商業銀行業務結構轉型背景下零售業務發展研究

馬飛

摘 要：進入互聯網信息時代，我國商業銀行不管是業務結構還是營銷模式都隨之發生了很大的變化。期間，銀行業取得了豐碩的金融創新成果，同時也存在著很多不足之處。G銀行便是新形勢下改革創新、與時俱進的代表之一。本文以G銀行為例，具體就其零售業務發展現狀進行研究。首先圍繞G銀行的現狀，研究G銀行新型零售業務發展戰略，其次在現狀研究的基礎上，對G銀行在產品創新、營銷渠道以及客戶關系等方面深入研究，最后依據全文，從戰略轉型角度、差異化角度、科技化角度、增長型角度提出商業銀行零售業務發展的建議。

關鍵詞：商業銀行;業務轉型;零售業務;科技;創新

1. 引言

隨著股份制銀行的興起，計劃經濟政策的調整，國家干預逐漸減少，我國金融市場也從原來的單一資金調配職能逐漸演變成商業銀行資金運營、資產負債管理以及金融產品研銷的平臺。網絡金融的飛速發展，讓商業銀行的經營模式也發生了巨大改變。營銷渠道不再單一，網點模式已經不能適應多渠道的發展態勢。因此，如何發展特色線上業務渠道，同時也能夠把控好金融風險，成為各大銀行面臨的主要問題。G銀行作為改革的先鋒者，在業務創新發展過程中即有優勢也有不足，希望通過對這些方面的研究，能夠對我國商業銀行的下一步發展有一定的借鑒作用。

LPR定價方式的執行，銀行貸款利差收入不斷降低;各類中小銀行的設立越來越多，金融產品同質化問題嚴重，同業競爭空前劇烈，這些經營環境的變化，使得商業銀行迫切需要調整業務結構，尋求差異化競爭與新的利潤增長點。隨著社會經濟結構變化，個人財富的不斷積累增長，作為商業銀行主要業務支柱之一的零售業務，在商業銀行中的價值創造能力得到了迅速的提升。因零售業務風險相對分散、成長性高、營銷成本較低等諸多優勢，各家銀行都已經將零售業務作為戰略轉型的關鍵點。零售業務的重要性已經在國內銀行業中達成共識，大力發展零售業務對銀行而言勢在必行。如何進行新形勢下零售銀行業務拓展，開創高質量發展新局面，對各家銀行而言還是一個在不斷探索與研究的課題與目標。

2. G銀行零售業務分析

2.1 G銀行簡介

G銀行于1988年成立，歷經數次重大股權變革，目前是一家國有控股的全國性股份制商業銀行。

G銀行2020年總資產突破3萬億元，總資產、營業收入、凈利潤近四年平均復合增長率居股份制同業前列。

G銀行戰略目標之一是在“十四五”期間進一步發力突出零售轉型，集中力量推動個金和信用卡大零售板塊發展，成為未來盈利增長和業務轉型的領頭羊。

2.2零售業務現狀

2.2.1新型零售業務模式

零售業務一直以來是G銀行的核心業務之一，也是G銀行發展過程中的重點業務板塊。其零售型業務在國內金融市場中處于前端地位，不僅形成了自己的品牌優勢，也形成了體系化運營優勢。

作為一直以來的優勢業務，G銀行現在的零售業務營收已占全行營業收入的半壁江山。傳統優勢業務信用卡業務已持續經營20多年，累計發卡超過9000余萬張，2021年有望超億張，信用卡貸款余額超過4000億元，處在股份制銀行第一梯隊;管理客戶金融資產近7000億元。G銀行強調“突出零售”的業務定位，為客戶量身定制財富管理、支付結算、消費服務、信貸融資等全線金融服務方案，持續提升零售型業務的差異化競爭力，打造“服務領先”的“一流零售銀行”。

