探索優化資產密集型企業建設工程項目轉資管理模式

馬建軍 國網四川省電力公司涼山供電公司

一、轉增資產“偏軌”表現及原因分析

（一）資產轉資常規做法

工程承包單位在建設完工后，根據固定資產目錄準確列出移交實物資產明細清單，與工程建設單位辦理交接驗收。建設單位根據費用性質，將工程所有造價在項目形成的所有資產間進行分攤，這樣工程建設項目形成的資產明細和相應價值都解決了，財務角度上有了工程項目轉資最核心的數據。下一步，按設備管理專業的要求提供有關資料，如設備名稱、規格型號、地理經緯、管理運維單位人員等，在系統建立設備，并聯動推送至財務系統建立資產卡片，財務人員根據轉資資料辦理轉資會計核算，實現對資產卡片賦值。

（二）轉增資產“偏軌”主要表現——打捆轉資

項目完工后，考慮滿足考核指標或里程碑計劃等因素，在信息系統中建一張或按資產大類別建幾張資產卡片，把一個投資上千萬甚至上億的大工程項目相關造價成本籠統的分攤進這幾張卡片，等以后再行實物拆分和價值拆分。以這種方式完成項目轉資，可使項目的在建工程里余額清零，增加固定資產總額，但增加的資產類別不對，單張資產卡片價值不準確，也造成賬卡物不一致。這種轉資模式弊端顯而易見，手法粗放，為轉資而轉資。

（三）轉增資產“偏軌”原因分析

因為按照常規做法操作，會碰到很多問題和挑戰。一是資產目錄。資產目錄應是適用的，劃分標準科學的，單項資產之間可以讓人感覺到清晰界別，充分考慮到具體實際管理情況。尤其是資產密集型組織，管理的資產品類之多之豐富難以預計和界定，加上資產更新換代和技術創新層出不窮，很難制定出適用的資產目錄來，而且制定和維護成本會異常高。二是人員理解。針對具體建設項目制定出符合要求的資產明細清單，需要工程承包方、建設方和資產管理運維單位人員對資產目錄理解透徹，熟知實物資產并參與整個建設過程，充分掌握各方面信息，但事實上，隨著專業分工、分崗負責和知識壁壘，以及人員本身素質水平的局限，工作實際結果離理想狀態很遙遠。三是管理不協調。有了資產明細清單后，實物資產歸口管理單位在信息系統里面錄入設備，并將母設備推送到財務系統里建立資產卡片過程中，因各專業都有自己較高的管理要求，實際工作中移交資產很難滿足，如產權證書、地理經緯等。四是價值分攤。項目形成的資產是工程投資成本的最終承受者，資產的價值等于設備采購價、運輸費、監造費、建筑費、安裝費和其他費用的總和，分攤質量取決于每項工程費用可以準確追溯，分攤人員了解具體細節情況和掌握充分的業務量方面信息，而且項目形象進度與財務發生成本動態同步。

二、打捆轉資模式下存在的關鍵風險分析

打捆轉資最顯著特點是項目形成資產明細深度不夠，沒有達到固定資產目錄列出的資產標準。固定資產可以說是資產密集型企業最重要資源，是生產經營和提供服務的前提條件。實際管理中，一切固定資產管理要素都基于固定資產目錄標準，不按照固定資產目錄建立和管理資產，那是破壞了基礎性的東西，帶來的影響是方方面面的，至少有稅務、審計、法律、財會等方面。對內部管理帶來極大制約和風險隱患，在資產管理日益精益精細化的背景下，后續管理處處梗阻，弊病更加凸顯，所以為規避各種風險，加快存量打捆資產拆分、杜絕新增工作更加緊迫。

三、打捆資產拆分工作困難分析

（一）責任難以壓實

找不到一個能夠清晰掌握實物資產情況的機構人員。這個問題主要是資產規模大，分布范圍廣，管理寬度過大造成的。當前工作是結果導向，指標、考核、檢查、監督等在后端財務上，工作模式是后端來督促業務實施部門推動工作，但實際業務邏輯是從前端到后端。

（二）時間久遠，人員變動增加清理難度

人員變動，資產幾經變換成了“特修斯之船”，業務活動（如資產購置、安裝、拆除等）和相關信息很難被追溯，資產地理分布廣且偏僻，甚至處在沒人管的狀態，以前工程建設投運過程中工作沒做到位和后續管理不到位雙層因素疊加，等等。

