預算管理在CG房地產開發項目中的應用

董 雋

（北京長財管理咨詢集團有限公司（福建分公司），福建 福州 350001）

一、引言

JY集團在昆明市CG房地產開發項目中成功實施了對項目全范圍、全過程、全員參與的全面預算管理。本文試圖通過對該案例的分析，從中提煉出適用于中小型房地產企業的預算管理經驗和方法，希望借助于本文的研究，能夠為廣大房地產業財務同行提供一些工作思路和幫助。

一、CG房地產開發項目評估階段的預算管理

1.市場情況分析

JY集團計劃參與昆明市CG區國有土地使用權的招拍掛投標。本次招標地塊總開發面積200多畝，位于昆明市CG區兩條主干道交匯處，緊鄰昆明火車南站；地塊周邊學校、醫院、公交、地鐵等配套設施比較完善，政府將該片區規劃為新的行政中心和重要的商住片區。集團開發部首先對昆明的房地產市場進行市場調查，得出以下結論：

第一，在政策環境層面，國家住建部多次強調，要以穩地價、穩房價、穩預期為目標，促進房地產市場平穩健康發展。同時，昆明市政府也出臺了一系列限購、限價的樓市調控政策。因此，預計CG地塊樓盤的未來的銷售均價不會高于當前市場的指導價格。

第二，在市場需求層面，雖然近三年昆明市常住人口處于凈流入狀態，但隨著2018年以來住房供應量的持續增加，一手房成交量呈下降趨勢，住房供求比達到1.2，存在一定的庫存積壓現象。在CG地塊周邊有三塊競品樓盤，業態以中高層住宅、Loft公寓和沿街商鋪為主，開發面積約1000余畝，預計將對未來樓盤的銷售構成較大競爭威脅。

第三，在客戶定位層面，通過對近期成交樓盤的數據分析可見，地塊周邊樓盤客戶主要來源于昆明主城四區和臨近州縣，外地置業客戶占比約占3成。住宅客戶以企事業單位上班族為主，總價承受區間在90-140萬元左右，置業敏感點為地段、交通、配套和居住舒適度。在置業動機上，以短期炒房為目的客戶占比較少，客戶大多是出于改善型住房需求或兼顧長期投資的需要而購買房產。

2.投資決策分析

基于開發部的市場調查結論，JY集團財務部對CG項目進行了專項投資估算用以評估項目可行性，投資估算的主要內容如下：

一是編制項目概念規劃階段的投資計劃，設定項目投資總規模、外部融資比例、投資回收期、內部收益率（IRR）和融資成本等指標，為決策可行性制定判斷標準。

二是根據工程項目建議書測算工程成本，并依據歷史數據預計土地出讓金、拆遷補償金、前期工程費用、開發間接費用和各項稅費支出，再按照外部融資比率測算項目貸款金額和利息，編制建設期現金流量表。

三是根據工程項目建議書和市場上同類樓盤銷售調查的結果，設定擬銷售業態和產品戶型，測算可售面積和各類戶型的銷售價格，并預計項目銷售進度、回款周期、營銷費用等參數，編制回收期現金流量表。

四是擬訂項目融資方案，根據集團各項目資金調配的規劃和引入外部融資的能力、融資成本、融資周期等維度評估融資方案的可行性，以判斷集團當前是否有足夠資金參與對CG地塊項目的投資競標。

五是分析在不同的土地成本、銷售均價、工程成本、資金成本（折現率）水平下，項目凈現值（NPV）對各因素變動的敏感程度，并計算不同參數區間的項目投資回報情況。比如，在所有因素可能變動的區間范圍內，凈現值為正的概率大于80%，則說明該項目具有較大可行性。

經過開發部和財務部的分析評估，JY集團管理層認為，雖然目前昆明的房地產市場仍處于低迷期，但CG地段具有較好的開發潛力和銷售前景，且由于缺少有力的競爭對手，拿地成本相對較低。最終JY集團成功拿下了CG地塊的土地開發權，為后期的項目開發奠定了領先的成本優勢。

二、CG房地產開發項目規劃階段的預算管理

1.項目預算的編制

JY集團拿地后的首要任務是確定CG項目建設施工方案，編制項目預算，并明確項目的利潤目標和關鍵指標，具體實施步驟如下：

一是由集團財務部預設項目財務績效指標，具體包括：項目凈利潤、銷售凈利率、內部收益率、投資回報率（ROI）、土地獲利倍數、投資回收期和現金回正周期等指標。

二是集團工程部負責設計初步施工圖紙，并按照各期建設工程量、概算定額和現行的市場計費標準等信息參數，編制項目工程概算；再分期擬定工程施工計劃，測算各年度的直接成本、間接費用的支出金額。