G銀行正積極構建“總行大腦樞紐+線上線下協同聯動”的新型服務模式。增強總行的“智慧大腦”建設工程，建立以“數據中臺、算法驅動、智能決策、精準觸達”為核心要素的數字化、立體化、智能化服務體系。深化線上線下聯動，搭建了以手機銀行、云店為新陣地的線上營銷服務平臺，與線下900多個實體網點間密切互相聯動。以近來搭建的云店為例，G銀行目前已100%全部開通46家分行廳堂經理、理財經理個人云店，有效延伸了優質、專業的金融服務范圍，云開店總量已近9000家，全行單月營業額達到200億左右，成效顯著。

G銀行不斷加大零售業務的各個體系中的投入力度，積極研發創新產品，不斷探索創新零售業務的新模式、新理念，在財富管理、存貸款業務、信用卡等核心業務領域取得了明顯的進步與發展。

2.2.2服務品種豐富多樣

①私人銀行

G銀行的私人銀行致力于向客戶提供全面化、個性化的資產管理服務，從理財資產籌劃、醫療保險、旅游出行、社會交際等各個角度出發，滿足客戶的不同需求。如全球連線服務，客戶隨時可以呼叫其私人客戶經理;專屬的社交平臺，G銀行會經常舉辦一些優質的客戶體驗活動，致力于為客戶打造個性化的社交平臺，使客戶既可以參與高端的聚會，也可以接觸精英匯聚的財富交流會，幫助客戶實現財富和精神的雙倍提升。

②電子銀行

G銀行的電子銀行業務體現在電話銀行、網銀、手機銀行和自助銀行四個方面，其中電話銀行完全不受時空的限制，通過電話銀行自行辦理各項業務;客戶也可以通過快易理財的人工服務方式辦理轉賬、投資、理財等各項交易業務。

2.3營銷渠道分析

2.3.1營銷渠道多樣化

商業銀行最早、最普遍的營銷渠道是各地區的營業網點。如今在互聯網技術普及應用下，僅僅依靠傳統的物理網點已經滿足不了客戶對零售產品的多樣化需求。所以各大銀行相繼向客戶推出了電子銀行。各家銀行零售業務水平與技術實力差異較大，但均在對新形勢下銷售渠道的發展進行積極探索和創新。從傳統線下轉至線上，甚至現在試行的無人銀行模式，直接改變了各商業銀行原來的營運模式。G銀行推出的手機銀行、網上銀行等多種業務渠道，使G銀行個人理財、個人貸款、信用卡業務等接近90%的零售業務活動都可通過網上完成，實現了不用持卡也可以辦理業務的目標。

2.3.2營銷渠道科技化

網絡的普及改變了人們的消費行為，雖然線下的銀行網點依然具備先天的優勢，但是客戶想要以電子化方式辦理金融業務、進行投資活動的需求日益增加，線上金融服務趨勢不可阻擋，G銀行在這種背景下，為節省成本和提升客戶體驗，正在逐步實現從個人到企業線上交易的全覆蓋。在個人方面，G銀行推出微信服務模式，客戶可以關注信用卡微信公眾號進行綁定;在企業金融服務方面，開發出了在線授信業務功能，從授信申請、到貸款放款線上一站式自助完成。

2.4客戶關系管理分析

2.4.1優質的個性化服務

G銀行之所以能夠得有比較高的社會認可度，很大程度上取決于其高質量的個性化服務。G銀行的個性化服務建立在對客戶需求充分調查了解的基礎上，根據客戶消費水平和需求特點的差異，將目標客戶群進行科學劃分，將年輕白領、高收入人群、大學生群體、女性群體等進行不同類別的歸集，針對每一個群體采取不同的營銷管理策略，推出個性化的產品與服務。例如，推出的專為女性設計的“真情卡”信用卡，獲得萬事達卡國際組織頒發的“亞太區最佳女性卡項目獎”;針對高收入人群，特別推出了暢游海南、紅酒品鑒等高端活動，得到高端客戶一致好評，提升了客戶忠誠度;針對大學生群體，與知名企業、社交平臺等機構組織合作推出聯名信用卡，提供了更加年輕化的金融服務。在消費形態端，順應時尚潮流，從卡片形態進行創新，開發出了透明卡、異形卡等，滿足了年青一代消費群體的需求。

