論企業中的核心人才管理

閆曉俊?秦若愚?張文琪

人才資源是企業的戰略性資源，是企業戰略落地的關鍵要素，是企業競爭力的載體。在推動企業轉型發展過程中，人力資本中的智慧能力、技術水平等因素，將發揮日益重要的作用。無論企業處于成長期還是穩定發展期，都需要持續不斷的人才支持。如何在創新實踐中發現人才、培育人才、激勵人才，是企業面臨和需要解決的問題。實踐中，很多企業發現：企業內部識別和選拔人才，建立企業人才池并進行內部培養，相比外部招聘渠道的投資回報收益更高，人才與企業需求的貼合度也更好。因此，做好企業中核心人才的管理成為各個企業做好人才管理工作中必不可少的一環。

核心人才定義

企業中的核心人才是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢的員工，是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。企業中的核心人才不單但是管理人才還有大量具備核心競爭力的專業人才。

核心專業人才指對企業的業務核心競爭力的打造和提升起到關鍵作用的員工，通常擔任戰略性價值較高的專業技術、技能操作類崗位，對各層級專業人才的培養和發展起指導和帶頭作用。·

核心人才盤點

人才盤點是企業做好人才管理工作不可或缺的一個環節。明確盤點目標、具體盤點流程和方法以及分工可以保障盤點工作的高效和有序開展，也有效避免在項目落實過程中的分歧。

一、識別原則

1、以公司戰略、市場價值為導向;圍繞公司/部門核心業務開展;

2、由崗到人，兼顧崗位價值及人員能力、品德、業績;

3、識別標準立足當下，隨戰略變化定期調整。

二、識別流程和方法

1、識別人群，準確定位，確定關鍵崗位所在的序列。對戰略相關度和不可替代性兩個維度進行打分并劃分成九宮格區間，對照崗位序列所在區間識別出關鍵序列梯隊。

2、在關鍵崗位序列中根據崗位價值識別出關鍵崗位（不僅僅只有高級管理者崗位才是關鍵崗位）。原則上不同類型的關鍵序列中的關鍵崗位的崗位價值應有所差異。在識別過程中可以適當引入高管訪談，對關鍵崗位進行梳理和校準，也可以結合第三方機構的評測方法與工具進行識別。通常考慮到企業的發展階段、性質、規模及所處行業等因素，專業類關鍵崗位占專業類崗位總數的15-20%。

3、明確關鍵崗位之后，再結合人才的選拔標準，識別出關鍵崗位上的核心人才。從數量上將，通常核心專業人才占專業人才總量的3-5%，而從質量上來說，專業素質能力、重要業績貢獻、市場稀缺度和培養難度、培養潛力等成為人才選拔的重要評價指標。

4、企業在核心人才盤點選拔中，還要兼顧以下方面：第一，要有重點傾斜，向核心業務傾斜，向高價值產品傾斜，向個人貢獻傾斜;第二，核心人才主體要來源于核心業務鏈的核心崗位，體現出與公司戰略發展的相關性以及對業務的貢獻度;第三，選拔標準隨公司/部門戰略、核心業務的變化調整。

三、分工

在實施核心人才盤點的過程中，人力資源部扮演人才盤點支持者的角色。人力資源部要與公司高管和業務部門的盤點人員進行充分溝通，確保人才盤點的目標一直，并制定符合企業價值觀的通用人才標準，并為業務部門提供相應的評估工具。

真正盤點工作執行者是業務部門。業務部門需要制定本部門專用的人才標準，并在人力資源成員輔助下運用評估工具完成部門內人才盤點實施工作。

核心人才培養

搭建基于公司戰略發展目標的系統化的專業人員學習培養體系，構建創新和科學的人才培養機制和多元化的培養方式，是調動各類人才充分發揮作用的根本。

一、建立企業核心人才培養實施體系，遵循的原則為：

1. 區分人群，設計個性化、系統化培養計劃;

2. 理論培訓計劃與多元化實踐鍛煉相結合;

3. 關注人才培養效能，投入與產出掛鉤。

二、有效的、多元化的人才培養方案是企業人才培養體系的落地保障。

對于企業的核心人才的培養可以分為三個階段實施。

（一）系統學習。通過系統化培訓、交流分享來提升員工的技能，不斷激發個人更大的潛能，持續提升績效水平。同時，結合崗位輪換等培養方式開闊員工視野，增加員工對崗位的系統性認識，提升看問題的視角，對員工職業生涯的發展起到有效地激勵作用。

（二）對外交流。通過參觀行業內領先的標桿企業或者進行學術、技術交流，鼓勵企業核心人才參加最新的國家科研計劃學術交流活動，不斷更新學員的知識結構，拓寬員工的視野學習心得技術，培養優秀的創新型人才。

