壓控兩金之全生命周期管理方法論

程雁 四川成飛集成科技股份有限公司

一、壓控兩金的意義

近年來，國資委越來越強調(diào)和重視兩金管理，使企業(yè)的視角從傳統(tǒng)追求收入規(guī)模轉(zhuǎn)向提升運營質(zhì)量，開始重視兩金指標(biāo)。兩金管理主要是從其占營業(yè)收入比來觀測，當(dāng)兩金占比下降，就必然能提高存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，從而提升資產(chǎn)運營效率。下面就從財務(wù)的三張報表來看壓控兩金的意義：首先，對于資產(chǎn)負債表，存貨和應(yīng)收款項直接體現(xiàn)在表中，壓降兩金能夠改善公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高流動資產(chǎn)質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第二，對于利潤表，加強兩金管控可以有效減少應(yīng)收賬款減值準(zhǔn)備和存貨跌價準(zhǔn)備，由此減少資產(chǎn)損失，增加利潤或避免利潤減少。第三，對于現(xiàn)金流量表，存貨流動和回款加快可以有效提高資金回流速度，改善經(jīng)營現(xiàn)金流。所以壓控兩金是財務(wù)管理的關(guān)鍵、重要工作，而且需要常抓不懈。

二、傳統(tǒng)兩金管控中的不足

（一）重回款，輕存貨

在以往企業(yè)比較重視銷售實現(xiàn)及回款，但對存貨余額和產(chǎn)品制造周期關(guān)注不足。而當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品屬于按訂單制造的，這個問題就尤其突出，大家會認為產(chǎn)品有明確客戶，客戶肯定會付款，所以存貨沒有積壓風(fēng)險，容易忽視制造周期長所帶來的財務(wù)成本。

（二）關(guān)注兩金凈值，不關(guān)注余額

在國企的兩金管理中，跟控和考核的指標(biāo)按照報表上的兩金凈值數(shù)來計算，即扣除了存貨跌價準(zhǔn)備和應(yīng)收款項壞賬準(zhǔn)備。但從管控兩金的意義來看，這兩部分恰恰是管理兩金的一個重點，因為這兩項是可以通過努力去避免變成真正的損失，由此降低企業(yè)資產(chǎn)損失和提升資產(chǎn)運營效率。在實際運營中，企業(yè)也需要對銷售部門按照應(yīng)收賬款余額去下達目標(biāo)，而非應(yīng)收賬款凈額。

（三）容易忽略其他應(yīng)收款

由于金額偏低，投標(biāo)保證金、備用金等其他應(yīng)收款的管理常常被忽略。

三、用全生命周期管理法管控兩金

兩金合并管理的內(nèi)涵，就是從企業(yè)投入資本到企業(yè)回收資本的全程管理，給企業(yè)管理層打開的是一個更高、更全的新視角。將存貨和應(yīng)收款項放在一起合并講管控，實質(zhì)是從企業(yè)開始為產(chǎn)品投入資源為起點，到產(chǎn)品全部銷售款項回籠，對整個產(chǎn)品的產(chǎn)銷生命周期進行全過程管理，以提高資產(chǎn)、資金的投入產(chǎn)出效率。不再是單從管控風(fēng)險、清理積壓的狹義思維去管理，而是從提高運行質(zhì)量和效率的高度去管理。這就好比原來只重視清理血管中的堵塞、病變之處，而現(xiàn)在不僅要清理淤堵之處，還要讓血液在血管里流動得盡量快，讓靜脈血變?yōu)閯用}血。所以兩金清理專項工作很重要的一點是要轉(zhuǎn)變管理思維。

（一）建立全方位的兩金壓控指標(biāo)體系

1.按照業(yè)務(wù)全生命周期梳理并建立指標(biāo)

基于加快資產(chǎn)流動的管理思維，要從簽訂合同開始，到最后一筆質(zhì)保金收回為止，按照業(yè)務(wù)的全生命周期對相關(guān)流動資產(chǎn)進行管理，順著業(yè)務(wù)的全流程逐段梳理應(yīng)收款項和存貨的管理要點。在管控中有個核心是“加快流動”，所以除了傳統(tǒng)的財務(wù)管理要點外，還需要強化對業(yè)務(wù)流中各階段執(zhí)行周期的管理和關(guān)注，因為企業(yè)隨著業(yè)務(wù)流不斷在投入資源，一方面每個周期越長，就意味著投入資源的占用金額越大，占用成本越高，另一方面對于分階段付款的業(yè)務(wù)每筆款項的資金回籠時間就越晚。

