淺析國有企業向私營企業轉型過程企業績效管理中存在的問題

趙驍 中國人民大學

當今企業的人力資源管理中，績效管理模塊尤為重要，企業實施績效管理效果的好壞直接影響著企業內部公平性、員工工作效率以及員工工作的積極性，從而影響著企業的經營盈利狀況。通過對人力資源服務外包行業中的人力資源相關工作的了解，著重研究國有企業轉型私營企業的這一過程中績效管理當中存在的問題。下面是通過在人力資源服務外包企業的實例對國有企業向私營企業轉型過程中企業績效管理中存在問題的分析。

近年來，國資委控股的國有企業進行戰略結構調整，人力資源服務外包行業出現國有企業向私營企業轉型。在績效工資制度施行和改革中，存在問題與面臨的困難有國企前身的影響，也有自身原因，以及外部原因，要穩步推進公司績效工資改革，這勢必離不開企業高層的重視與力挺，頒布一系列的指導規章，提高績效實施者與被考察員工之間的交流質量以及頻率，構筑科學可靠的績效考核框架，轉變傳統國有企業的舊思路。

企業轉型在績效管理中遺留的問題如下：

首先，國有企業沒有重視崗位工作分析。工作分析是構筑績效考核框架最為關鍵的部分，通過合理可靠的工作分析直接得出績效結果的關鍵。依照企業目標，對被考核員工崗位實質工作、特征和完成全部工作要滿足的條件納入考量進行判別，依此得到被考核員工在其職位當實現的成果、相應的勞動手段，從而得出了績效考核框架的基礎要素。倘若不能對實質工作進行清晰闡述，難以獲得鑒定工作成果的憑證，導致員工職位內容不清晰，無法完成考核。另由于各職位工作強度難度等不統一存在具有相同頭銜在不同崗位同事間工作量與難度差異較大。

最終考核的結果，在各項的工作表現差異很小，工作目標或業績指標均達成時，其中日常工作量更大的、工作難度更高的工作內容或相關崗位上的員工其績效考核沒有得到很高的評價，或者與其他人員評定結果無差異。因為崗位職責與使命標準的缺失，各個崗位的職責描述模糊不清，演化為了在國有公司各部門中推卸責任的狀況。績效考核體系中沒有崗位工作分析，從某種程度上來看這樣的績效考核缺少了崗位職責作為基礎的支撐。

第二，基本工資的存在意味著不同工作分工、職位、職級的員工之間的薪酬區別。所在職位多樣形成了員工基本工資的級別差異。通常來說，人員所處職位職級越高，其基本工資就越高。同時，基本工資呈現出很強的剛性，往往只能進行提升而很難進行降低的調整。除此之外，國有企業的基本工資占全部工資的比重高達80%，大大削弱了員工尤其高職位員工達成績效業績指標甚至超額完成績效指標的積極性主動性。轉變為私營企業后，為控制成本削弱基本工資比重提升績效工資比重，頒布模糊不清的標準則易造成員工情緒波動，收入的減少實則與績效完成情況無關。曾親歷企業私營化后引入績效考核制度卻未將任務指標合理精細化到個人，以部門業績完成度為唯一標準進行懲罰，此情況凸顯出績效指標指對主體混亂，將部門負責人績效標準錯認為是個人績效的標準，導致不公平現象的出現。個人工作完成突出的員工也要受到懲罰，個人工作完成較差的人員也沒有受到額外的警示，造成了工作完成度差的員工沒有改進自身工作的促進，工作完成結果優異的人員收入卻被拖了后腿而失去動力，此績效考核的失敗是由于陷入了“大鍋飯”誤區，以及上級領導無法準確公平制訂績效考核細則，人力資源部門與其他部門負責人、部門員工缺少足夠的了解與溝通，雖然在有意解決此前績效工資占比過少的弊端，卻又引發了新的弊端。

第三，績效考核的標準搭建不夠合理，手段比較缺乏變化，維度也較少。國有公司的績效考核規范難以做到清晰，對于以工作量作為評定績效指標和以某一個時間節點的工作目標完成情況作為標準評定完成率的績效指標，工作量在考核規范中難以準確闡述清楚，考核完成該工作的結果本應通過一個年度、季度或月度的工作完成狀況卻僅在某兩三周或某幾天來判斷，可以靠突擊來完成，也會由于考核前突發的工作內容影響對整個考評周期完成情況的判定，這直接導致績效考核規范不科學合理。不科學的地方體現為考核標準的欠缺、考核標準與工作業績的相關性不強等。還會存在績效考核的主觀性太強，手段匱乏和難以量化等形式或者凌駕于量化標準之上。在年終評選先進員工所謂群體投票以及領導投票或領導舉薦變成評人緣的形式，以及選拔晉升管理級人員，選擇升職加薪人員變成論資排輩，輪流坐莊的現象。這助長了企業內部拉幫結派的惡劣現象。新入職的員工以及即將離職的員工占據年終低績效的指標名額，使得在職的員工看到了此后自身涉及離職時遇到不公待遇的可能，對公司產生不信任。工作績效監測如果要實現科學合理，構建出來的績效考核必須同時滿足量和質這兩種要求。如每個業務員承接客戶數量，服務客戶難易程度，日常工作處理事項難度與強度，處理突發事件密度難度，最終帶來利潤額等。

