修煉“三力”，從“一個人”到“一群人”

陳忠好

摘要：作為學校“脊梁”的中層干部迫切需要提升管理水平，需要自覺修煉“思想引領力”“戰略行動力”“組織治理力”，“一個人”帶領“一群人”，一起實現學校發展藍圖。

關鍵詞：一個人?一群人?思想引領力?戰略行動力?組織治理力

學校中層干部在其負責的領域里聚集著“一群人”，而干部則是這“一群人”中關鍵的“一個人”，干部領導力問題，實質就是如何從“一個人”到“一群人”的問題。為了解決這一問題，學校中層干部要努力修煉“三力”，做有思想引領力的“一個人”、有戰略行動力的“一個人”、有組織治理力的“一個人”。

一、修煉思想引領力

一般認為，校長要出思想，負責定方向、筑愿景、謀戰略;中層干部要出戰術，負責傳指令、抓落實、出效果。我認為這種看法不全對，中層干部也是一定要有自己的思想，沒有思想的中層干部怎能準確理解校長的思想？貫徹落實怎能不出偏差？中層干部作為所在群體的領頭雁，沒有思想如何“領飛”群雁？

（一）不斷豐富學識、增長見識

我們常說，見賢思齊;又說，欲達人者先自達。中層之“賢”，之“達”，于德而外，一為學識，二為見識。學生非常喜歡學識淵博的老師，同樣，老師景仰有學識的領路人。要豐富學識，就要不斷學習，博覽群書，而且盡量要“雜”一點。而有見識的人，對事物的判斷會更明智、更準確，能更好地帶領團隊“對在方向”“贏在策略”;“見多”未必“識廣”，因為大腦接收信息時很容易屏蔽“異見”、篩選“同意”來不斷強化自己已有的思想，于是，就產生了“偏見”，自己還渾然不覺。因此，“見多”，不能僅是單純數量的“多”，關鍵要傾聽“多”家思想、了解“多”派觀點，如此才能真正“識廣”。

（二）加強基于人格影響的團隊文化建設

火車站大廳里候車的一群人不叫“團隊”，因為沒有共同的文化來凝聚他們，他們沒有向心力。有學者指出，“領導力”本質是文化“影響力”，核心是人格影響力。因此，我們要重視加強基于人格影響的團隊文化建設。干部首先要加強自身的人格修養，三年困難時期，毛澤東半年不吃肉，帶領全國人民共渡難關，這就是人格修養的影響力量。干部同時要帶領“一群人”建設基于人格影響的團隊文化，比爾·蓋茨主動進取、喜歡競爭、敢于冒險，基于這一人格影響，帶領微軟公司建設了“勇于進取創新，敢于冒險”的企業文化。

（三）基于成就目標的問題思考意識與問題解決能力

“一群人”走到一起，就是為了實現一個共同目標;管理就是為了解決“一群人”實現共同目標過程中出現的問題。團隊中關鍵的“一個人”的價值就在于，他有不同于一般“成員”的基于成就目標的問題思考意識與問題解決能力。先有問題后有辦法，沒有思路就沒有出路，中層干部在管理中不要怕問題，慎說不可能，要對影響實現目標的關鍵問題尋根究底，找出真正病因，提出有效的應對策略，并堅決予以解決。

二、修煉戰略行動力

中層干部“行動力”非常重要，但不能成為“機器人”，按照死板的程序，簡單地下達、機械地落實（形式主義就是這么產生的），要有“戰略行動力”，即主動行動，有智慧地行動，有效益地行動。

（一）“校長這么說，我來這樣干”

管理者在上面要求人、在后面推動人，都不如在前面帶動人。學校中層干部的身體力行，做好表率，打好頭陣，是管理的第一要務。“怎么做”比“怎么說”重要，張瑞敏信奉“領導要是坐下，部下就躺下了”，郭臺銘的管理“訣竅”在于“主管帶頭做，底下照著做”。“無我”的中層管理者，“校長這樣說的”，你們看著干吧;但“有我”的中層管理者會“我認為校長說的是”，然后擼起袖子，“我來這樣干”，教師自然不令而從之。

（二）遵循兩個“二八定律”

