南京地鐵乘務專業運作模式優化研究

張榮煒

【摘要】隨著南京地鐵線網規模日益擴大，網絡結構日益復雜，不同軌道交通線路制式越來越多元化，乘務運營管理的難度大大增強。根據“效益、效能、效力”原則，乘務分公司結合分公司內部運營管理現狀，圍繞優化人員配置，提升管理效能，對分公司運作模式進行了充分研究，形成初步設想。

【關鍵詞】地鐵;運作模式;乘務;架構優化

乘務分公司作為南京地鐵重要專業分公司之一，主要職能負責運營公司所有線網信號樓及電客車司機的管理，確保電客車司機員工隊伍穩定。現采用“分公司-中心-班組”的架構層次，下設辦公室、黨群辦、企管科、人資科、安全技術科、生產業務科六個職能科室和三個生產中心。

1.分公司現運作模式分析

1.1.現運作模式

1.1.1.安全管理模塊

按照“安全第一、預防為主”的方針，認真貫徹執行上級生產安全任務目標，落實安全生產規章制度，確保安全生產順利進行。主要負責牽頭消防、演練、安全生產評估、安全事件分析、安全簡報、安全匯報材料、危險源、責任狀、工傷、治安、組織安全檢查等具體工作。

1.1.2.技術運用模塊

主要負責技術運用、新線籌備、工程整改、晚點和故障分析、牽頭標準文本（編制、修改、會簽）、負責做好班組相關內容執行情況的檢查，編制日常的“精簡高效、科學合理”的列車交路表、人員排班表，提高人員出勤率和勞動生產率。

1.1.3.培訓管理模塊

主要負責員工培訓管理、師徒帶教、建立各崗位員工持證/聘用情況數據庫、組織技術比武、考試、抽問/抽考、牽頭編寫各類培訓教材、負責督促檢查各班組培訓臺帳記錄情況。

1.1.4.黨群、綜合管理模塊

主要負責黨群工作、VI預算與管理、資產清查與統計、班組建設、人資管理、司機公寓管理等行政綜合管理工作。

1.2.管理人員配置

按照公司崗位定編標準：正線運營司機配置率（含備班司機）為4.7（配車數），乘務管理崗占比不突破乘務分公司總人數的6%。經綜合測算，乘務分公司十線管理人員定編120名，其中處級2名，正科級10名，副科級15名，一般管理崗79名。

1.3.現運作模式的不足

1.3.1.組織機構設置多層，占用管理人員配置

按照定編標準測算，乘務分公司十線編制管理人員120名，分公司嚴格按照“權、責、人”三方匹配的原則進行了重新安排，調整后的人員安排更加科學、高效。分公司運作過程中管理人員實際為106名，與測算編制人數相比減少14人，但按照架構設置每個層級仍需配置相當數量的管理人員，占用了配置。

1.3.2.線路相對獨立，界定劃分不清

乘務專業具有每條線相對獨立的特點，分公司與線路班組之間的管理更加密切，如按組織架構運作則增加了不必要的管理層次，使得管理較為松散;安全管理方面，安全教育、風險管控、突發事件、安全預警均進行分級管理，安全管理的分級與“分公司-中心-班組”的架構層次無法完全對應，會出現職責重疊、界定不清晰的情況。

1.3.3.線路差異較大，內部管理穩定性不足

乘務分公司是由原乘務中心改制成立，原乘務中心分設一分中心及二分中心，原兩個分中心在制度建設、人員管理等方面均有差異，因差異產生的輿情也較多，不利于乘務內部管理的穩定。

2.對標同行，提升高質量發展水平

目前國內城市軌道交通行業組織架構設置及管理運作模式均有差異，通過前期調研及電話咨詢確認，了解情況如下：

北京地鐵乘務專業隸屬運營分公司，分線路設置乘務中心，每中心配置主任1名，書記1名，副主任2名，專業工程師5名，帶班主任（為因年齡較大或身體原因退出司機崗位的人員，其中日勤2名，倒班人員若干（按班次設置））及司機班組人員。

