后疫情時代低成本航空公司運營模式應用研究

董星星

【摘? 要】當今航空公司根據服務類別分為三大類，即全服務航空航司、低成本航空公司、干線航空公司。對于大部分航空公司而言，這一年則是按下了暫停鍵，在庚子年初始全球迎接了一場史無前例的大流行病，對全球運輸業影響深遠。各航空公司紛紛以成本控制為導向調整運營模式，低成本市場空間不斷被壓縮，加速了低成本航空公司探索新的運營模式的進程。論文以AA航空公司為例，探討在后疫情時代下低成本航空運營模式，希望能為其他航空公司轉型提供參考。

【Abstract】Today's airlines are divided into three categories according to their service categories， namely， full service airlines， low cost airlines and trunk airlines. For most airlines， it was a pause button， as the beginning of the Year ushered in an unprecedented global pandemic that had far-reaching implications for the global transportation industry. All airlines have adjusted their operation mode with the orientation of cost control one after another， and the space of low-cost market is continuously compressed， which accelerates the process of exploring new operation mode of low-cost airlines. Taking AA Airlines as an example， this paper discusses the operation mode of low-cost airlines in the post-epidemic era， hoping to provide reference for the transformation of other airlines.

【關鍵詞】低成本;AA航空公司;多元化戰略運營模式;嵌入式價值鏈服務平臺

【Keywords】low cost; AA Airlines; diversified strategic operation mode; embedded value chain service platform

【中圖分類號】F562.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）02-0154-03

1 引言

低成本航空運營模式最早出現在1978年的美國西南航空公司，其實現了世界對旅行的定義——位移，在機型、機隊、客艙銷售管理等方面實施成本控制，后來被歐洲和東南亞航空公司參考并采用低成本航司運營模式，而在中國民航市場上發展比較成熟以及影響力深遠的是春秋航空。任艷的《我國低成本航空公司運營模式應用研究》總結了低成本航空公司在飛機管理、成本管控、飛行員管理、旅客管理、輔營業務收入方面等低成本航司經營模式的特點[1]。劉向軍在《傳統航空公司如何面對低成本航空公司的競爭》建議傳統航空公司采取發揮網絡優勢提高客座率，提高飛機利用率和增加邊際收入等措施[2]。謝泗薪、孫秀敏的《低成本營銷：航空公司破局新攻略》建議低成本航空公司在營銷產品、營銷價格、營銷渠道、營銷促銷上破局[3]。

在傳統航空公司紛紛參考低成本航空公司運營模式特點并結合自身網絡優勢尋求創新來獲客和增長，而低成本航空公司則需要面對以低票價運營獲客的空間被擠壓的艱難局面。本文以AA航空公司為例，結合競爭戰略、多元化戰略、嵌入式價值服務平臺等角度來分析后疫情時代下低成本航空公司現狀，探索后疫情時代下低成本航空公司的運營模式。

2 AA航空簡介及運營模式運用

2.1 AA航空簡介

AA航空總部設立在馬來西亞吉隆坡，因馬來西亞全境被中國海隔為東馬來西亞和西馬來西亞，空運便成為13個州府居民出行的最佳選擇。AA航空成立于2001年，是馬來西亞第二家國際航空公司，也是亞洲地區首家低成本航空，其以“低成本航空運輸服務”為核心業務，在馬來西亞、印尼、泰國、菲律賓、印度及日本設有運營樞紐，提供超過200個遍布亞洲、澳洲、中東及美國的航線網絡。截止到2019年，AA航空已連續11年被Skytrax年度世界航空調查評選為“世界最佳低成本航空公司”，連續7年被世界旅游大獎選為“世界領先低成本航空”。

在AA航空的過往發展歷程中，大致可分為發展初期、發展中期、發展成熟期三個階段，在各階段分別具備不同的發展特征：

①發展初期：AA航空公司橫向對標其他廉價航空公司，在機型、座位布局、售票、增值服務、技術支持等方面進行成本管控與壓縮，充分追求“低成本”可變量因素的挖掘，在同業中追求更低成本的領先優勢。

