集團國有企業(yè)如何加強資金管理

文｜李 巍

對于資金而言，它是國有企業(yè)中較為重要的一個內(nèi)容，只有保障企業(yè)中的資金鏈正常，才能夠讓企業(yè)運行平穩(wěn)。因此，在當前的國有企業(yè)中，只有對每一項資金的應用開展管理，發(fā)展出它最大的價值，才能夠進一步促進國有企業(yè)的發(fā)展。本文主要探討集團國有企業(yè)如何提升資金方面的管理。

從目前的情況來看，隨著我國市場的競爭變得越來越激烈，集團企業(yè)漸漸興起。但是因為集團企業(yè)自身較生產(chǎn)規(guī)模較大，這就在一定的程度上決定著開展資金管理的重要性。而資金管理是一個系統(tǒng)化的管理過程，只有合理地開展資金管理工作，才能夠讓集團企業(yè)的發(fā)展得到提高。

一、國有集團企業(yè)提升資金管理的原則

（一）集中性原則

集中性原則主要指的是企業(yè)集團資金集中管理的重要原則，是其他原則的基礎。在隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展和擴張，其成員企業(yè)分布的地域都十分分散，那么想要對資金開展分散管理不單單有著高額的成本管理，并且應用效率不足。因此，在面對這一種情況，需要開展集中管理的原則，讓集團能夠?qū)崟r地了解到旗下企業(yè)當前的財務狀況，這樣一來才能夠保障集團內(nèi)部對資金進行合理的分配，進而在最大化限度中減少財務的風險發(fā)生。

（二）協(xié)同性原則

協(xié)同性原則主要指在整個企業(yè)集團的內(nèi)部，應當讓每一名成員都能夠開展相互協(xié)作，只有當他們彼此之間融洽，才能夠充分發(fā)揮出資金的協(xié)同效應，進而在一定程度上體現(xiàn)出集團資金集中管理的規(guī)模和效果。

（三）成本效益原則

企業(yè)中的資金想要開展集中管理工作，那么就需要通過對資金的集中管理平臺構建，才能夠使得資金管理體系得到加強。但是在整體的構建工作中往往會出現(xiàn)一些相應的成本，因此在當前，我們就應當按照企業(yè)的實際情況來對資金管理模式進行選擇，從而在最大限度地提升集團企業(yè)的利益。

二、目前集團國有企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）企業(yè)資金管理制度不完善

從目前的情況來看，對于集團企業(yè)而言，在開展資金管理以及管控的時候，諸多的企業(yè)往往都是在這時候開展資金的管理內(nèi)容，這就會使得只有當企業(yè)在出現(xiàn)問題的時候才會開展資金管控工作。這無疑直觀地反映出企業(yè)內(nèi)部資金的管理制度十分不完善，企業(yè)進行項目的投資時并不會有效地做好管理標準的掌控，進而導致企業(yè)在資金的管理中常常處于被動局面。

（二）對資金管理力度較弱

第一，當前在我國諸多的集團企業(yè)中對于子公司的資金管理往往都十分疏忽，嚴重的甚至集團并沒有對旗下企業(yè)的資金進行管控，這就十分容易使得旗下企業(yè)中的資金出現(xiàn)濫用、挪用的情況。另外，部分企業(yè)在開展項目投資工作中并沒有進行有效的投資決策，使得集團企業(yè)對資金并不能進行有效的約束，讓企業(yè)中的資金隨意流向。

第二，部分企業(yè)在開展資金管理的過程中，往往管理方式十分落后。目前隨著我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟的不斷完善和加強，可以發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)原有的資金管理方式已經(jīng)不能夠滿足時代的發(fā)展，這就使得整體企業(yè)的資金管理以及管控工作開展十分不順利，因此，在面對這一種情況時，就需要采用全新的方式對其進行管控和加強。

（三）資金管理失控

當企業(yè)想要開展資金管理的過程中，往往會出現(xiàn)管理失控、信息失真等情況。主要體現(xiàn)在部分的集團企業(yè)不論自身的經(jīng)營狀況如何，內(nèi)部中的報表信息基本都是呈現(xiàn)一致，沒有較為準確和真實的資金信息，讓企業(yè)的管理很難直觀地了解到企業(yè)資金的應用狀況，從而不能做出正確的決策。另外，在諸多的企業(yè)中存在信息失真情況發(fā)生，使得企業(yè)中的資金應用情況并不能真實地呈現(xiàn)，嚴重的甚至會出現(xiàn)部分企業(yè)的管理部門為了能夠追求利益最大化往往會向企業(yè)總部提供一些虛假的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)總部做出的資金使用決策并沒有科學性，讓相關的財務部門不能及時了解到企業(yè)的實時經(jīng)營狀況，這十分不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

