中小銀行RPA數字員工引入及管理策略

李敏

編者按：機器人流程自動化（RPA）系統是一種應用程序，通過模仿最終用戶在電腦上的手動操作方式， 提供另一種方式使最終用戶手動操作流程自動化。因其在企業內部節能、釋放人力、降本增效、降低人為風險等方面有顯著成效，所以被廣泛應用于銀行業。目前，RPA在銀行業的應用場景包括財務會計、人力資源、渠道運營、信用卡業務、個人業務、資產負債、資產托管、智能銀行等。

2020年，受內外部環境的沖擊，越來越多的中小銀行啟動了全面的數字化轉型，數字化轉型作為一項系統性、長期性工程， 需處理好短期和中長期的關系，在推進的各個階段選取一些“速贏”突破點，堅定轉型的信心。值得關注的是，目前不少中小銀行已經將RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化，以下簡稱“RPA數字員工”）的引入和應用作為數字化轉型初期的突破口，但中小銀行的RPA數字員工應用和管理普遍較為粗放，具備很大的提升空間。

RPA數字員工及其特點

R PA數字員工伴隨人工智能、大數據等新技術的快速發展而快速普及，2018年是RPA數字員工發展元年，但目前對于RPA數字員工尚無統一、規范的定義。RPA數字員工是一個群體，其通過利用技術手段實現對普通員工行為和思維的模擬，輔助或代替普通員工完成部分工作。

艾瑞咨詢調查數據顯示，2018～2020年國內RPA數字員工發展迅速，2019年的市場規模為10.2億元，較上年增長96.6%， 2020年受宏觀環境影響增速有所減緩，但仍然保持了79.1%的高增速。RPA數字員工按照對人類行為和思維的模擬程度可以劃分為三個階段（詳見圖1）。

與普通員工相比，RPA數字員工具備效率高、低成本、安全性高、潛力大、周期短等五方面的顯著優勢，助推了RPA數字員工的興起。

效率高。RPA數字員工7×24小時全年無休，可按既定程序不間斷、高質量處理大量重復性、規則性事務，不會疲勞、怠惰，不會受其他事務影響;RPA數字員工的腦存儲量可擴展， 利用機器學習技術后具備自我學習能力，可快速、準確執行工作任務。

低成本。與普通員工相比，RPA數字員工一次采購后可長期使用，開發部署周期短，不需要繳納社保等費用，后期升級維護投入低，一名RPA數字員工的年投入成本遠遠低于一名普通員工。而被釋放的普通員工勞動力可從事更具創造力、更高附加值的工作，同時實現降本增效。

安全性高。與普通員工相比，RPA數字員工安全性更高， 其嚴格按照既定流程執行，不存在因性格品質、觀念差異等引發的道德風險;且RPA數字員工的任務執行有詳細的日志，可控性強、易監管、可審計。

潛力大。隨著技術的快速發展，RPA數字員工逐步融合了機器學習、NLP等能力，比單個普通員工更具潛力，能快速、廣泛、深度學習業務，且其能力具備可復用性，符合中臺化的數字化轉型方向。

周期短。與招聘和培訓普通員工相比，RPA數字員工不需要集成其他系統、二次開發難度小，從開發到投入應用的周期更短，可快速、靈活地滿足業務發展需求。

銀行引入RPA數字員工的邏輯及其場景

銀行引入RPA數字員工的邏輯

金融行業尤其銀行業是RPA數字員工滲透率最高的行業， 其中財務、審計、IT等場景的滲透率可達到5%～10%。銀行與RPA數字員工的應用天然契合的主要原因有以下四個方面。

業務流程標準化程度高。銀行業處于強監管環境之下，業務標準化程度高，數據顯示，80%的職能流程、60%的數據采集處理流程和IT運維流程以及50%的跨系統交互流程均可運用RPA數字員工來完成。

多系統導致流程和數據“孤島”。銀行業務種類多，需要眾多系統支撐業務運行，即使是中小銀行，所建設的系統也會超過100套，且在建設系統時多采用“煙囪式”，導致了大量流程割裂和數據孤島。當前，有相當數量的系統間流程和數據交互要依靠人工操作，耗費了大量人力成本。

跨部門協作工作量大。當前，絕大部分銀行采用分部門、分條線的運作方式，前、中、后臺界限明顯，各條線、各部門核心職責不同，存在大量的跨部門協作工作。為更好地推進數字化轉型， 部分銀行已啟動流程銀行建設，RPA數字員工可實現跨部門流程固化，穿透部門間的壁壘，推動流程優化升級，提升工作效率。