②發展中期：在2017年，AA航空正式升級為AA航空集團，下設9家分公司，覆蓋6個國家。在公司治理結構上進行如下調整。第一，分公司業務協同方面：旗下9家分公司之間按照第5航權進行加密或新增航班，充分開發航班運營效率。第二，營運機型選擇方面：以A320和A330機隊運營短程和中遠程目標市場，通過機型與燃油消耗優化搭配，實施航運成本控制。第三，航線網絡拓展方面：將航線網絡覆蓋至整個東盟國家，深度挖掘航線價值。AA航空集團在此次公司治理結構調整中，主要實現了兩個層次的競爭目的：第一，通過進一步壓縮整體運營成本，實施低成本領先，持續強化企業競爭優勢;第二，主動且積極地提高了市場占有，形成相對行業壟斷的競爭環境，設置了行業進入阻礙。

③發展成熟期：AA航空通過對標2019年之前的財務數據、運營機型數據，發現A330長途公司的經營業績相對較差，而造成其業績較差因素有兩個：第一，2016年至2018年期間，國際油價居高不下，沖抵了成本壓縮所形成的利潤增長;第二，國際匯率在2019年至2020年呈現劇烈波動，直接影響到廉價航空公司國際航班業務收益率。鑒于此，AA航空集團擬計劃以A321NEO替換A330，執飛中遠程市場，并擬采用全經濟艙模式來提高上座率。此次調整是AA航空公司中遠程航線運營上的一次大膽嘗試，更側面體現AA航空在行業競爭環境變化中的低成本戰略動態調整意識。

2.2 AA航空運營模式

AA航空根據其內部資源、組織能力和外部環境構成因素進行動態調配，在不同階段采用了低成本運營模式和多元化戰略運營模式。

2.2.1 發展初期——低成本運營模式

AA航空的核心競爭力是票價低廉，地面轉場時間極短，飛機日利用率高，地面運營成本低。其抓住了核心競爭力的四個方面：①不可替代性。針對價格敏感的客戶進行目標群體細分，滿足特定群體需求，實施可選擇項目服務。②少數企業擁有的特色競爭力。AA航空在地面轉場時間僅25min（不包括在中國運營的航班），客艙清潔部分由機組在飛行途中處理且在協助旅客下機時同時恢復客艙物品擺放。③關注顧客認為最重要的。在中國國內各大機場運營的AA航空公司出港航班，其航班保障均早于當地機場運營標準時間15min關閉艙門，從而提高了航班準點率并減少了飛機停場費。④難于模仿和學習。其單一的飛機機型日利用率已經達到了13，而其他航空公司也僅達到8。

2.2.2 發展中期——多元化戰略運營模式

AA航空在發展中期構建核心競爭力過程中建立起多種競爭優勢。這主要源于市場上相同或者更小的競爭對手實施了低成本聚焦，而受經濟全球化的影響，全球運輸企業產品逐漸趨于同質化。AA航空不得不在經營層次上關注物流經營職能領域形成了資源和能力上的優勢，成立物流公司特力博（Teleport）。它的成立代表著AA航空開始尋求企業內部資源和能力的協同和共享，通過跨部門傳遞享有高效益的范圍經濟來增強企業的戰略競爭優勢。當然，在管理模式上，AA航空從5個方面進行了組合管理：①高管團隊與行業的匹配度。AA航空通過內部競聘方式挑選出知識經驗和價值觀與行業高匹配度的團隊。②組織結構。總部職能的設置，總部代表股東對子公司行使所有者的權力。③處理好集權分權的關系。既保證公司核心競爭力持續增長，又保證子公司在經營上有獨立性和靈活性。④激勵機制。AA航空對子公司采取整體為主的考核和獎勵方法。⑤控制機制。在戰略、財務、運營三個方面給予合適的控制。隨后又打造虛擬貨幣Bigpay提供數字金融服務，逐漸建立起多種競爭優勢。

3 后疫情時代下的航空公司現狀和AA航空的應對

3.1 后疫情時代下的航空公司現狀

2020年初，新冠疫情席卷全球，美國某些航司因政府實施財政補貼救助，裁員計劃暫緩，而歐拉美地區的多家航司因資金問題最后不得不重組和破產。相較于國外，在后疫情時代的中國多家航空公司頻頻推出“隨心飛”產品自救來獲取現金流，穩定目標群體的出行方式和消費習慣，并提前搶占市場。

