煙草商業企業項目化管理現狀及對策研究

侯華英

（湖北省黃石市煙草專賣局（公司），湖北 黃石 435003）

一、研究背景

1.煙草行業改革創新形勢突出

2021年全國煙草工作會議上，國家局局長，中國煙草總公司總經理張建民提出，在“十四五”時期，全行業要立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，進一步完善現代化煙草經濟體系，全面深化改革創新，持續加強干部人才建設，堅定不移推動高質量發展。變革創新成為煙草行業實現可持續發展的必經之路。

2.跨部門協作常態化

常規的職能化工作流程無法滿足快速響應、變革發展等需求，越來越多臨時性、具有明確目標的、高度復雜的跨部門協作成為工作常態。以**煙草商業系統為例，2018年以來，全省系統啟動“改革創新發展年”，明確提出著力抓好“六件大事”。2021年進一步提出，突出抓好“十件大事”，加速推進重點工作建設。

3.職能型組織結構溝通協作效率低

職能型組織結構起源于20世紀初，按職能來組織分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。職能型組織結構的特點是高度的專業化分工和管理權力的高度集中。缺點是專業壁壘突出、容易形成部門墻。當前，煙草商業企業普遍采取職能型組織結構。在這種組織結構之下，跨部門工作由各部門派人員參加，并向所屬部門管理人員匯報項目進度[1]。

二、項目化管理概念及發展現狀

1.概念

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點[2]。項目管理是由項目負責人從職能部門中抽調所需人員，組織項目成員結合相關理論、方法，在一定的時間要求、預算范圍和質量標準內完成各項計劃工作[3]。20世紀80年代以后，在信息技術發展推動下，項目管理開始在工業制造、軟件開發、金融保險等行業發揮作用[4]。

2.發展現狀

項目化管理是將項目管理方法應用于企業實際運作，突破傳統管理方式的界限，在開展企業業務時滲透項目觀念，將臨時性、具有明確目標的任務轉化為項目進行管理，是一種以“項目”為中心的可持續性管理方式[5]。隨著競爭加劇，企業中臨時性、一次性的工作逐漸增多，在企業活動中占比高達50%甚至80%，必須采取一定措施以應對這種復雜的不確定性工作，項目化管理的優勢逐漸顯現[6]。

3.煙草商業企業項目化管理現狀

我國煙草行業在省級分為工業企業和商業企業，在項目化管理方面，工業公司在卷煙品牌研發、推廣等方面更容易將其轉化為項目進行管理，項目化管理應用比較廣泛，并取得了一定成效[7]。

三、煙草商業企業加強項目化管理的對策

以**煙草商業系統推行項目化管理實踐為基礎，明確推行項目化管理的組織結構、管理范圍、配套制度流程以及績效激勵機制等建議，逐步形成“基于項目化管理”的組織結構、工作方法和人力資源挖掘培養平臺，以此提升煙草商業企業的戰略執行力、組織創新力、團隊協同力。

1.搭建矩陣型組織結構

為確保新組織結構的優勢有效發揮，建立“一會一辦一小組”的項目化管理組織體系，進而與現行職能組織相融合，構建矩陣式新型組織結構[8]。

（1）建立以企業負責人為主任的項目化管理委員會。負責審議確定公司項目化管理的工作戰略和原則，領導、協調公司項目化管理工作。

（2）以主責部門牽頭、聯合有關部門建立項目化管理辦公室。負責制定和完善運行制度、運行分析與監督、考核獎懲等工作，同時設立項目專員和項目聯絡員，負責項目日常管理和監督。

（3）建立專家小組。參與指導項目研究、立項、季度評審和結題評審。

（4）成立項目組。由項目經理和項目組成員構成，項目經理對整個項目工作任務總負責。根據項目成員專業技術和職能分工不同，將項目組成員劃分為不同的專業小組（比較簡單的項目可不分設專業小組）。具體設置如圖1所示：

