稅收籌劃與企業經營戰略契合下的策略分析

伍雨苑 佛山市順德區順悅文化旅游開發有限公司

在稅法框架內開展稅收籌劃工作，有助于增強企業的利潤留存能力，進而為其利潤資本化提供技術支撐。隨著企業戰略管理形態日益重要，使稅收籌劃與企業經營戰略形成契合態勢也成為了當前需要重視的議題。在管理學視角下來考察企業經營戰略管理，首先在時間維度中被界定為5—10年，再者從組織資源配置的角度，則要求在財力資源的媒介下，讓人力資源與物力資源建立動態匹配的資本有機構成。因此，稅收籌劃在這里便需要以增強企業財力資源媒介作用為起點，落腳于保障企業資本有機構成對企業經營戰略進程的適應性。在“互聯網+”的時代背景下，智能化和信息化建設構成了企業經營戰略的重要內容，此時便在“營改增”制度轉型下對企業稅收籌劃提出了戰略要求。為此，本文將在“企業增值稅=銷項稅-進項稅”的分析框架下展開主題討論。

一、相關研究述評

(一)相關研究概述

有研究指出，需要基于系統思維將微觀技術與宏觀戰略相匹配，將節稅收益與籌劃成本相權衡，將企業價值鏈上各環節、各稅種的籌劃方法有機整合，同時在籌劃方案制定與實施的全過程做好政策風險與業務風險的防范與控制。

企業的稅收籌劃是企業在法定稅制的框架和范圍之內，從企業發展戰略的層面規劃安排投資經營活動，從而以降低稅負，遞延納稅時間，降低納稅風險。集團企業擁有著眾多特點，其稅收籌劃的空間也更加廣闊，為集團企業開展稅收籌劃提供了重要的支持。同時，集團企業在發展過程中面臨的風險眾多，企業一旦出現稅務問題，將會嚴重損害企業的聲譽與利益。因此，集團企業必須重視稅收籌劃工作，這也是稅收籌劃工作不斷優化的動力。

(二)相關研究評價

從以上研究所形成的觀點中可知，國內諸多研究者已經能自覺將稅收籌劃與企業經營戰略相聯系進行議題討論，并形成了相應的研究成果。然而，目前在相關議題的研究中仍存在著原則性探討和方法論構建的痕跡，其并未有效觸及這樣的問題，即“在現實視角稅收籌劃如何與企業經營戰略形成有效契合”。本文需沿著“稅收籌劃—增強財力資源媒介作用—保障資本有機構成與企業經營戰略形成動態匹配”的邏輯路徑，最終實現稅收籌劃與企業經營戰略的契合態勢。

二、稅收籌劃與企業經營戰略的契合關系分析

具體而言，可從以下三個方面對契合關系進行分析：

(一)稅收籌劃將增強企業的利潤資本化能力

利潤資本化能力是指，企業將利潤按比例投入到再生產之中的能力。該能力的實現基礎為，企業擁有足額可供分配的利潤。在此邏輯下，稅收籌劃便能通過降低企業的納稅成本，而增大其利潤空間。企業在執行經營戰略時，將持續開展各類要素的投入活動，且各類要素在投入中需建立合理的技術關系，并有技術關系決定著各要素間的數量關系。從長期生產函數Q=f(L,K)的分析框架中可知，企業利潤資本化能力的增強，購買勞動要素和物化資本的能力就隨著具體的技術系數成比例增強。由此可見，稅收籌劃助力企業利潤空間的拓展，為適應上述成比例增強提供的經濟支持。

(二)財力資源為提高資本有機構成提供保障

稅收籌劃助力企業利潤空間的拓展，在現實中則反映為企業財力資源存量的提升。財力資源為提高資本有機構成提供保障，主要指代能為資本有機構成的動態演進提供持續的資金支持。已知資本有機構成可由C/V刻畫，其中C為不變資本、V為可變資本。隨著信息化、智能化、數字化技術在企業經營中廣泛應用，可以預見企業在經營發展戰略中還將不斷提升這“三化”的集成水平。企業經營戰略反映在資本有機構成的演進之中，則為資本有機構成具有逐步提高的趨勢，即C與V的價值比值將逐步提高。由于信息化、智能化、數字化技術將有效節約勞動要素的投入量，所以未來企業財力資源投入到物化資本購置和建設中的占比會顯著增大。

