基于“互聯網+”的人力資源三支柱模型企業應用探討

摘 要：“互聯網+”時代催生了共享經濟，隨之而來的共享服務概念近年來也在國內盛行，不少企業先后引入人力資源三支柱模型以促進企業人力資源管理轉型升級，為企業發展提供動力，但應用效果并不完全理想。研究從“互聯網+”背景出發，分析探討了企業引入并應用人力資源三支柱模型的一般性目標和該模型下人力資源管理的特點，以及國內企業應用該模型過程中可能存在的風險挑戰，以此為國內企業更好地應用人力資源三支柱模型提供了參考。

關鍵詞：人力資源三支柱;互聯網+;人力資源管理;企業

一、引言

互聯網信息時代的到來，使企業的內外部環境都產生了一定的變化，“互聯網+”傳統行業的改革是當下企業生存和發展的一條重要出路，而“互聯網+”傳統人力資源管理更是普遍需要關注的戰略性問題之一。當企業的外部環境受到沖擊時，人力資源保持生機，企業才能不斷有新鮮血液的注入，才能保持創新的思想和穩固的實力。通過人力資源管理制度和流程的改革創新，不斷適應互聯網背景下不斷變化的新任務、新要求，提升企業對人才的吸引力和自身核心競爭力，才能促使企業在競爭中發展，在發展中保持穩定。21世紀以來，企業之間的競爭已逐漸發展成了人力資源之間的競爭，重視人力資源管理和發展，是企業在從內部構筑自身堅實的支柱。

我國企業對于“互聯網+”傳統人力資源管理的應用目前還處在一個摸索和探索的階段，但隨著大勢所趨，在人力資源管理模式上轉型升級、盡早適應“互聯網+”大潮流是肯定的。

二、人力資源三支柱模型

當經濟全球化的腳步日益加快，國內外各大企業集團紛紛擴張升級，而這種膨脹的經濟卻不能優化企業內部的管理，反而可能會帶來不少問題和挑戰，如管理成本增加、工作效率下降、經營風險上升等。21世紀，傳統的人力資源管理已經不能及時匹配企業的高速發展，人力資源三支柱模型就以其高效能、精簡成本的特性出現在了大眾的視野之中，它重新定義了人力資源部在企業中的重要性和必要性，更便捷、更人性化、更戰略性地去協助企業的轉型升級。

人力資源三支柱模型由戴維·尤里奇在1997年正式提出，它區別于傳統人力資源管理按照職能去劃分工作模塊，而是創造性地將人力資源管理工作分成了三個“團隊角色”，分別是人力資源專家中心（Human Resource Center of Expertise，簡稱HRCOE）、人力資源業務合作伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）和人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Centre，簡稱HRSSC）。這三個“團隊角色”互相協同互相支撐，有效地將人力資源管理工作構筑成了一個堅固的可循環三角形，涵蓋常規問題、事務工作、戰略指導等方面，極大地提升了人力資源管理工作的效率，簡化了諸多人力資源管理中存在的繁瑣性事務，使企業人力資源管理變成了一個整體，凸顯出了企業人力資源管理的戰略地位。

這其中，每一個“團隊角色”都發揮著其不可替代的重要作用。

人力資源專家中心由人力資源領域中的專家、領導者組成，他們通常都通曉人力資源管理專業知識，并擁有一定的戰略眼光和實踐經驗。在企業中，人力資源專家中心的作用主要是為企業作出人力資源方面的戰略性決策，制定包括人力資源六大模塊在內的相關政策，制定工作制度和標準，對HR工作提出有效建議，接受來自各個層面關于人力資源政策工作的咨詢等。

人力資源業務合作伙伴是人力資源部門和其他業務部門之間溝通的橋梁。他們既了解人力資源管理方面的專業知識，能夠在工作中發現人力資源管理的問題，并及時反饋給人力資源專家中心和人力資源共享服務中心，又了解對應業務部門的工作業務，在日常工作之中針對業務部門的需求，提供更專業更合適的人力資源管理工作支持。人力資源業務合作伙伴運用兩方的業務知識，及時發現問題，及時溝通，及時解決問題，有效地發揮了人力資源管理工作者的作用。

人力資源共享服務中心則是傳統人力資源管理轉型到戰略性人力資源管理的樞紐平臺，它是人力資源管理工作得以提升效率的驅動器。人力資源共享服務中心接收來自人力資源專家中心的政策指導，通過一個標準化、系統化、信息化的技術平臺，支撐起人力資源管理六大模塊中的繁瑣性日常事務工作，不但可以減輕人力資源管理工作者和其他業務部門對接者的工作壓力，還形成了一個高效的、成本最佳的工作運作模式，更方便企業對人力資源工作的管理。

簡單來說，人力資源三支柱中的三個“團隊角色”共同發力、相互補充，在各自不同的層面上發揮各自的作用，達到三支柱“1+1+1>3”的效果。

三、基于“互聯網+”的人力資源三支柱模型應用

1.企業應用目標

（1） 體現人力資源管理戰略性地位

企業對于人力資源三支柱模型的應用，最主要目的就是通過借助互聯網信息技術工具，形成標準、規范的工作方式，提高工作效率，削減企業成本，為人力資源管理工作者節省更多的時間，使他們能夠聚焦于戰略性人力資源管理問題的思考上。三支柱模型互相支撐，HRCOE提供戰略指導，HRBP進行業務支持，HRSSC作為中間載體實踐工作，三方共同努力完成人力資源管理工作，使企業的人力資源管理能為企業的長遠發展和轉型升級提供戰略性的幫助，從而改變過去固有的企業人力資源管理“并不重要”、“誰做都可以”、“不用重視”等觀念，在為企業創造收益的同時也體現人力資源管理的價值。

（2） 人力資源管理工作標準化、集中化

傳統人力資源管理模式下，企業的人力資源管理多為直線式，按照職能劃分，上下級之間分層明確，層級一多，管理既散亂但又缺乏靈活變通性，這已經不適應“互聯網+”時代的要求了。應用人力資源三支柱模型，旨在使人力資源管理工作更為標準化、集中化，通過HRSSC的平臺支撐，覆蓋六大模塊的事務性日常工作，構建標準化流程線，HR集中辦公，HRBP集中反饋，科學利用互聯網工具，可以有效地整合人力資源，減少信息之間的傳遞偏差，提高管理和工作效率，以配合企業的轉型升級，適用于多種組織結構。

（3） 提高企業互聯網創新思維

“互聯網+”時代背景下，人力資源管理工作的思維應該也要與時俱進，表現得更加活躍、有更多創新，對HR的業務素質要求也不斷提升。應用人力資源三支柱模型，一方面是要讓HR在工作中學會利用互聯網工具提高效率、打開思維模式、創新管理方法，為企業內部用戶提供更多更好的優質服務，另一方面則是要通過提高HR的互聯網思維，從“人力”開始，在企業中構建互聯網文化，適應多種新型觀念，帶領整個企業投身于互聯網時代的激烈競爭之中。

（4） 提高內部用戶滿意度

人力資源三支柱模型服務的不僅是企業本身，還有企業內部員工，也就是內部用戶。作為信息系統平臺的HRSSC，在運營過程中接觸內部用戶，為他們提供人力資源管理六大模塊的工作服務，例如發放薪酬、考核績效、接受調轉勞動關系、繳納社會保險等;而HRBP更是進入到各業務部門中，專門為其中的員工提供人力資源管理業務咨詢和引導，例如個人層面的職業規劃、心理疏導、員工關系維護，部門層面的人力資源供需規劃、人員調整等。這些都是為了提高內部用戶的滿意度，凝聚內部力量為企業發展提供動力，也是聚焦在“互聯網+”中尊重人性、構建共享生態圈的特征之上。

2.人力資源管理模式新特點

（1） 從“事”到“人”再到“人和信息”

人力資源三支柱模型下的人力資源管理，建立了共享化的信息平臺，連接各個組織層級和業務部門，在企業間形成了一張巨大的信息化網絡，信息和數據的共享使人力資源管理工作更為便捷和高效，人們通過信息平臺公開信息和溝通交流，對招聘、晉升、薪酬、績效、員工關系等問題一目了然，也可以通過對這些信息數據的分析使人力資源的利用率最大化，為企業創造更多更優質的價值。人力資源管理已經從以“事”為主走到了以“人”為主，而在互聯網時代下，更應該進入到以“人和信息”為主，關注人性需求，創新思維，利用大數據武器，適應互聯網時代的多樣性。