2.4.2及時的客戶溝通

客戶對G銀行之所以能夠擁有較高的服務滿意度，很大程度上得益于良好的客戶溝通。G銀行不僅創建了客戶服務中心，服務熱線更是全天候開通，并且為加強熱線的作用提升服務水平。G銀行特別制定了多個維度、每個維度數個考核指標，定期開展性能檢測，努力為客戶及時、針對性地解決問題。

3. 商業銀行服務營銷提升建議

3.1 零售業務轉型戰略

商業銀行零售業務轉型應重點選擇在業務結構、客戶經營模式、展業模式三大方面尋求突破，以縮短服務半徑、提升服務質量、改善客戶體驗為具體目標。

業務結構轉型：在保持業務平穩發展基礎上，加大業務結構優化調整力度，提升產品創新、豐富產品組合，提升客戶資產配置服務專業化能力。在為客戶創造價值的同時，堅持政策導向，不踩監管紅線，為商業銀行長期、穩健、可持續發展創造條件。

客戶經營轉型：結合客戶生命周期，運用大數據驅動模型，綜合運用產品創新、權益保護、品牌傳播、增值服務、裂變營銷等方式，推進客戶分層分級分類管理，建立客戶增長價值鏈評估模型，提升客戶粘性，實現客戶穩定增長。

展業模式轉型：緊跟金融科技發展新趨勢，構建以“線上為主、線上線下有機融合”的線上化、平臺化、智能化展業模式，將手機銀行、特色應用等APP打造成流量入口，構建觸達客戶、服務客戶、賦能客戶的新型經營生態圈，不斷拓寬銀行服務邊界。

推動商業銀行零售業務向整體綜合戰略優勢跨越，以價值創造為核心，聚焦客群建設、產品建設、服務升級，提升“體系化、綜合化、平臺化、智能化”經營能力，為客戶提供一攬子式綜合金融服務解決方案，實現客戶金融資產增值和銀行業務質效提升的有機統一。

3.2差異化戰略

差異化戰略重點在創新零售業務產品與服務，避免同質化。

G銀行的零售業務特別是信用卡項目，雖然一直都是行業領先，但是不可否認的一點是各大商業銀行也加快了追趕步伐，相繼推出了各種類似的零售產品，造成了金融市場產品同質化現象比較嚴重。

鑒于此，對于各商業銀行來說，要實現持續性高質量發展，就必須實行差異化經營戰略。特別是要充分利用大數據技術，分析、發掘客戶需求，建立演變模型，引導客戶需求，變被動為主動。商業銀行在已有優勢的基礎上繼續創新零售產品，使產品既有別于同行業又能夠使消費者感受到自己的特色。

大中型商業銀行要保持對金融產品創新投入，研發風險小、易操作、新穎的金融產品來確保行業領先地位，力爭在數量和質量方面都能有所突破，進一步提升核心競爭力。而處于行業劣勢的中小銀行因自身實力較弱、服務覆蓋范圍有限，發展方向應是“小、快、靈”，以小范圍、小創新、高頻率、方式靈活為主，針對地方消費群體特點進行特色化創新。

3.3科技化戰略

堅持科技創新，建設輕型銀行。

隨著網絡信息技術的推廣應用，金融環境變化巨大，客戶需求更加多元化。在這種條件下，誰引領科技誰就可以更加準確的滿足客戶的多元化需求，誰也就會在接下來的市場競爭中獲得優勢，才能更快地完成打造輕型銀行的經營目標。

在銀行運營后端，在內部管理和流程創新上要利用技術手段，實現內部營運和管理的科技化、數字化。要打通銀行各類業務和產品的聯系通道，打通銀行服務與客戶內部運營管理的連接通道，提供模塊化服務模式。銀行通過內部管理和流程的數字化，才能從根本上對流程和架構進行有效改造，解除信息區隔、營銷與管理區隔、業務區隔，為金融科技的金融化創造完善的空間。否則，如果僅僅是產品端創新，金融科技不可能走遠，也更談不上什么顛覆性創新。