三是集團銷售部門根據工程部門提供的設計方案，統計各期的銷售業態、銷售戶型和銷售面積，制定初步的營銷策略，編制項目收入預算和銷售費用預算。

四是集團財務部門負責匯總各業務部門的項目經營預算，編制項目總體利潤預算和現金預算，并根據預算的結果計算項目財務績效指標。如果初步的設計方案不能達到預設的業績目標要求，則需要對建設方案進行調整和修改。

五是初步設計方案通過之后，集團工程部將根據項目分期規劃進行工程施工圖的設計，同時會按照施工圖測算的工程數據編制建安工程造價預算。集團財務部門負責工程造價預算的審核，工程預算原則上應不得超出工程概算的范圍，且各計價參數應符合國家現行的各項規范要求。

六是工程預算通過財務審核和集團管理層批準后，財務部門應根據最新各期的工程預算及時調整項目總體預算，編制最終確定版的項目財務預算，并將各項業務和財務預算指標轉達至各個項目管理部門。

2.年度預算的編制

針對房地產行業的特點，JY集團搭建了項目總體預算與年度預算相結合的預算管理體系。JY集團的年度預算是以集團年度經營目標和年度預算目標為基礎而編制的集團層面的預算，其根本作用在于落實集團的戰略目標和年度經營目標。因此，集團下轄的各項目公司需要按照集團管理層分解下達的收入和利潤目標，根據所負責項目的實際執行情況編制上報當年的年度預算，具體編制的內容和流程如下：

首先，年度銷售預算由CG項目營銷部門需根據施工進度推算出項目當年可供預售的住宅、商業、車庫等業態的面積和戶數，按照先住宅、后商業的銷售思路，結合地塊成熟度，分期制定推盤策略和銷售價格。銷售預算由銷售收入預算表和銷售回款預算表構成，其中銷售回款預算需結合項目當地銀行的按揭貸款政策和公司針對全款購房的客戶所采取的促銷政策的預期效果，進行回款周期測算。

其次，年度開發成本預算由工程部會同財務部一起編制，主要包括：土地成本預算、前期費用預算、基礎設施費用預算、公共配套設施費用預算、建筑安裝費用預算、開發間接費用預算等。年度預算主要依據各項工程的設計工程量、招標價格和年度合同簽約情況來編制，但項目各期的年度預算原則上不應超過項目總體預算的范圍，財務部門負責對此進行審查，如有個別明細項目預算超出總體預算額度的，需說明理由并報集團管理層批準。

再次，年度期間費用預算由各個項目管理部門分別上報，財務部門負責匯總。在集團層面會根據每個工程項目的規模和類型，設置各項費用預算標準比率，各部門上報的費用預算需說明具體開支理由和計算依據，并檢查是否超過預算標準。如有個別費用項目超過預算編制指引標準，需要項目部門主管做出合理解釋，并報集團管理層批準。

從次，年度應交稅費預算、現金預算的編制由各項目財務人員負責編制，并由集團財務部門負責審核。

最后，各項目公司上報的預算，統一由集團財務部門負責匯總，提交集團管理層審核。集團管理層從總體平衡的維度對各項目的利潤預算和資金預算進行統籌調整，并下達最終版的項目年度預算指標。

三、CG房地產開發項目實施階段的預算管理

1.預算的管理模式

由于CG項目的房型和周邊樓盤的預售房型相差不大，產品差異化程度不高、溢價空間不大，產品的競爭優勢將會體現在銷售定價上。因此，需將項目管理的重點放在工程成本管控和資金回流管控上，這樣才能最優化地節省建造成本，以最快的速度回籠資金，節約利息成本。

CG項目開發部門在項目規劃階段就意識到了這一點，并由此確立了以成本管理為核心的預算管理模式，通過項目經營預算和現金預算等管理手段，對項目從評估到規劃、實施的全過程實行目標管理，以確保項目利潤目標的達成和資金鏈條安全。

以成本管理為核心的預算管理模式，主要體現在預算目標的設定上。在CG項目的預算管理方面，集團管理層會根據項目的收入預算方案和預期利潤，倒擠算出項目的目標總成本，再根據各項成本費用的結構占比進行量化分類，將各項成本、費用按年度、季度、月度、使用部門進行分解，確保成本目標落實到具體的時間節點和關鍵負責人身上。

2.預算的執行控制

基于房地產行業自身的特點，JY集團制定了一套以目標成本控制為核心，以進度跟蹤、合同管理、資金規劃為手段的預算控制制度，分別從業務和財務兩個層面對項目總體預算和年度預算進行管控，其主要內容如下：

（1）建立項目目標承諾書制度

JY集團會將各項目的收入、成本、費用等指標分解到各級業務單元和管理部門，每年對應的項目和部門負責人會就各自的工作目標簽署承諾書，例如：項目總經理會就利潤指標簽署承諾書、項目銷售經理就銷售收入和回款率指標簽署承諾書、項目工程經理就工程成本和完工進度指標簽署承諾書等。承諾書的目標跟年度預算目標應保持一致，并分解到每個季度，集團管理層與各項目管理部門每季度定期回顧承諾目標的完成情況，對與目標差距較大的項目及時采取改進行動。

