職能部門與業務部門考核差異現象的思考與建議

文｜熊 杰

在許多企業對內部各部門的績效考核實踐中，職能部門和業務部門的考核結果常常出現較大差異。本文基于績效管理的根本目標和基本原理出發對這一差異現象進行原因分析，提出解決建議。

在許多企業的績效考核實踐中，職能部門和業務部門的考核結果常常出現較大差異。職能部門的考核波動小，很少出現很高或很低的考核結果；如遇到企業業績不佳的年份，經常出現職能部門的考核成績普遍優于業務部門，甚至大部分業務部門考核不合格的同時大部分職能部門卻考核優秀的極端差異現象。于是企業管理者們采用將職能部門的考核成績直接與企業利潤等業績指標或者與業務部門成績綁定來解決這一問題，企業利潤高或業務部門考核好則職能部門考核好，反之，則職能部門考核差。

企業開展績效管理的根本目標是不斷提升組織績效?？冃Ч芾硪话惴譃榭冃в媱?、績效輔導、績效評價和績效結果反饋和應用四個環節，運用四個環節的依次實施構成一個循環上升的閉環，來達到不斷提升績效的目的。在具體實踐中，要讓這個循環真正起作用，有如下三個關鍵工作。

1.績效計劃要科學：部門目標清晰可衡量，部門目標與企業目標之間有邏輯上較為可靠的關聯度，部門目標有挑戰性，部門目標有一定可控性。

2.評價要準確：依據約定的規則和標準進行評價，定量數據要真實、可靠、客觀，定性評價要相對公平公正，符合實際情況。

3.績效反饋和運用要得當：績效評價結果及其理由要讓被評價者清晰地知曉；被考評人要基本認同考評的公正合理性，評價結果要與獎金、晉升等激勵措施有效掛鉤。

職能部門和業務部門考核結果偏差合理已否，關鍵是看績效考核結果是否相對客觀、真實反映了職能部門的績效水平，看績效結果是否有利于提升整個組織的績效。

有些情況下，職能部門績效好于業務部門是合理的。主要包括以下幾個方面：

1.以獨立監督為核心職能的職能部門（例如審計部）其工作與短期業務目標之間沒有邏輯關聯，其績效評價也應保持獨立，否則容易出舞弊。這類部門可能出現績效與業務部門績效存在很大差異的情況。

2.職能部門已經全面履職，為業務提供了非常有力的支持，但業務部門的管理者不勝任，導致其業務指標仍然無法完成。體現在績效考核結果上，出現了較大差異。

3.業務部門目標設立過高、脫離實際，或者出現非常特殊的情形，導致業務部門考核結果很差。而職能部門工作不受特殊情況影響或影響很小。

而在另一些情況下，職能部門績效好于業務部門則是不合理的。主要包括以下幾個方面：

1.以支撐業務部門為核心職能的職能部門的目標設定時沒有體現其應支撐業務的基本邏輯，導致考核無法體現真實績效，結果偏差。例如很多企業對業務目標的分解不深入徹底，只有業務指標數字層面的分解，沒有業務策略層面的分解，更沒有支撐業務策略的職能策略的分解

2.職能部門的目標設定過于寬松，導致考評時成績偏高，與業務部門績效結果差異。例如很多企業業務指標往往由上級企業下達，其他指標則主要靠部門自報。導致業務部門指標主要來自上級要求，職能部門指標則主要來自自身意愿和覺悟。結果自然是：以自報指標為主的職能部門當然績效成績會“更好”。

3.職能部門以定性指標為主，而定性指標評分標準不清晰、評分不嚴、不能拉開差距，導致與業務部門績效結果差異。例如很多企業對定性指標采用部門述職后企業高管集體評分的方式來評價。從實踐上看，由于很多高管管理觀念差異較大，對非自己管轄的部門工作了解不多，或者不太愿意得罪人，甚至故意給自己所管理部門評高分，這些都導致定性指標評價不科學，大多數情況下容易造成評價偏松、拉不開差距的問題。

那么，是否可以通過將職能部門的考核成績與企業業績指標或業務部門成績直接掛鉤來解決這一問題呢？因為這雖然產生了看似合理的考核等級分布，實質上卻違背了考核應當客觀、真實反映部門績效的初衷，達不到促使整個組織績效提升的目的。如要真正從效果上起到更好的作用，還是應從原因出發，在績效計劃等關鍵環節工作作出調整和改變。筆者建議可以考慮以下做法。