三、有效提升集團國有企業(yè)資金管理的方式

（一）通過財務的垂直管控方式加強資金管理

當前，集團國有企業(yè)想要進一步提高對子公司的財務監(jiān)管力度，就需要向子公司派遣專業(yè)的會計人員以及財務人員，以集團企業(yè)的名義對子公司的資金開展管控和監(jiān)督工作，這樣才能夠最大化限度地保障集團企業(yè)的整體發(fā)展不會受到影響。另外，還可以通過派遣相關的人員參與到子公司的投資方案、預算方案中，提高集團企業(yè)對子公司的財務監(jiān)管力度。最后，對于企業(yè)的資金管理而言，我們可以有效地通過集團向子公司的相關權利人進行授權，從而在一定程度上決定資金的調(diào)度以及相關權限，讓企業(yè)集團的資金管理得到正常運用。

（二）構建完善的資金管理制度

從目前的情況來看，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金想要得到高效地運轉(zhuǎn)，那么就需要構建完善的資金管理制度作為基礎。首先，企業(yè)應當結(jié)合自身企業(yè)的特點，從而對資金監(jiān)督以及審核制度等多個方面進行完善，達到加強企業(yè)資金管理的水平。其次，企業(yè)還需要最大化限度地提高企業(yè)內(nèi)部以及外部的審計監(jiān)察力度，對于企業(yè)中項目的運作開展專項審計工作，其中包含項目的立項、使用范圍等等多個內(nèi)容進行指導。最后，如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)違規(guī)以及資金挪用的情況，那么需要對相關責任人進行嚴肅的處理，保障企業(yè)的順利發(fā)展。

（三）構建資金管理制度

有效的構建投資論證制度能夠幫助集團企業(yè)加強經(jīng)濟發(fā)展，投資決策主要指的是在未來可預見的時期中獲取到收益。因此在整個企業(yè)中不論是直接投資還是間接投資，都應當對投資的方案有著充分了解。如果子公司想要開展投資工作，那么首先需要將自己的投資方案上報到集團總部，待總部批準后方可開展投資事項，這樣能夠大大地加強企業(yè)的資金管理工作，也能夠讓企業(yè)朝著更好的方向前進。

（四）明確企業(yè)中的崗位

為了能夠讓企業(yè)更加明確自身在市場中的位置，必須要構建財務和業(yè)務的融合創(chuàng)建平臺，需要依照企業(yè)具體財務管理的情況，對組織結(jié)構進行有效的創(chuàng)新。從企業(yè)管理層的角度來看，企業(yè)必須要加強預算跟資金全過程的宏觀調(diào)控，讓財務部門與企業(yè)部門之間定期舉行座談會，確保各個部門之間的有效交流和溝通，設定出預算管理把控小組，主要就是由財務部門、人力資源部門等工作人員共同組成，依照業(yè)務提供來的市場報價，做出預算調(diào)控表，每一個月展開業(yè)財融合的專題報告，對預算的調(diào)控展開一定的評價分析。構建業(yè)財融合的運轉(zhuǎn)機制對于組織結(jié)構來講也是可以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，科學分配每一個部門之間的崗位和責任明確，清晰領導地位，讓業(yè)務部門與財務部門有效融合在一起，只有這樣才能夠最大限度地保障資金的管理和運用。

（五）改善籌資模式，保障資金的運轉(zhuǎn)能力

對于目前的國有企業(yè)而言，應當進一步加強對債務風險的防范意識，那么就需要在資金體制上進行完善和創(chuàng)新，使得企業(yè)中的活力得以煥發(fā)，因此，我們應從以下幾個方面進行著手：第一，在整個集團中統(tǒng)一財務管理的制度，構建起完善的資金管理條款，對旗下企業(yè)的資金應用需嚴格審批。第二，構建債務風險防范制度，這就需要企業(yè)在內(nèi)部中成立相關的債務風險防范小組，提高對企業(yè)中的債務風險進行規(guī)劃，按照好資金的應用。第三，有效利用信息化方式完善企業(yè)中的資金管理系統(tǒng)，對企業(yè)中每一項資金的應用、存量、調(diào)度等數(shù)據(jù)有著了解，讓集團中的資金能透明化，進而在最大化限度上保障集團企業(yè)中的資金能夠得到有效管控。

綜上所述，要想進一步提升企業(yè)集團資金管理方面的內(nèi)容，就需要解決集團內(nèi)部各分、子公司中存在的問題。接著按照集團的實際情況減少企業(yè)的運營成本，加強內(nèi)部資金集中管理的運行效率和質(zhì)量，從而為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎。