基層航標管理部門績效管理體系建設初探

蔡慶斌 肖敏

摘要：本文以基層航標管理部門為切入點，闡述了內部管理的現狀與不足，論述了建設績效管理體系的重要性和必要性，分析了體系建立的重點和難點問題，并對基層航標管理部門績效管理體系建設的思路、原則、方法、步驟進行了探索性的論述。

關鍵詞：航標，績效，管理體系，事業單位

一、當前基層航標管理部門內部管理的現狀與不足

（一）管理模式較傳統。從人事管理模式上看，干部職工進入單位后，雖然按照周期簽訂聘用合同，但由于缺乏優勝劣汰機制，職工普遍缺乏危機意識。從目標管理模式上看，雖然能通過目標考評管理壓實責任、考評優劣，但缺乏相應的獎懲機制，“干好干壞一個樣”的思想仍不同程度的存在。從薪酬管理模式上看，雖然職務職稱“兩條腿”走路且有相應的考核機制，但工資體系仍采用原來的規定標準且考核標準較為籠統、考核方式較為單一，存在同等待遇下的領導職務和專業技術職稱責任不對等，未能較好地體現“權責統一、注重實績、多勞多得”，部分人員存在“一經聘任，一勞永逸”的思想。

（二）考核機制不完善。績效管理中，績效考核將直接影響到干部職工的工資待遇、績效獎金，關乎職工的實際利益。但由于當前基層航標管理部門考核方式和標準較為單一，在考核中還存在重視定性考核而忽略了定量考核的現象，以及沒有對不同崗位、不同環境下的干部職工進行差異化考核。同時，部分單位（部門）負責人存在不重視考核的現象，影響了考核機制作為“指揮棒”作用的發揮。

（三）激勵效果不明顯。當前基層航標管理部門績效工資改革尚未完成，獎勤罰懶的約束和激勵機制尚未建立，干部職工薪酬獎勵與年度考核結果的掛鉤匹配度不高，對干部職工的實際利益未能有效觸及，對干部職工的激勵促進作用未能更好發揮，既不利于爭先創優氛圍的營造，也不利于干部職工提升能力、改進工作。

二、基層航標管理部門績效管理體系建設的重要性和必要性

（一）建設績效管理體系，是貫徹新發展理念、推動高質量發展的重要舉措。高質量發展是“十四五”時期經濟社會發展的主題，也是航海保障事業轉型升級的重要目標之一，更是新發展理念的最終落腳點?，F代管理學的理論和先進企業組織的管理經驗表明，績效管理是強化人力資源管理、推動工作提質增效、促進事業高質量發展的重要抓手。建立績效管理體系，將有利于進一步優化職工隊伍建設，提升工作質量效率，推動事業高質量發展。

（二）建設績效管理體系，是落實事業單位改革要求、營造良好干事創業氛圍的有效工具。近年來，國家穩步推進事業單位改革，基層航標管理部門先后經歷了多輪機構和人員編制調整，崗位設置、績效工資改革工作也正穩步推進。建立績效管理體系，是事業單位改革的重要方向和重點部署，對實現事業單位人事管理的科學化、規范化，激發內部發展動力，確保崗位設置合規、績效工資層次合理，營造良好干事創業氛圍將起到良好的促進作用。

（三）建設績效管理體系，是優化當前管理模式、建立高質高效管理機制的有力舉措。建立績效管理體系，能將干部職工和單位目標任務進行科學“捆綁”，并將個人業績與薪酬待遇“掛鉤”，形成獎勤罰懶的激勵約束機制，促進個人工作效率和單位運行效率同步提升，避免走入“干好干壞一個樣”“一經聘任，一勞永逸”怪圈，實現管理模式的優化，不斷提升基層航標管理部門的管理質量和效率。

三、基層航標管理部門績效管理體系建立的重點和難點問題

（一）處理好利益重新分配與職工思想穩定的問題?？茖W有效的績效管理體系主要是以績效管理中的表現和績效考核結果為依據，弱化以干部職工的資歷、工齡及職稱等標準來分配利益的管理體系。一方面因傳統的薪酬分配觀念已經在干部職工腦海中根深蒂固，所有大多數人認為績效管理意義不大，加上部分員工“大鍋飯”思想比較嚴重，因此績效管理往往淪為“走過場，難以發揮其真正作用。另一方面，由于整體績效額度無增量，相較于傳統的薪酬分配體系，績效管理體系是在原有的“蛋糕”中實行利益的再分配，必然會觸及到部分人的利益。績效管理體系的建設，首先要重點解決的是思想問題，一方面需要加強職工思想政治工作，引導職工摒棄“大鍋飯”思想，不斷強化職工風險意識和危機意識，使廣大職工充分認識績效管理的重要性和必要性。另一方面需要群策群力，讓廣大職工參與體系建設，認可績效管理體系的任務制定、考核標準和獎懲方案，體現體系運行的競爭性、公平性和合理性。