（三）實踐鍛煉。通過主導公司或者所在部門的重點項目，全面提升項目管理綜合能力。企業為人才指定導師，可以通過一些具體的工作或者項目，讓學員掌握一些隱性的知識，通過輔導，提升人才自身的業務能力和管理能力。

三、個性化的培養方式是企業培養核心人才最有效的方式

在核心人才的培養中引入導師機制，公司為每一位核心人才指定導師，通過簽訂核心人才年度培養協議的形式，由核心人才承擔公司/部門戰略或核心業務相關的項目性工作，在解決工作中的實際問題，推進重點項目落實的同時，達到個人能力提升。通過導師的參與讓核心人才的培養具有個性化的特點，更貼近個人發展的需求，也有助于實現企業發展和個人價值實現雙贏的效果。

（一）核心人才導師匹配

1、導師作為核心人才培養的第一責任人，具有如下職責：

（1）明確核心人才年度培養目標，與核心人才溝通年度培養內容，制定有針對性的培養計劃，并與核心人才簽訂培養協議;

（2）與核心人才定期交流，提供必要的幫助與指導;

（3）配合核心人才按季度向公司反饋培養項目的進展情況;

（4）完成核心人才年度評價，作為年度考核的依據。

2、核心人才導師應該由核心人才的上級但不局限于直接上級擔任或者是由相關專業技術領域的權威人士擔任。在核心人才導師選擇方面要首先考慮導師是否有指導人才發展的意愿，其次導師應該具有良好的溝通能力，最后導師能夠在業務和人員能力發展方面對核心人才提供切實指導。

（二）核心人才培養協議

核心人才在培養和使用方面是相輔相成的。通過導師與核心人才簽署培養協議，明確核心人才的培養目標以及在培養周期內核心人才主導的公司/部門戰略或者核心業務相關的項目。

培養項目至少包含“重點項目”及“綜合貢獻”兩項內容。重點項目關注核心人才的價值貢獻，需與公司/部門戰略/核心業務相關，能夠助力公司/部門可持續發展，影響深遠。綜合貢獻項目關注核心人才綜合貢獻的發揮及對公司發展、人才發展的引領作用。重點項目權重區間為50-70%，綜合貢獻的權重區間為30%-50%。具體權重可視具體情況在區間范圍內靈活調整，由導師與核心人才商議確認。

當然一個培養周期結束后的評估是必不可少的，也具有承上啟下的作用，既是上期項目的總結，也是下期項目的開始。在總結評估時可以結合員工個人發展規劃，以判斷項目是否偏離人才長期的發展方向。

核心人才激勵

企業在對核心人才培養的同時，也要未雨綢繆，加強人員的保留，降低人才流失的風險。企業中核心人才激勵方式多種多樣，從大體上分類包括物質激勵、精神激勵。

一、物質激勵

設置核心人才專項津貼。核心人才專項津貼激勵力度與核心人才貢獻度相匹配，同時綜合考慮核心人才崗位層級的薪酬差異。核心人才津貼的兌現與培養項目的最終評估結果要掛鉤。

二、精神激勵

公司高層領導頒發的各種榮譽以及進入公司人才庫并享受相應的待遇，通過增強核心人才的榮譽感來讓其有歸屬感。此外，提供優先晉升甚至破格晉升的機會，培訓機會、輪崗交流、外送學習等多樣化的發展資源，主導或參與公司重點或挑戰性的項目、開拓新業務的平臺等等，為核心人才提供廣闊的平臺，幫助其實現自我價值。

其他

企業核心人才要實行動態管理，在保證核心人才質量和數量良性增長的基礎上能夠及時企業核心人才池的人員能進能出。定期進行核心人才的盤點工作，關鍵崗位的識別要根據業務戰略和狀況的變化更新，核心人才選拔要注重均衡性，如專業崗位與通用管理崗位并重、各業務單元或地域之間有所平衡等，要給予業務部門充分的空間，提出較為認可的核心人才標準。

核心人才培養協議的簽署并不意味著一切可以“高枕無憂”，在培養的過程中還需要加強對項目的過程管理，加強項目各階段和流程的把控。要能夠通過定期或不定期地對核心人才的培養情況進行追蹤與跟進，了解培養方案落地情況和員工能力的發展情況并及時調整發展方案與方向，對發現的問題及時進行解決，保證培養方案的成果落地。

作者簡介：閆曉俊（1980年2月），女，漢族，山西文水人，北京飛機維修工程有限公司，經濟師，碩士，主要從事;人力資源管理工作;秦若愚（1981年9月），女，漢族，湖北十堰人，北京飛機維修工程有限公司，人力資源管理專員，本科，主要從事：人才發展、干部管理;張文琪（1991年2月），男，漢族，陜西寶雞人，北京飛機維修工程有限公司，人力資源管理專員，碩士，主要從事：人力資源管理工作。