（2）建立分級授權審批制度

為了控制項目總體成本，JY集團以合同管理為基礎，設計了一套分級授權審批制度，根據各項開支的重要性程度進行分級管理，這既能提高審批工作的效率，又突出了管控重點，確保每一項預算外支出都能及時得到管理層的重視和管控。對于預算內的開支，按照授權金額審批至對應的管理層級，對于預算外的開支，則都要經過集團總經理和董事會的特別審議批準。

（3）執行月度滾動資金計劃

JY集團通過項目各管理部門之間縱向和橫向的有效溝通，將年度的資金預算細化到每個月的業務執行中，由于月資金計劃是建立在月收入、成本費用和收付款計劃基礎之上的，因此根據每月實際收支情況對接下來每個月的財務預算進行滾動預測和計劃，能夠更及時地把控全年資金的動態平衡情況，對可能出現的資金、利潤缺口進行提前預警和防控。

（4）建立月度經營分析會議制度

集團財務部負責籌備召開每個月的經營分析會議，通過整理匯總各項業務和財務數據，對本年度的項目的運營情況進行回顧和對比分析，發現計劃預算和實際執行之間的差異。各項目管理部門負責人都必須參加每月的經營分析會議，并對重大差異做出分析和解釋，找出存在的問題和原因，制定相應的行動方案。集團管理層也會指定專人參與經營分析會議的討論，對各部門工作中的不足進行及時指正，并跟進改進方案的執行，以確保問題能得到最終的解決。

（5）建立預算調整制度

由于房地產開發項目具有周期長、變動性大、不確定性強的特點，因此在項目預算制定之時很難把所有的不確定性因素考慮在內，而且很多因素具有一定的剛性和不可控性，例如：銀行貸款的利率、金融貸款政策、行業稅收政策、基建材料市場價格和周邊房地產交易價格的波動等。JY集團為了確保預算制定的合理性和預算控制的有效性，建立了一套預算調整制度，針對影響預算設定的重要參數的變動進行調整。JY集團將預算的調整分為兩類，即預算期間調整和預算總額調整。預算期間調整一般是由業務執行計劃的變動引起，只調整不同季度、年度預算的金額，而項目預算總額不變。預算總額調整則是由重大設計變更或政策變動所導致，需要調整項目總體的預算額度和目標。這兩類項目預算的調整都須由項目總經理親自發起，并提供詳細的說明報告，報經集團總經理和董事會批準。但不影響年度預算總額的各成本、費用項目之間的變動調整，則不在集團管控的范圍之內，只需經過項目總經理的審批即可。

3.預算的考核體系

為了確保預算管理的綱領性和嚴肅性，并激發公司全體員工完成預算目標的主觀能動性，JY集團基于行業和企業自身的特點，制定了相應的預算考核體系，具體內容如下：

（1）預算執行情況報告

JY集團的預算考核依據是基于每個季度和年度的預算執行情況報告，該報告除了對項目的總體情況進行匯報外，還按預算考核的各部門做分類匯總分析。預算執行報告由業務執行情況分析、成本費用分析、利潤分析、資金分析、考核指標計算等內容構成。報告數據由項目財務部門提供，集團財務部門負責審核，項目總經理和各項目管理部門負責人需要對考核期間（季度或年度）的預算執行結果做出書面分析報告，并報送集團總經理審批，集團人事部門負責收集審批后的報告，作為績效考核的依據。

（2）預算考核指標體系

JY集團的預算考核指標借鑒了平衡計分卡的設計原理，由財務指標、運營指標、客戶指標和組織指標四個維度構成，并根據集團戰略管理的要求重點進行指標權重的設定，其中，財務、客戶和組織指標為加分項，運營指標為扣分項（如項目工程進度不能按期完成，則按權重設定的分值給予扣分），績效總分設定為0-100分。

（3）預算執行獎勵機制

集團人事部門負責對各級項目管理部門負責人的預算執行情況進行評分，并計算對應的績效獎金。季度績效獎金上限為考核期月崗位工資的2倍（季度績效考核只考核前三季度，第四季度績效并入年度進行考核），年度績效獎金上限為月崗位工資的6倍，績效總分未達到70分的為績效不合格，取消當期的績效獎金，70分-80分區間的按50%比例發放，80分-90分區間的按70%比例發放，90分以上的按100%全額發放。

四、結語

綜上所述，JY集團所采用的以成本為核心的預算管理模式，具備自上而下和統籌協調的特點，并將預算管理落實到項目開發的各個階段和具體責任人，能有效地貫徹執行管理層的戰略意圖，值得其他中小型房地產企業借鑒和學習。