定律一：在達成目標的過程中，往往80%的成果要在之后20%的時間和努力中獲得。量變到質變，是普遍原理，但有耐心者少、能堅持者寡，所以最終成功的總是少數人。有戰略執行力的中層干部，堅信“對在方向，贏在堅持”，往往用80%的精力來思考如何完成后面20%的工作，帶領“一群人”堅持跑完“最后一公里”。

定律二：一個團隊里80%左右的人是“隨大流”型，20%左右的人中，有的沖在前面，有的落在后面。管理者往往把80%以上的時間和精力放在不到20%的人身上，尤其是落在后面的少數人身上。但學校不同于企業，慎用所謂“末位淘汰”，而多“善待”暫時“后進”教師。如果團隊文化建設好了，制度完善了，管理到位了，培訓扎實了，督導和評價跟上了，會有幾個故意“掉隊”？管理者要目中有人，要以走心來喚醒其內驅力，用真情來陪伴其融入團隊。

（三）從“三常”出發，求實求精

日常管理的要義是，尊重常識，不做違背教育教學規律的事;抓實常規，讓常規見諸師生行為而非師生手冊;形成常態，管理系統自動化，組織運行有條不紊。從“三常”出發，各項工作務必“求實”，從實際出發，求實際效果;“求精”，要有精品思維，把簡單的事情做得不簡單，把平凡的事情做得不平凡。要始終堅持目標導向，努力把問題變為機遇，把不可能變為可能，堅持在關鍵細節上比同類學校好1%。

三、修煉組織治理力

團隊即組織。從管理學的角度看，所謂組織，應該具有明確的目標訴求、有清晰地為達成目標的結構系統和運行系統。因此，凡有組織，必有治理的需求。學校中層干部的組織治理力，體現在三個方面的工作中：規劃共同愿景、制定工作流程、做好過程督導。

（一）規劃共同愿景

上下同欲者勝，同舟共濟者贏，一個組織有了普遍認可的共同愿景，團隊成員才能“上下同欲”“同舟共濟”。部門中層干部和年級中層干部，都要在學校發展規劃的大框架下，帶領團隊成員規劃共同愿景，并努力讓每位成員的個人目標與團隊愿景緊密結合起來。美國管理大師德魯克說：“在組織而言，需要個人提供其貢獻;在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。”

（二）制定工作流程

管理，對象是人，目標是事。人，要靠制度來管;事，要用流程來理。流程基于制度，補充完善制度，明確做事先后順序，清晰方法要領，保證目標有效達成。學校的作息時間表、各班級的一周課程表，其實就是工作流程化的例子。一般而言，制定制度是學校層面的事，部門和年級則主要解決流程管事方面的問題。“上面千根線，下面一根針”，一線管理事務多、壓力大，中層善于根據相關制度來制定流程、在實際操作中不斷優化流程，做對的事情，把事情做對。

（三）做好過程督導

學校管理要有結果的評價反饋，更要有過程的跟進督導。

“督”是抓過程。過程管理的精髓是“嚴、實、精、細”，一切規章制度從“嚴”要求，每個工作流程落到“實”處，所有質量標準力求“精”品，做好每一個關鍵“細”節;其關鍵是“凡有任務，必有跟進;凡有布置，必有檢查;凡有問題，必有反饋”，如此，過程管理必能產生效益。

“導”是促提升。前文說管理者要有學識和見識，就是因為管理離不開有效指導和引導。工作落實過程中，一定會遇到未曾想到的困難，一定會出現新的問題，如果在問題剛有苗頭時，甚至只是隱約有要發生的跡象時，就能提前干預，“治未病”，效果當然最好。因此，智慧的管理者一定要善于“望聞問切”，善于診斷問題，及時開出處方，不是為完成任務而工作，而是為達成目標而努力。

德魯克認為，“在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。”管理就是讓決策付諸行動，讓意愿成為效果，中層干部就是要解決這個行動過程中種種無效無序，最終導致目標無法實現。因此，中層干部不斷修煉思想引領力、戰略行動力和組織治理力非常重要。而在這個修煉的實踐中不斷挑戰自己、突破自己、成就自己，最終成為一名卓越的學校管理者。

參考文獻：

德魯克.卓有成效的管理者（珍藏版）[M].許是祥，譯.北京：機械工業出版社，2009.