1.將職能部門的獎金而不是考核等級與企業業務目標達成掛鉤。這種做法既能保證企業人工成本的一定彈性，促使職能部門更關心業務目標的達成，也更容易讓人心理上接受。雖然企業因效益不佳發給該部門的獎金并不多甚至同比有所下降，但審計監察部門得知企業在考核上對其的肯定，獎金雖然同比減少但相對其他部門仍然多一點，就仍會感到公平，受到鼓舞和激勵。

2.大力加強年初部門目標設定階段的工作。企業主要的業務指標落到業務部門后，要盡量分解到業務策略層，還要盡量考慮完成該目標對職能領域有什么要求，進而轉化為職能部門的目標。業務部門負責人和企業分管業務的領導，應當參與到職能部門績效目標的制定，而不是由職能領域自定。對于職能部門參與較多可控性較強的業務目標，可直接作為該職能部門的考核目標；對于職能部門參與較少可控性較差的業務目標，可將業務目標的達成作為該職能部門得到高分評價的約束條件。例如及時招聘到優秀銷售人員對達成當年稅務行業銷售收入目標起到重要支撐作用，可以將稅務銷售人員招聘及時達成率和新聘銷售人員績效優良率作為人力資源部單獨的考核指標，或者作為該部門在總招聘達成率指標評為優秀等級的約束條件。

3.對業務部門管理者提出在人才管理、費用分析控制等方面的明確要求，提升其通過管理來達成更高業務目標的能力。業務部門管理者往往提拔自業務一線，往往業務能力很強，但綜合管理能力較弱。由于缺少最基本的管理素質和觀念，請他們談談業務目標如何達成，往往就只能談客戶關系、投標策劃等內容，在人才引進、培養、激勵、費用分析、控制等缺乏思路，讓他們提提對職能部門的工作要求和考核建議，經常得不到真正有用的答案。大部分職能部門（特別是支撐業務為核心職能的職能部門），其核心作用不是代替業務部門開展職能工作，而是幫助業務部門管理者更好地開展職能管理或進行職能監控。只有業務部門管理者具備了一定的職能管理觀念和思維，他們才能更好地向職能部門提出支持和監控要求，也才能推動職能部門工作職能的進一步發揮，提升考核的客觀性和準確性。

4.完善年度部門考核程序，增加對各工作領域績效的集體討論、評議和調整環節。在正式開始述職前，高管團隊成員應總結主要業務指標達成情況，分析及其背后的主要原因，從業務指標達成數據分析其內外部因素、從業務部門的人才問題、能力問題、管理問題、風險問題發掘職能領域是否發揮了應有的支撐業務、管控風險的作用，從而讓高管們對企業本年度各重要領域工作亮點和不足心中有數，觀念趨同，減少正式考評中的評分偏差，也能減少在正式述職評分中因述職人只談成績不談問題，口才好占便宜等造成的偏差。增加對各工作領域績效的集體討論、評議和調整環節，如果參與者能開誠布公，對事不對人，從業務指標達成的客觀結果追溯到職能領域的支撐、監管作用，不僅有利于了解企業真實現狀、改善考核，對企業高層增強團結協作、更科學地制定企業未來戰略和經營計劃、促進職能部門和業務部門相互了解和支持等方面也有好處。

5.建立和完善企業考核數據庫。除財務指標外，要把主要的職能領域的數據也納入數據庫進行管理。除了歷史數值，還要把指標定義、計算統計口徑等寫清楚。數據庫的建立和完善，有利于制定更加科學完善的指標和目標尺度，也能降低被考核部門通過每年調整指標數據初始值或者變更統計口徑來獲利的可能性。

6.建立對考核數據進行抽查審計的機制。對于不可避免的部分，即部門的考核數據來自本部門的問題，可以建立對這些考核數據進行抽查審計的機制，一旦發現不合理偏差，就進行調整和適當扣分；發現人為故意造假，則進行干部考核降等、降職、免職等更加嚴肅的處理。提升數據可靠性，減少干部考核舞弊的風險。