2.明確項目化管理范圍

將圍繞企業戰略規劃落地、重難點問題攻關、改革創新任務等臨時性、具有明確目標、預算和時間要求的復雜任務納入項目化管理范圍，并分級分類管理。類別分為重點工作項目、科技項目、質量管理小組活動三種類型。重點工作項目，圍繞企業重難點問題，突出復雜性；科技項目指圍繞生產經營中存在的突出技術瓶頸和管理癥結開展的研究項目，突出創新性，包括業務創新、管理創新、技術創新和文化創新；質量管理小組活動指企業員工以改進質量、降低消耗、提高素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理方法，自主成立小組并開展活動的項目。

3.健全項目化管理控制流程

（1）規范實施流程

按照項目生命周期，規范控制流程至關重要，從申報啟動到推廣應用分為五個步驟，通過：①啟動階段：全面匯總企業戰略規劃、例行調研、合理化建議征集等，初步制定戰略輸出指令項目；下達項目征集通知，廣泛征集自主申報項目，暢通自上而下和自下而上兩個項目來源渠道。②立項階段：確立“六步走”立項法則：第一步，項目辦初評；第二步，頭腦風暴方式分線評審，明確公司級項目和職能級項目；第三步，非領導小組方式，召開各類型項目立項評審會審核；第四步，項目組修改完善；第五步，項目化管理委員會審議確定。第六步，項目化管理辦公室集中發布。③實施階段：突出項目總監掛點督辦，實行線上線下同步管理、月通報和季拉練相結合的控制機制；④評審階段：按照分層分類的原則組織評審。 ⑤推廣應用階段：注重項目持續優化、推廣和應用工作；建立成果推廣申報獎勵制度，按年度組織成果推廣應用專項評審和獎勵。

（2）控制關鍵環節

突出以下三個關鍵環節：①規劃項目方案。明確項目最終目標，遵循SMART原則，識別目標差距，明確項目任務，確定項目工作范圍；識別資源需求，根據資源來源盡早籌備；識別項目相關方，并組建項目團隊；應用工作分解結構（WBS）基本方法，進行任務分解；②實施項目計劃。按項目計劃開展工作，取得可交付成果，完成項目任務并達成既定目標。此外，實施過程應監控項目，必要時進行變更。③落地項目成果。完成項目全部工作和預定目標后，標記項目結束。后續，持續跟蹤成果應用情況，及時改進，保證成果有效落地。

（3）加強內外部溝通

項目管理涉及多個職能部門且其不確定因素較多，必須建立項目交流機制。①項目組內部設置信息員，增強項目負責人、技術人員及其他成員之間的聯系，實現信息有效傳遞和反饋。②項目經理適當分權，成員自主權的增加可有效提升項目橫向溝通效率。③信息化系統實現信息公開透明，便于信息共享，提高溝通效率。④建立項目組例會機制、項目總監機制、月度通報反饋機制。確保項目內外部溝通順暢。

4.健全績效激勵機制

考核分為日常考核、年度考核和任期考核，對項目經理賦予一定的考核權限，并設置考核指標，所有人員績效考核劃分為日常工作績效和項目績效，日常工作績效由部門負責人開展，項目績效由項目經理組織實施。項目經理的績效與項目開展情況掛鉤，從兩個維度對工作人員進行全方位評價，從而達到全面考核的目的。考核結果記入考績檔案，并根據考核情況進行獎懲，主要包括以下三個方面：

（1）經濟獎勵。按照分層分類管理標準，建立項目化獎勵細則，明確獎勵范圍、細則和標準。

（2）積分獎勵。建立項目積分管理辦法，量化積分標準，按照貢獻度對項目成員進行積分，把項目積分作為干部選拔任用考量因素。

（3）部門績效獎勵。細分牽頭部門、配合部門、合理化建議等加分標準設置，對參與項目工作的單位部門給予正向激勵，確保項目推進參與度、配合度。

四、結束語

當前，項目化管理在煙草商業企業的實踐仍處于探索階段，在實施過程中仍存在較多的問題，需要持續完善，要定期對項目化管理實踐進行總結分析和調整，以應對新變化、新挑戰，最終形成一套基于項目化管理的制度標準和流程，建立一個集職能工作與項目工作相融合的高效管理體系。