，積極謀求轉型變革，并注重拓展中間業務。

2.注重EVA的精細化過程管理

EVA受到違約風險暴露、違約概率、各業務類型的風險權重、底線回報率等多因素綜合影響，因此，提升EVA績效是一項系統性工程，必須做好事前、事中、事后的精細化過程管理。事前管理：商業銀行應當在資產業務發起時，將項目的EVA情況作為必要的審批要件上報作為判斷依據，如果擬上報項目的EVA低于設定的目標值，則應當通過改善利率定價、增加擔保品等風險緩釋手段，或提升派生業務綜合收益等手段降低經濟資本占用；事中管理：應當動態關注授信客戶在銀行內部信用評級的變化，并根據信用評級的變化適時調整授信策略或定價策略；事后管理：應當做好項目的EVA后評價工作，并重點關注EVA為負的產品和客戶，及時調整產品結構和客戶授信策略，對于經濟資本占用較高、綜合收益貢獻較低的客戶，視情況做好壓降及退出工作。

此外，由于EVA是在會計利潤的基礎上考慮了經濟資本成本占用的問題，影響商業銀行會計利潤的要素也會影響到EVA。因此，商業銀行應當注重信用風險管理和不良資產清收工作，注重授信客戶的貸后管理工作的時效和質效，切實將資產質量問題導致的EVA負面影響降至最低。

3.提升管理的全面性

盡管EVA為導向的商業銀行考核最終體現為量化指標，但提升EVA不僅僅要注重財務指標的管理，也要注重非財務指標的管理，即提升管理的全面性。一是要提升管理效能，將提升EVA融入員工工作的每個流程，要將“做前先算”“做后驗算”形成工作文化，持續提升EVA管理的精細化；二是注重數據治理工作，及時清理各類到期的表外業務（保函、信用證等），減少不必要的經濟資本占用；三是加強時間節點管控，做好月末、季末、年末的重要考核時點的余額管控工作，特別是貿易融資、銀行承兌匯票、跟單信用證等靈活性較大的產品，合理控制到期日，利用時間差做大日均資產規模；四是提升人員綜合素質，商業銀行間金融產品的同質化現象已經無須避諱，后續商業銀行的競爭必然是服務的競爭、專業性的競爭。因此，人力資源作為核心競爭力的重要載體必將發揮更大的作用，在EVA提升層面，商業銀行人員綜合素質的提升表現為產品設計和營銷能力、議價能力、風險管控能力的全面提升，從而促進EVA的提升。

四、結語

綜上所述，科學有效的績效核評價體系可以推動國有商業銀行的健康、穩定發展。但是，在構建EVA績效考核體系中，國有商業銀行仍然存在一些不足和問題，所以，不斷完善國有商業銀行的EVA績效考核體系，成為國有商業銀行提高自身發展水平和市場競爭力的重要保障。同時，在商業銀行的發展過程中，需要以EVA為導向，轉變發展觀念、做好精細化過程管理、提升管理的全面性，從而切實提升自身績效，充分參與市場競爭。