通過對業(yè)務(wù)流的梳理，可以找到每個業(yè)務(wù)活動的周期，并統(tǒng)計企業(yè)當(dāng)前各活動周期的實際水平值，再在現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上提出管理目標(biāo)。

2.關(guān)注對利潤的影響

鑒于存貨和應(yīng)收賬款計提減值準(zhǔn)備會直接影響利潤，所以需要對長期滯銷的產(chǎn)品或暫停項目、賬齡期較長的應(yīng)收款項進行著重催收。由此建立長賬齡應(yīng)收賬款回款額、呆滯庫存余額、暫停項目余額等作為兩金管控指標(biāo)。

3.設(shè)置提高資金成本意識的指標(biāo)

在通常的情況下，業(yè)務(wù)部門常常缺乏資金成本意識，大家意識不到延期回款、生產(chǎn)周期增長所帶來的財務(wù)成本有多大。通過計算資金的占用成本使這種影響量化、顯性化，可提高業(yè)務(wù)部門對此的關(guān)注。即用資產(chǎn)余額值乘以預(yù)設(shè)的年利率來計算資金占用成本。

在筆者所在企業(yè)，我們設(shè)置了兩項資金成本指標(biāo)來強化管理，一是合同財務(wù)成本，即對簽訂合同的收款條件對標(biāo)評估來計算其預(yù)計的財務(wù)成本，促進銷售人員在簽合同時就做好未來回款的事前控制；二是滿足條件的應(yīng)收款項資金占用成本，通過這個指標(biāo)使銷售人員能顯著看到其加快回款帶來的效益。

4.全面梳理其余兩金管控點，確保無死角

對于存貨、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款等按照管控余額的思路設(shè)定指標(biāo)，存貨可以按不同產(chǎn)品和不同存貨性質(zhì)細分設(shè)置存貨余額，關(guān)注呆滯存貨可設(shè)置“超過1年賬齡的庫存物資余額”指標(biāo)，以便對積壓庫存物資定期進行清理。對其他應(yīng)收款按發(fā)生類型進行細分建指標(biāo)，如保證金余額、備用金余額等。

（二）分析并建立目標(biāo)值

對確定的指標(biāo)逐一設(shè)定計算方法，然后對過往年度的實際執(zhí)行值進行統(tǒng)計和分析，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)，為達成管理績效提升，兩相結(jié)合擬訂各指標(biāo)的目標(biāo)值。

（三）建立長效管理機制

對各指標(biāo)設(shè)定責(zé)任部門，并明確統(tǒng)計部門，定期進行指標(biāo)統(tǒng)計和公告。在一些例行的報告中增加兩金關(guān)鍵指標(biāo)的分析板塊。還可以在合適的時機將成熟的兩金關(guān)鍵指標(biāo)融入到各部門的KPI指標(biāo)表中，使兩金管理進入常態(tài)化。

（四）獎懲機制配套

推動大家關(guān)注指標(biāo)后，還要推動責(zé)任部門付諸行動來實現(xiàn)目標(biāo)。一般性指標(biāo)可以通過融入各部門KPI的方式來實現(xiàn)目標(biāo)管理獎懲拉動，對于關(guān)鍵重要指標(biāo)則需要單獨建立配套的獎懲制度。如長賬齡的應(yīng)收賬款，就需要按照新指標(biāo)重構(gòu)回款獎懲措施，以提升銷售部門的催收動力。

四、結(jié)語

做好兩金壓控，核心和關(guān)鍵點一是：消存量、抑增量！主要針對應(yīng)收賬款和呆滯存貨；二是：保持資產(chǎn)流動，保持正常速度流動！努力縮短業(yè)務(wù)全生命周期中各環(huán)節(jié)的周期時長；三是：全體動員，轉(zhuǎn)變思想，當(dāng)業(yè)務(wù)部門有了關(guān)注資金成本、重視資產(chǎn)運營效率的意識，方能管好自己所屬的指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)層面的兩金壓控目標(biāo)，推動企業(yè)提質(zhì)增效和高質(zhì)量發(fā)展。