（三）動力不足，積極性不高

面對本就很難完成的歷史遺留問題，指標、管理工作不受影響的部門和人員推動工作意愿是不高的，指標在誰頭上誰頭疼，事情影響到誰的工作誰解決的積極性高。各部門利用專業知識壁壘和優勢在應當互相配合的工作中消極應付，避免給自己帶來麻煩、問題和更多工作量。

（四）步伐不協調，工作不同向

資產拆分工作制訂計劃后，推進十分緩慢，以致原來的資產換了一茬又一茬，分不清楚具體單項資產的項目來源，做出來的資產清單與竣工決算上的資產移交清單差別很大，給資產賦值帶來障礙，沒人能分析清楚差異原因，導致拆分工作只好擱淺。

（五）管理要求嚴密，帶來障礙

在規模大又搞集約化管理的公司，為強化管控，制定了十分嚴密的管理制度，并固化在信息系統里面，所以除非工作是按預定規則規范進行，否則會遇到很多障礙。

（六）指標不合理，激勵約束制度不完善

指標是針對事情考核，事情又是在不同專業部門經過多個環節才能圓滿完成，在結果導向的考核機制下，指標牽頭責任部門在后端，但推進事情辦理的關鍵主要在前面的環節和前端部門，這反映在實際工作中就變異為后端在拼命催促前端，前端疲于應付后端。

四、規范資產風險管理的應對策略

項目前期工作有效扎實，開工建設后按里程碑計劃順利高效推進，完工后清理并準確列出實物資產明細清單，對清單中需要辦理權證的房屋、土地及大宗資產取得權證。價值管理方面做到實際項目形象進度與財務發生成本動態同步，把工程成本較為科學合理分攤到項目形成的每項資產里去。在項目建設過程中能夠很好的統籌進度、安全、質量、造價等各方面因素。著力從以下幾方面改善與加強：

（一）緊緊扭住實物資產明細清單，克服困難清理清楚項目形成實物資產明細

資產明細清單是拆分工作的中心環節，是最需要保證質量的工作，所以在清理“工程項目形成資產”上發力、想辦法是解決問題的關鍵。資產使用保管或運維單位是直接接觸資產、管理資產，相較而言最有優勢的，所以由運維單位整理出項目的資產明細清單，交項目管理部門、實物資產管理部門進一步審核確認，經審核確認并簽字蓋章的資產明細清單是終版的項目形成資產清單。終版資產明細清單上面的資產與物資領料、驗收資料等內容一致，要經得起各種考驗。

（二）加快推進項目后期工作，促進資產拆分工作圓滿完成

各項目管理部門要對負責的項目進行認真梳理，掌握項目的后期工作完成情況，扎實做好項目管理最后“一公里”工作，為項目轉資和后續資產管理創造好的條件和基礎。項目管理上承規劃計劃，下啟轉增資產、生產運維，其工作質量決定資產初始管理的水平。

（三）科學分攤資產價值，為資產后續管理奠定良好基礎

資產拆分既要拆分實物資產，也要拆分資產價值。在做好歸集的基礎上，采用科學合理方法把工程成本分攤到具體資產中。要使項目的每筆費用可以進行追溯，然后按照費用性質和實際情況分攤到具體資產上。對可直接歸集的費用，直接放到相應資產里，如設備采購價、設備監造費、大件措施費等，對于應有多個資產共同承擔的費用，采取合理依據在多個資產間做分攤。

（四）強化協同聯動，以釘釘子精神一步一個腳印推進拆分工作

有關部門要切實轉變“各人自掃門前雪”的工作觀念，在相互配合的工作上要“眾人盡自己最大努力拾柴，使火焰更高”。應當主動承擔應盡職責，積極翻閱制度，利用專業知識和工作優勢提出建設性的解決思路、措施辦法。

（五）轉變監督考核方式，激發干事創業的積極性主動性和創造性

為增強監督考核的效能，將工作交由在事情完成中起關鍵作用的部門專業來牽頭，讓其主導工作進程和質量，并強化對其工作完成情況的監督檢查與考核激勵。

五、結語

綜上所述，本文詳細地介紹資產密集型企業建設工程項目轉資管理模式，合理化的資產管理制度可以有效的避免企業資產的無端浪費，節約成本支出，最終實現企業經濟效益的最大化，為資產密集型企業在發展的道路上保駕護航。