（二）處理好目標制定的科學性和考核工作的可行性的問題。目標制定和考核標準是績效管理體系建設中的重要環節，制定績效考核目標，需從客觀性和可比性出發，才能有效提高目標制定的科學性。一方面要結合外部環境、內在需求和職工自身發展需要制定考核目標，并遵循實際發展情況對考核指標加以豐富，如個人素質、專業知識、工作態度、能力、業績等;盡量采用量化的數據確定考核目標，避免出現考核人主觀比例過重的情況。同時要根據單位人力資源配置和機構運行情況充分考慮考核的時間、方式、工作量等可行性因素，避免出現考核過于繁雜影響中心工作效能。另一方面，績效考核工具和考核人員水平的高低直接影響考核工作可行性，根據單位自身特點和行業屬性，選擇適合的考核方式，加強考核人員的績效管理培訓，讓其深入熟悉績效考核目標，熟練使用績效考核工具，并深入了解績效考核與績效工資之間的具體內容，不斷的調整與改進績效考核工作。

四、基層航標管理部門績效管理體系建設的思路和路徑

（一）績效管理體系的建設思路和原則

1.建設思路：根據年度重點工作任務、目標任務考評指標、崗位職責和單位發展的需求，在與被考核人員溝通和協商的基礎上，確定考核周期內績效考核目標?？冃Э己瞬捎?60度績效考核，以被考核人直接上級考核為主（考核分數占比85%），所在部門同事和自評為輔（考核分數占比15%）?？己私Y束后考核人與被考核人進行考核面談，并對面談結果總結評估，用于下一考核周期績效改進。

2.建設原則：一是公平公開原則。考核標準需經集體討論和協商制定，考核過程和結果公開化、制度化。二是公正客觀原則。用事實說話，盡量用量化的標準，不帶入個人主觀因素或武斷猜想。三是監督反饋原則。人事主管部門對績效考核實施過程進行監督和評價，考核人對考核結果向被考核人進行反饋，并對考核結果存在問題及時修正。

（二）績效管理體系的組織領導和分工

（三）績效管理體系的建立方法和路徑

1.制定目標。績效考核實施職能部門根據上級下達的年度重點工作任務、目標任務考評指標，結合考核崗位職責和單位發展的需求等確定考核目標。中層干部按照一崗雙責的原則，從德能勤績廉五個方面進行績效考核，一般干部職工從個人素質、專業知識、工作態度、工作能力和工作業

2.實施考核?？己巳藛T對照績效考核目標，按照考核周期定期對被考核人員進行考核，同時考核還需結合民主測評進行，根據測評得分按權重比例得出最后考核結果。

3.績效面談。在每次考核結束后，考核人須與每一位被考核人進行績效面談，面談的主要目的在于：一是肯定工作成績，指出存在不足，為被考核人不斷提高履職能力和個人素養進行指導;二是分析存在原因，討論改進措施，以便更好的完成下一考核周期任務。

4.績效改進。針對績效面談中討論并雙方均認同的可改善的績效指標，列入下一年度（或考核周期）的績效改進目標，并適當調整績效考核指標。

5.績效激勵。在部門目標考評檔次確定的基礎上，將年終績效考核等次作為年終績效獎金分配的標準。根據年終績效考核得分，原則上須評定為a、b、c三個等次，各等次績效獎金分配系數和部門的目標考評檔次、職務、職稱成正相關，并且部門和個人在目標考評和績效考核中獲得的檔次和等次越高，績效獎金分配系數增幅越大。

表2-績效獎金分配系數表

五、結語

績效管理既是優化內部管理的有效手段，同時也是內部管理工作的重點和難點，基層航標管理部門要深刻剖析當前管理工作中存在的問題，學習借鑒先進企業的績效管理理念，不斷探索優化績效管理體系，為推動航海保障事業高質量發展提供有力的人力支撐和管理保障。

參考文獻

[1]王秋穎.淺談事業單位人力資源管理中的績效考核[J].今日財富，2021 （15）：213-214.