上海地鐵乘務專業隸屬運營分公司，分線路設置線路管理部，每條線路中不設中層，每條線設置專業工程師2名及司機班組人員。

綜合比較分析，兄弟地鐵因組織架構設置的不同，其管理模式也有區別。同時隨著線網規模的不斷擴大，部分兄弟地鐵的組織機構設置及運作模式也隨著發展速度與發展規模而發生變化。針對乘務專業的特殊性和專業性，特別是信息傳遞需及時、準確，在架構設置中均考慮盡量減少接口界面，減少管理層次，提高執行效率，維持了管理的穩定性，避免增加管理幅度后可能引起效率的降低，從而有效提升網絡化運營管理和組織效率。如深圳地鐵將取消綜合技術室，分每線路進行乘務管理，人員配置較為合理，管理界面清晰，值得我司借鑒。兄弟地鐵人員配置對比如下：

3.組織架構優化探討

乘務分公司是行車的排頭兵，亦是安全的守門員，司機崗位在運營安全中的比重極大，具有代表性和特殊性。結合分公司業務特點，為保障乘務運營管理安全穩定，適時采用“去中心化”運作模式，取消一、二、三中心，即采取“分公司-線路-班組”的扁平化管理方式進行運作，把資源和力量向基層聚集，強化基層，減少環節。

3.1.優化組織架構

“去中心化”運作模式下，組織架構設置如圖2，中心級管理人員可予以減少。

3.2.優化各層級職能職責

“去中心化”運作模式下，將原中心職能調整至科室及線路，同時組建乘務督察（檢查）隊伍，行使督察、檢查、指導、信息反饋等職能。

3.3.優化管理人員配置

“去中心化”運作模式下，根據職能職責調整情況，對原中心級的管理崗位進行整合優化，如原車隊技術管理與電客車運用技術管理整合為電客車技術管理，取消施工技術管理及綜合管理等，從而有效縮減管理人員數量。

3.4.推動乘務管理智能化建設

優化信息化系統，積極推進信息化建設，實現添乘、培訓、生產報單等工作電子化，提高管理效率，減輕人員工作量。80E4EB15-B4C1-43C6-887F-BF1E84409910

4.兩種運作模式分析

4.1.利弊對比

4.2.“去中心運作”管理優勢分析

“去中心運作”充分體現企業管理的三精管理，即組織精健，管理精細，生產精益。在運作過程中力求做到機構最精簡，人員配置最為合理，管理效率最高。

4.2.1.崗位整合去重，降低用工成本

現運作模式下，分公司管理崗人數比測算定編人數少14人，人工成本節約296.8萬元/年。取消中心架構，崗位整合去重，調整人員配置，共需配置管理人員96名，其中處級2名，正科級16名，副科級16名，一般管理崗62名，與測算定編人數相比，合計減少一般管理崗19名，增加正科級5名（考慮車隊主任（兼黨支部書記）實行一崗雙責，一方面負責線路行車、安全、綜合等方面的管理工作，另一方面負責線路黨支部管理工作。同時，車隊主任還需要參加乘務現場的各類迎檢、交流活動，占用大量精力。車隊主任作為車隊管理的唯一負責人，出現休假、調整等人員變動時，對線路工作穩定產生較大影響。建議增加車隊中層，共同負責車隊管理工作），人工成本在原節約的基礎上還將節約96.5萬元/年，共計節約393.3萬元/年。

4.2.2.組織架構精減，管理效能提升。

乘務從中心到分公司，在類似于“去中心化運作”的模式下，分公司內部管理逐漸趨于標準化和規范化，各單位分工合作、聯系緊密。“去中心化”后，乘務管理工作由“分公司-中心-班組”三級管理精簡為“分公司-線路-班組”架構，取消了傳遞層級，由分公司層面集中扎口技術管理標準的制定，現場只需規范執行，實現管理層與執行層的對接，現場問題能夠同步上傳，管理要求得到迅速落實，有利于分公司內部的技術溝通與協同保障，有利于乘務運營管理效能提升。

4.2.3.管理力量集中，應急響應高效。

乘務行車崗位點多、線長、面廣，其工作的特殊性決定了其重要性。通過與同行的交流，各家地鐵都存在因線網擴張大量新員工上崗、現場技術力量薄弱的現象。“去中心化”模式下，車隊管理人員精力高度集中，車隊主任重點對所轄線路工作情況進行整體掌握，車隊管理人員能夠提高對人員、車輛及車場的熟悉程度。同時，本線工作人員對車輛、車場熟悉程度高，當需要應急保障、突發事件支援時，車隊內人員調配簡單快速、可靠程度較高，貼合軌道交通管理特色，管理范圍明確，管理力量集中。

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