第四，考核頻率不合理。績效考核頻率的設定是否恰當及其重要。績效考核的頻率越高越能及早地發現和解決企業經營運營的問題。員工的表現是每月、每季度肯定會有所不同，那么到了半年或年終考核時，員工考核前期的工作情況早已與年度、季度、甚至月度初期差別很大。績效考核在很大程度上受到近期員工工作情況的影響，而并非這段時間的綜合表現，會影響考評結果的客觀性和準確性。從心理學角度來講，激勵必須依靠及時性這一特性，不然激勵所產生的效用逐漸減小。隨著績效考核頻率的下降，其激勵成效會很快減弱。同時也應避免績效考核過于頻繁而造成員工不安逆反甚至對抗的情緒。同時也會增加考核的相關成本，效率低下。

第五，對內在薪酬或心理收入關注不足。內在薪酬源自企業人員本職工作，即企業人員把工作本身視為一個能夠激勵自我的要素。提高企業人員的薪酬，并不只是在于提高其貨幣薪酬，由于企業員工除了“經濟人”這一屬性外，還需要重視起來馬斯洛的需求層次理論，企業員工在獲得貨幣收入以外還會有更高層次的自我實現。然而現階段相當一部分國有企業忽略了內在薪酬和員工的自我實現需求，在工作安排上缺少足夠的靈活安排，例如進行向下授權，讓員工感受到自身的重要性，與企業歸屬感；例如避免員工重復單調的工作進行輪崗；再例如通過靈活的工作方式與工作時間使員工平衡自己。同時，內在薪酬不一定是正值。如工作本身帶來對健康的損傷或這樣的可能性，不被人尊重等，將產生薪酬負值。

總結以上國有企業向私有企業過渡過程中企業在績效管理中存在的問題，分析及對策如下：

第一，加強并鞏固績效管理理念，企業的管理者以及職員思想當中都應具備績效管理的觀念，從企業董事到部門、經理到下屬企業員工均需進行一定程度的績效管理的進修，正確認識績效管理并投入應用，觀念上正視績效考核、真正實行績效管理。績效管理的最大前提就是承認企業職工用雙手所實現的價值，考核與被考核雙方相互認可為前提。

第二，建立并完善績效架構，確立績效管理架構包含以下五步：績效計劃、實施、考核、反饋與對話和得出結果。績效的考核依賴于全面的績效管理當中，注意力投向考核相關聯的上、下步驟上，打破維度匱乏的績效考核。既合理的使用目標管理法進行績效考核，又要科學的運用關鍵績效指標法。將這兩種方法兼揉并濟形成一加一大于二的合力，逐步分解企業目標到各職能業務部門當中以及所有企業職工當中，確保企業同職工的目標是同樣的，構成科學合理、為人信服的考核方法與考核規范，使績效考核真正有效地在績效管理中發揮應有的作用和效果。

第三，進行準確明晰的職位分析。匯總提煉職位信息、判別所有職位的存在意義和價值、職位特征、崗位職責、對應權限、所需環境要素、所處環節、業績規范，并確立聘用門檻。這一過程實操中，最為禁忌人力資源部門的憑空杜撰，完全忽略本企業的實際情況，使得這一工作淪落成為形式主義，在人力資源中無法發揮根本作用。職位分析這一過程只有在各部門的經理、骨干、新人都加入，人力資源部門深入各團隊了解工作，得到公司內部各部門響應，這樣的職位分析才有可能起到其應有的功效。

第四，構建出合理、全面的績效指標體系，現今帶有國有企業烙印的公司從德、能、勤、績、廉這些維度對企業人員實施相關績效考核不在少數，這五個維度乍一看很全面，但其存在明顯的問題，這些評定往往都使用主觀性的描述，卻恰恰沒能實現標準的量化，由此失去了公平合理，職員丟掉了對公司績效管理的信任和配合度，同時削弱工作的積極性。由此可見，使用關鍵績效指標，即KPI不可避免，勢在必行。遵循SMART原則構建指標也不可忽視，即關鍵績效指標和評測標準必須具備以下幾點特征：具體的、可測量的、可實現的、現實的、有時間約束的。

第五，持續性的反饋與交換績效意見，這種持續以及動態的溝通遍及全部績效管理的各步驟中是績效管理體系的核心所在。利用經理與員工之間持續的交流反饋，設計出績效計劃可被員工自身認可，并在測評過程里為員工發現其自身業績成果的欠缺所在，洞悉其結果的誘因及如何進行調整進步的措施，進而實現持續的自我進步，真正實現企業和員工的雙贏局面。

主要原因在于管理基礎薄弱。由于公司前身是國有企業，在管理上的弊病積習難改，嚴重缺乏市場意識和危機觀念。不能提煉展現出企業的整體目標，沒有明確統一的公司核心價值理念。即便是每年都制定了年度目標，也將目標分解到了公司的各個部門中去，可因為沒有完備科學合理的目標管理體系和規范，特別是缺少有效的績效管理手段，造成目前失敗的結果，甚至出現逐年衰退的情況。

在深化人力資源管理，特別是績效管理重要性時，第一要摒棄原先國有企業傳統固化的思想，突破思想束縛，勇于改變現有的管理方式，大膽突破革新；第二要秉持以人為本，創造出人才成長的優渥環境，在達到保障員工福利前提下，發揮激勵的應有功效，適時的安排培訓等，不能步入私營企業模式化之后僅著眼于成本的壓縮管控；在選拔晉升考量過程中能力作為最重要的標準，創造出一個可以公平公正公開競爭、自由全面發展的環境，真正形成企業與員工互相成就的雙贏局面，畢竟員工是企業重要的財富。