在銀行前臺，為客戶提供更加專業化和個性化的金融產品或服務的基礎上，加快大數據智能系統建設。加快AR、VR、區塊鏈、云計算等前沿技術客戶端的應用研發，使智能化的服務體系得以建立和應用，推動金融服務從“互聯化”向“智慧化”變遷，借助科技重塑核心競爭力，深度布局金融科技，加快數據化轉型步伐。

技術為金融創新提供的可能性，空間非常大，需要我們突破固有的思維框架，進行大膽的嘗試。同時也要按照金融本身特有的規律，來審視各種可能性。需要注意的是，利用創新的金融科技進行金融創新，而不是進行科技創新。

3.4增長型戰略

擴大網絡廣告宣傳，加深客戶認知。

不能忽視廣告宣傳，特別是網絡廣告宣傳。在信息爆炸的今天，企業品牌形象的建設還是離不開廣告宣傳，而網絡廣告不受地域、時間等因素的限制，適合大范圍傳播。另一方面是網絡廣告性價比較高，網絡廣告的形式也非常多樣化，受眾不僅僅能夠瀏覽廣告，還可以點擊，實現雙向互動。

因此商業銀行應充分認識到加大網絡廣告宣傳的重要性，尤其是一些社交平臺、游戲平臺、門戶網站的多維廣告投入，加深客戶接觸頻率，建立品牌形象，有助于商業銀行整體市場的建設。

大力發展特色產品，加強品牌深化。

在如此復雜的市場環境中，擁有品牌優勢便擁有了發展的保障。對于商業銀行現有成熟特色產品來說，完全可以據此建立起屬于自己的品牌特色，同時也可以借助特色產品展示出自己的特色服務及創新優勢，來加深其在消費者心目中的良好形象，用最合適的產品、最好的服務給予客戶滿意的感知體驗。具體可以運用產品體驗、網點體驗、在線體驗方式等，實現線上線下結合主觀強化，讓客戶感知到科技創新和人性化服務的優越性，升級客戶的服務體驗。這既能夠讓消費者對于特色產品更加了解，也能夠充分展示服務特點，強化品牌認知，提升客戶忠誠度和美譽度。

4. 結論

在商業銀行業務結構中，突出零售是要以更大力度做強做優各板塊，既通過強大的公司銀行和金融市場業務為零售銀行業務提供支撐，也通過延伸服務使公司銀行和金融市場業務在零售端體現和提升效益，促進三大業務板塊的協同聯動，成為提升盈利水平的“三駕馬車”。

我國的金融市場正處于全球經濟不景氣的大環境中，在這種背景條件下，各大商業銀行只能通過產品創新和業務轉型來確保自身能夠生存和發展，促進各大銀行的改革創新步伐。因此本文對G銀行這一行業創新者的發展現狀展開研究，希望可以更進一步地探究國內銀行業的零售業務發展方向與模式，為商業銀行在復雜多變的金融市場環境中提供一個發展思路。

參考文獻：

[1]謝翠.基于大數據視角的城市商業銀行零售業務轉型發展分析[J].商業2.0（經濟管理），2021（2）：0137-0138.

[2]上呂輝.銀行服務營銷的特點及其營銷組合擴展策略[J].財會學習，2019，14（30）：179-181.

[3]徐振坤.ZY銀行線上線下渠道融合發展策略研究[D].河南財經政法大學，2019.

[4]楊航.商業銀行網上銀行金融服務的營銷策略研究[J].現代經濟信息，2019，24（07）：330.

[5]成昊林，韓麗娜，王葉.基于顧客滿意度的商業銀行服務營銷策略探析[J].商場現代化，2018，46（18）：30-32.

[6]柳欣.黑龍江省商業銀行營銷創新研究-以服務營銷為例[J].金融理論與教學，2018，35（04）：35-38.

[7]路紅，劉紅英.中國商業銀行金融服務創新體系研究[J].中國西部，2018，27（02）：51-59.

[8]馬圣超.我國商業銀行營業網點服務營銷策略研究[J].現代經濟信息，2017，32（20）：241-243.

[9]曹璐.商業銀行個人零售業務服務營銷研究[D].東南大學，2017.