（2） 信息技術工具輔助人力資源管理工作

當前互聯網信息技術工具不斷更新換代，三支柱模型下的人力資源管理也利用這些工具不斷更新升級。例如AI技術和人工智能，在日常考勤上加以運用，能夠使內部用戶和HR都節省更多時間;大數據算法的使用也可以將規模大、員工多的大企業薪酬計算和發放化繁為簡，大大地提供了工作效率，節省了人工成本、時間成本。而且在面臨突發狀況，如新冠疫情這類不可抗力時，也能通過信息技術工具的輔助，進行遠程辦公、遠程招聘等，規避風險的同時又不影響企業生產運作，依然能為企業創造效益，使企業形成其特有的核心競爭力。

四、國內企業應用人力資源三支柱模型的風險挑戰

人力資源三支柱模型目前被廣泛應用于國外各行業龍頭公司和跨國集團，如BAE系統公司、飛利浦等，而國內近年來也在努力引進這一理論模型，除了大型企業如華為、騰訊的實踐探索之外，小型企業、新興企業也躍躍欲試。然而要將國外的成熟方法搬運到國內，還需要做本土化的改良以適應中國國情，且在實踐運用方面仍面臨著觀念轉變困難、環境不成熟、方法探索失誤等風險和挑戰。

第一是理念觀念落后。三支柱模型之下，相較于傳統人力資源管理，組織結構更為“扁平化”，是一個基于互聯網的、開放的、共享的生態圈，組織氛圍平等、開放、自由，企業設計標準化工作流程線，安排HR和HRBP到共享服務中心和業務部門之間，服務于不同客戶的不同需求，目的是激發員工更好地創造個人價值，把人力資源管理定位在戰略層面。而國內傳統人力資源管理模式下，管理者和HR都很少注意到人力資源管理工作的重要性，要將這種觀念轉變過來也需要一定的時間，存在一定的難度。

第二是組織結構難以調整。應用人力資源三支柱模型也是組織結構上的一項重大調整，需要將原有的人力資源管理部門打亂重組，建立HRCOE和HRSSC，將HRBP派遣至各個業務部門。這樣的組織結構的調整勢必會打亂原有的工作常態，不論是哪種形式的企業組織結構，都會引發一系列連鎖反應，如人事變動、領導分工、工作對接、辦公選址等，組織層級越多構建的困難就越大，需要花費大量人力、時間、財力去解決。

第三是對模型的應用不到位。人力資源三支柱模型是三方共同作用支撐的，因此在模型的應用初期，就應該先定位好三支柱，而不是盲目地照搬照抄，不考慮企業自身的情況和適用性。而且在三支柱模型構建應用過程中，需要企業不斷進行調研、監測、評估構建的進度和問題，及時反饋和挑戰，同時做好風險防范，以免給后期的HRSSC運營埋下隱患，出現各類問題的“滾雪球”現象。

第四是HR能力欠缺。國內企業在挑選人力資源管理部門領導時，很容易忽視其專業性，而是一味以資歷為主，或者認為人力資源管理并不重要，因此直接安排一個其他領域的管理者兼任，這會讓人力資源管理工作從戰略上就產生失誤，以至于在為中下層級挑選HR時也并不看重專業性，不能做到知人善任、人崗匹配。在人力資源三支柱模型之下，更要做好崗位分析和人才分析，并且加以不斷培訓和指導，HRCOE的專家是具備專業性和戰略性的，HRBP是要熟悉業務工作和人力資源管理知識的，HRSSC中的工作人員是要具備信息技術處理能力且擅長處理繁瑣的日常性事務的。

五、結束語

人力資源三支柱模型在企業中的應用越來越廣泛，而在“互聯網+”時代，更要注意人與信息之間的關系，利用互聯網的優勢方便人力資源管理工作，創新人力資源管理思維，使企業傳統的人力資源管理向戰略性人力資源管理模式轉型，貼合實際和需求，不斷創新和突破，為企業形成獨一無二的核心競爭力做出貢獻。

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作者簡介：李穎琪（1994- ），女，漢族，湖南省株洲市人，上海理工大學，2020級MBA在讀研究生，研究方向：工商管理、人力資源方向