(三)資本有機構成根植于企業經營戰略之中

資本有機構成作為資本技術構成的價值化體現，需以資本技術構成的動態演化而以價值數量的自我改變得以體現。這就意味著，資本有機構成會因資本技術構成的植根性，而體現為根植于企業經營戰略之中的形態。然而，由于戰略的持續時間長達5—10年，對于我國中小企業而言則會長達2—3年，所以企業在執行經營戰略時本質上存在著試錯的成分，一旦出現技術或市場困境，既定的戰略規劃必將調整，進而又會打破現有資本有機構成的演進路徑。經驗表明，若無法得到財力資源的有效支持，企業會因難以逆向轉變現有的資本技術構成存量，而在墜入戰略轉型陷阱。可見，最終又回到了“稅收籌劃—增強財力資源媒介作用—保障資本有機構成與企業經營戰略形成動態匹配”的邏輯路徑之中。

三、當前企業稅收籌劃所存在的短板

結合筆者的調研如表1所示，當前存在的短板可歸納如下：

表1 企業稅收籌劃所存在的短板示意表

(一)企業稅收籌劃的戰略意圖存在短板

若要使稅收籌劃與企業戰略經營形成契合態勢，首先便需要賦予稅收籌劃以戰略意圖。已知在企業智能化和信息化建設中，唯有在財力資源的支撐下人力資源與物力資源才能形成有效融合，所以稅收籌劃就需在戰略上促進這種融合。然而，當前企業在稅收籌劃中仍以單次會計周期為時間維度，以提高“進項稅”為工作重心，這樣便可能限制企業在經營戰略中對供應商的選擇集合。調研發現，目前在市場中提供信息化服務的組織大多為中小微企業類型，該類企業主要以“小規模納稅人”的身份而存在，這就意味著這類企業不具有開具增值稅發票的資格。如果依照現有的稅收籌劃思路，必然會將這類企業排除在技術供應商范疇。那么，這又會增大企業在執行經營戰略中的交易成本，即尋找“一般納稅人”身份的技術供應商不僅會耗費大量的時間成本，且企業與之也難有議價優勢。可見，在稅收籌劃中若不正視上述問題，將制約企業經營戰略的有序展開。

(二)企業財務人員的戰略意識存在短板

企業稅收籌劃的實施主體為財務人員，由于財務人員缺乏戰略意識，這就使最終的稅收籌劃方案可能偏離企業經營戰略的價值取向。企業經營戰略的價值取向為“追求整體最優”，那么在財務管理中便需“追求整體的稅收籌劃最優”。然而，由于財務人員存在上述不足，便使得“單次會計周期內稅收籌劃最優”在時間維度的疊加中，難以獲得整體稅收籌劃最優的目標。企業財務人員之所以存在著上述短板，首先可歸因于財務人員職能地位所限，即不少企業將財務人員作為執行決策層財務意圖以及單純充當會計和出納的角色。由此，財務人員在未參與企業經營戰略制訂與實施的情況下，自然無法領會稅收籌劃的戰略意圖。再者，將稅收籌劃與企業經營戰略相聯系，這無論是在理論層面還是實踐層面，都主要是跨國公司的專屬議題，對于數量眾多的內資企業而言則相對陌生。

(三)企業流通部門的戰略協作存在短板

本文在“銷項稅—進項稅”的分析視角下展開主題討論，還需要對企業流通部門的戰略協作所存在的短板進行認識。這里的協作是指采購部門、銷售部門與財務部門之間的協作。企業經營實踐表明，上述兩部門與財務部門之間的關系主要反映為“預算管理、會計憑證管理”。由于缺乏兩部門與財務部門就稅收籌劃的戰略協商機制，這就可能使稅收籌劃在執行企業經營戰略意圖時陷入“有限理性”的困境之中。多部門之間所存在的戰略協作短板，根源于國內多數企業的職能化組織架構使然。職能化組織架構內化了各職能部門的私人利益，并在現行的部門績效考核模式下又強化了這種私人利益。在此情形下，便難以建立以財務部門為信息中樞的稅收籌劃協作機制。所謂的“有限理性”便在于，財務部門缺失采購和銷售數據，而使稅收籌劃工作陷入到經驗主義、主觀主義的泥淖之中。

四、二者契合的策略

根據以上所述，二者契合的策略如表2所述如下：

表2 二者契合的策略表

(一)以企業經營戰略目標來引導稅收籌劃

在實踐企業經營戰略目標時，一般遵循滾動計劃依次展開。而且，在實踐中需調整企業經營戰略所內含的時間跨度。為了契合我國企業發展的特點，可將時間跨度縮減為2—5年，并在該時間跨期中應用滾動計劃。在引導稅收籌劃時也需在滾動計劃下給予目標分解和細化。具體的策略為：1.管理層應重點根據1個年度的經營戰略階段性目標，對稅收籌劃提出原則性意見。如，明確了企業目前正處于成長期，所以年度內的銷項稅和進項稅都會同步大幅增長。對該年度的稅收籌劃原則可界定為，嚴格審核會計憑證，并在會計周期內合理分布進項稅發生的時間節點。2.財務部門根據管理層所提出的原則性意見，對利潤留存度、重點進項稅籌劃進行細化和具體化，以指導接下來的工作安排。3.在管理層的牽頭下，財務部門與采購部門、銷售部門開展“1次/月”稅收籌劃聯席會議，對供應商選擇、資金往來方式、會計憑證管理等議題進行協商。