除了上述提及的國內外傳統航空公司實施手段來保持企業利潤增長外，還有在母公司下長出來的子公司和通過收購手段成立的航空公司。例如，聚焦于低成本運營模式應運而生的地域性航空公司某航空公司則是通過引進ARJ21和C919商用飛機運營為主，結合現有公務機業務，打造“干支”結合運輸產品，成為了運輸企業的后起之秀。而AT航空公司則是在當地政府協調下引進的首家本土航空公司，以長沙為基地打造4小時航空經濟圈通達全國主要城市的航線網絡，形成了互聯網+賦能、旅游與航空深度結合、融入當地航空產業發展的精品航空公司。

3.2 AA航空的應對

企業價值鏈（見圖1）是用于確認企業創造價值過程中的活動包括基本活動和支持活動。以下從兩種活動方式上分析AA航空在后疫情時代的應對。

3.2.1 構建嵌入式價值鏈服務平臺

嵌入式價值鏈服務平臺，以航班、航線運營為基礎，充分利用動態資源配置來適應不斷變化的環境，建立有韌性的平衡供應鏈，突破公司邊界并深入供應鏈網絡的各個層級，建立端到端的全渠道能力，這屬于價值鏈中的基本活動，例如，在AA航空airasia.com平臺上旅客可以購買國內機票、門票玩樂、美食外賣、超值套票、當地生鮮、保險等。在公司集團層面，通過調整采購和產品設計策略來管理風險的不確定性，盡可能降低不確定風險帶來的損失。AA航空基于價格競爭要素形成的關鍵運營能力，可有效輔助公司對龐大的老客戶群體需求進行細分，以精準的群體細分需求來開發新產品或實行產品和服務組合創新，進而保持產品線所帶來的高粘性。通過嵌入式價值服務平臺獲客，形成私域流量，削減因第三方平臺流量共享而支付的費用，同時也減少因疫情導致的高端客戶或國際客戶消費習慣改變的流失。當然，通過嵌入式價值服務平臺的高標準構建，將有利于企業經營者及時掌握平臺數據庫中消費者的偏好變化，并調動資源來滿足他們的需求變化，從而進一步平衡自身盈利能力，同時也利于與供應鏈合作伙伴建立可持續合作關系。

3.2.2 引進大數據人才和對內部員工開展組織培訓

基于AA航空實施的多元化戰略競爭模式通過價值鏈中的支持活動模塊人力資源管理部門招聘引進大數據人才，實現組織內管理者的知識結構、價值取向、思維模式和企業戰略匹配，能有效地分析企業內部環境和外部環境，充分認識到機會、威脅與優勢、劣勢。

AA航空建立員工培訓體系，通過兩種方式提升內部員工的競爭力。一是企業內部各個工種的資深員工分享;二是購買涉及管理、心理建設等方面的線上課程來拓寬員工的視野。通過業務培訓來強化員工的專業技能，通過提升認知來匹配崗位需求，進而為旅客提供更優質的服務，增強了企業核心競爭力。

4 結語

低成本航司運營模式應基于數字化時代，創造旅客需求，回歸旅客的價值，致力于創造不可替代性的平臺來構建協同共生型的組織，最終向多元化戰略運營模式轉型。同時疫情使旅行者開始關注社交距離，為了保障人們安全有序地出行，飛機上座率也有了限制，因此，航空公司需要將其考慮到運營成本內，后疫情時代需要航空公司在現金流等方面進行風險控制并加大預算做到有備無患。

【參考文獻】

【1】任艷.我國低成本航空公司運營模式應用研究[J].中國商論，2020（11）：51-52.

【2】劉向軍.傳統航空公司如何面對低成本航空公司的競爭[J].管理觀察，2014（31）：97-98+102.

【3】謝泗薪，孫秀敏.低成本營銷：航空公司破局新攻略[J].空運商務，2019（04）：38-40.