內部市場化在露天煤礦設備維修企業(yè)中的應用

侯方磊

（國家能源集團準能設備維修中心，內蒙古鄂爾多斯 010300）

0 引言

內部市場化是指運用市場經濟手段，以價值為導向，將市場機制引入企業(yè)內部，用市場化代替行政化的一種管理模式[1]。內部市場化以內部價格結算為依據，多級市場為主體，將行政管理為主轉變?yōu)閮r格管理為主，以達到轉變管理機制、增強企業(yè)活力、節(jié)約企業(yè)成本的目的。

設備維修中心是準能集團下屬的主要生產單位，是我國最大的露天采礦設備維修基地，由準能設備維修中心和哈爾烏素設備維修中心組成。作為準能集團內部市場化的重點試行單位，在長達一年的摸索探討中，設備維修中心摸索總結出一套適合露天煤礦維修企業(yè)的內部市場化管理模式，結合實際情況發(fā)揮了內部市場化的作用。

1 內部市場化管理制度

經過摸索和探討，發(fā)布了《設備維修中心內部市場化管理辦法》，成立了內部市場化領導小組，以中心經理為組長、總會計師為副組長、各部室和車間負責人為小組成員，下設4 個專業(yè)組。領導小組主要職責對中心內部市場化工作的方向和政策提出指導性意見，負責內部市場化定額及價格測定的指導工作，負責為深入推進內部市場化調配各類資源，負責協調、處理實施過程中出現的各類問題[2]。

1.1 綜合管理組設在企管部

具體職責：明確各相關部室、車間在內部市場運作中的職責；組織相關部室做好各項定額的編制與修訂工作；負責中心內部市場化管理中具體事項的協調處理和仲裁組織工作；組織內部市場化推進工作的考核；負責中心內部市場化成果的推廣應用與改進；組織內部市場化管理的相關培訓。

1.2 勞動定額組設在人力資源部

具體職責：負責內部市場化實施單位的勞動定額、定崗定編、工資管理及配套制度制定，并指導各車間制定勞動定額；負責建立人力資源專業(yè)市場，并制定配套的相關制度，推動中心內部市場化人力專業(yè)市場的運行；建立與內部市場化相融合的工資分配體系；負責依據年度工資總額、各車間勞動定額及任務量確定人工結算價格。

1.3 工時/材料定額組設在生產技術部

具體職責：負責制定工時定額、材料定額和價格管理辦法；編制各類維修業(yè)務工時/材料價格確定；負責編制與調整各車間年度任務指標并實施考核；負責在應用過程中出現爭議的仲裁工作。

1.4 成本核算組設在財務部

具體職責：負責編制成本核算考核管理辦法；負責按材料配件消耗定額與實際成本核算對車間進行考核。

2 內部市場化實施過程

中心下設15 個車間，按照生產內容的不同，分為主機車間和總成件車間，主機車間直接維修設備，主要作業(yè)地點為坑下，以設備出動率為主要考核點；總成件車間間接維修設備，主要作業(yè)地點為廠房，以總成件維修量（總工時）為主要考核點。

2.1 考核要素

不同車間由于工作地點、作業(yè)內容的不同，根據內部市場化的需要，分為三大考核部分。穿采車間、汽修車間、吊斗鏟車間、工程機械車間、哈維穿采車間、哈維汽修車間、哈維工程機械車間等7 個車間直接維修露天礦設備，考核要素是設備出動率；整備車間、輪胎車間、哈維整備車間、哈維輪胎車間等4 個車間服務主機車間，服務質量的好壞間接影響設備出動率，考核要素為設備出動率的關聯80%；機修車間、電修車間、發(fā)動機車間、加工制造車間等4 個車間維修變速箱、廂斗、電機等總成件，跟設備出動率的關聯程度較小，考核要素為月總成件維修量（總工時）。設備出動率和總成件維修量分別由調度指揮中心和技術部制定和統(tǒng)計。

2.2 掛鉤工資

設備維修中心將年工資總額的40%用于內部市場化掛鉤工資，根據設備出動率和總成件維修量，主機車間去完成設備出動率、總成件車間去完成總成件維修量（總工時），當設備出動率、總成件維修量在考核指標上下浮動，內部市場化掛鉤工資也會上下調整，出動率越高、總成件大修數量越多，車間內部市場化掛鉤工資越高，有效激發(fā)車間效率，充分起到激勵作用[3]。

2.3 三級市場主體

中心為一級市場主體，全面推進中心層面市場化工作，在中心范圍內與各車間協調確定服務取費標準，建立契約化關系；制定完善中心與車間各項業(yè)務定額標準及結算價格，建立與內部市場化配套的核算標準、工資分配標準和績效考核細則。

車間為二級市場主體，根據車間業(yè)務范圍，建立車間內部市場化管理體系，制定車間與班組結算的各類業(yè)務的材料配件定額、工時定額及價格標準。按照市場化“收入－支出±獎罰＝工資”基本方式進行結算考核，激發(fā)車間內部工作動力。

班組為三級市場主體，根據班組業(yè)務范圍，建立班組內部市場化管理體系，制定班組與員工結算的各類業(yè)務的材料配件定額、工時定額及價格標準。班組職工在班組的管理下開展工作，相當于在班組市場內進行市場化勞動和工資結算[4]。

2.4 應用效果

圖1 為實行內部市場化后，某總成件車間檢修一班兩名員工7—11 月績效工資柱形圖，在相同的班組，因為檢修任務量的不同，導致月工時不同，最終兌現的內部市場化獎金不同。該車間年總工資員工最大差額4260 元，有效激勵了員工工作積極性，上班時間提高了工作效率，增加了企業(yè)效益[5]。

3 內部市場化的意義

設備維修中心作為準能集團內部市場化的試點單位，在內部市場化的開局之年，按照準能集團指示，上下齊心不斷摸索，梳理總結了一套適用于維修企業(yè)的內部市場化管理方法，具有重要意義[6]。

（1）轉變了管理模式。將以行政為主的管理轉變?yōu)橐詢炔績r格結算為主的經濟管理手段。

（2）提高了生產效率。從“發(fā)工資”變?yōu)椤皰旯べY”，員工的勞動量大小直接轉化為工資的多少，調動員工積極性，提高勞動生產率。

（3）優(yōu)化了資源配置。以價格為主導的分配方式，強迫各級市場主體單位節(jié)約生產成本、增加工作業(yè)務，提高人力、材料、資源的有效利用率。

圖1 同班組員工績效工資對比