(二)加強業務培訓提升財務人員崗位視野

為了使財務人員盡快適應企業經營戰略下的稅收籌劃工作，還需通過加強業務培訓來提升他們的崗位視野。具體的策略為：1.對財務部門負責人開展業務培訓，由企業戰略計劃部門對其進行企業戰略意圖講解，并在滾動計劃視角下使負責人明確不同周期下的企業經營目標。2.財務部門負責人在稅收籌劃研討模式下，帶領部門成員針對1個年度內的稅收籌劃方案進行研討，需以合理分布進項稅的時間節點為原則。那么，如何在實踐中遵循這一原則便值得研討。再者，銷項稅在企業成長期也會在年度內大量生成，所以怎樣的會計工作模式來進行“消化”，則也同樣構成了需研討的問題。同時，在研討過程中聯系企業的戰略經營意圖，從企業資本有機構成動態演進的視角，向部門成員傳遞在稅收籌劃中的新情況和新問題。企業資本有機構成會隨著企業經營規模的增大而相應提高，其主要歸因于對信息化、智能化經營系統的大量應用，這就必然會增大企業月度、年度的固定成本額度。由此，在業務培訓中需使財務人員注意到這一經營現象。

(三)建立各時間維度結合的稅收籌劃模式

在財務部門全體成員的努力下，需建立各時間維度相結合的稅收籌劃模式。這里的時間維度主要包括：一個會計周期內的稅收籌劃、年度范圍內的稅收籌劃，并在滾動計劃下依次推進各時間維度下的稅收籌劃工作。由于企業在智能化、信息化建設中，難免會選擇不具有開具增值稅發票資格的供應商，而且這在高新技術企業領域屬于普遍現象(智力密集型企業)。為此，從企業經營戰略的角度出發，則可以在年度范圍內允許采購部門與這類供應商合作，但在長周期范圍內則需尋找替代方案。關于“替代方案”如，采取招投標的方式與合格的供應商建立戰略合作關系；并依托企業財務信息化平臺，實現資金、物資、會計憑證相分離的辦法，進而就為企業對進項稅的籌劃提供了穩定的預期。與此同時，也能有效杜絕企業流通部門對稅收籌劃工作的人為干擾。

(四)創新稅收籌劃組織架構突破利益壁壘

顯然，打破現有的企業組織架構并不現實，這將會對企業帶來不穩定因素，并影響經營戰略的推進效果。為此，需創新稅收籌劃的組織架構。筆者建議，可根據企業經營戰略規劃與執行的實際需要，組建稅收籌劃領導團隊，團隊成員應包括：企業管理者、財務部門負責人、采購部門負責人、銷售部門負責人等。企業管理者主要起到牽頭和協調的作用，特別控制進項稅時協調財務部門與采購部門之間的利益關系，并為兩部門負責人搭建協商平臺。上文提出了身份為“小規模納稅人”的技術供應商的選擇問題，為此，三部門負責人應圍繞著稅收籌劃助力企業經營戰略這一主旨，集思廣益以“進項稅對沖”的思路尋找到解決方案。

五、結語

綜上所述，企業要沿著“稅收籌劃—增強財力資源媒介作用—保障資本有機構成與企業經營戰略形成動態匹配”的邏輯路徑，來實現稅收籌劃與企業經營戰略的契合態勢。在實踐企業經營戰略目標時，一般遵循滾動計劃依次展開。為此，在引導稅收籌劃時也需在滾動計劃下給予目標分解和細化。為了使財務人員盡快適應企業經營戰略下的稅收籌劃工作，還需通過加強業務培訓來提升他們的崗位視野。在財務部門全體成員的努力下，需建立各時間維度相結合的稅收籌劃模式以及創新稅收籌劃的組織架構。需要指出的是，目前業界在探討稅收籌劃議題時，都主要以年度為時間單位，由此所形成的稅收籌劃方案具有特定的指向性，其中的技術原理可作為戰略層面稅收籌劃的借鑒。然而，處于戰略層面的稅收籌劃需完善相關體系，把聚焦整長周期維度的籌劃設為最優目標。