系統安全性要求高。銀行業務涉及的客戶量和資金量大，對系統安全性要求高，RPA數字員工具有非侵入性，不影響現有系統的功能和運行，且提供詳盡的操作日志。

中小銀行RPA數字員工的主要應用場景

當前，RPA數字員工已應用于銀行的諸多場景，隨著技術的發展，應用場景將進一步擴展，中小銀行可結合自身情況，選取合適的應用場景。

內部業務領域應用場景。RPA數字員工在對公和零售業務領域均有較多應用場景。在對公領域，對公開戶信息查詢和證照識別、企業信息對比、浮動利率賬戶計息、跨行大額報文分揀、市場信息收集等均已實現了RPA數字員工的應用。零售業務領域的應用場景更豐富，信用卡業務是RPA數字員工應用最廣泛的領域之一，包括信用卡發卡調查與審核、停卡降額、不良催收、短信發送、余額對賬等;個人貸款方面也已實現浮動利率計息、可疑風險交易報送、對賬、數據統計等應用場景。

內部管理領域應用場景。財務、運營、人力等管理領域是當前數字員工的主要應用領域。其中，財務方面的應用場景包括日報及月報等監管報表統計、發票驗真、退稅、報稅、報表編制、報銷等;運營管理方面的應用場景包括數據補錄、事后監督、同業對賬、反洗錢、賬戶年檢、質量檢查、賬戶余額查詢統計等; 人力方面的應用場景包括員工信息維護、薪酬計算、網絡學院數據處理等。此外，RPA數字員工在法律合規、日常辦公、審計等領域也有較多的應用場景。

內部IT領域應用場景。當前中小銀行IT領域也存在大量RPA 數字員工應用需求，如網頁巡檢、系統測試、網絡安全分析、版本發布、系統權限維護、科技風險上報等。

外部賦能領域應用場景。中小銀行自身在積累RPA數字員工應用經驗，完成平臺、管理體系初步搭建，具備一定的科技能力后，可將RPA作為產品或增值服務，對外輸出給高端私人客戶、重要機構和公司客戶使用，以提高中小銀行金融產品和服務的吸引力，提升客戶黏性。例如：某城商行在營銷某所學校的過程中，除了提供金融服務外，針對開學季學校財務人員開票和入賬工作量大、差錯率高的痛點，研發了開票數字員工供學校使用，大幅減少了該校財務人員的工作量，提高了工作效率，成功進行了客戶營銷;某城商行在營銷某重點民營企業的過程中，針對客戶信息化水平低、報稅工作量大的痛點，研發了報稅數字員工，作為增值服務提供給該企業使用，獲得了企業客戶的認可。

中小銀行RPA數字員工的引入和管理策略

中小銀行引入RPA數字員工的策略建議

當前，越來越多的中小銀行有意向引入RPA數字員工，賦能降本增效和業務創新。為了提高RPA數字員工引入的成功率， 達到預期成效，中小銀行需把握以下幾點策略。

做好前期調研。前期調研可從RPA技術及供應商、同業應用情況、銀行內部需求等方面開展。目前RPA技術已發展至中級階段，逐步與OCR、NLP等人工智能技術融合，可適用場景明顯擴展。國內供應商的產品和技術趨于完善，其運作模式分為直營和代理兩種，為節約成本，越來越多的供應商采用代理方式拓展市場;但由于銀行應用量大、監管嚴格，主流供應商傾向于采取直營方式拓展銀行市場。在同業應用方面，國有大行和股份制銀行大部分已引入和應用RPA數字員工，城商行、農商行等中小銀行、區域性銀行應用提速，但整體處在起步階段。通過問卷調查、訪談等手段做好內部需求和痛點調研，是確保RPA數字員工順暢落地和效用倍增的重要手段;缺乏內部需求支撐，盲目引入RPA數字員工，失敗的可能性將顯著上升。

選準切入場景。中小銀行在引入RPA數字員工初期不宜大而全，宜小而精，試點先行，降低試錯成本。通過內部調研，搜集業務部門的試點應用場景，再以操作頻率高、耗時長、流程簡單等為標準篩選3～7個初期試點場景快速落地、快速見效，從而更好地調動各部門的應用積極性。建議優先選取零售信貸、運營、財務、IT、人力等領域作為初期試點領域。

獲得高層領導支持。RPA數字員工的引入和大規模推廣應用，會導致中小銀行內部組織架構、崗位設置、人員安排等發生變化，可能出現抵制、不接受等障礙，因此獲得高層領導支持， 自上而下統一推動是可行之策。如某城商行依托數據管理委員會并由分管科技的行領導牽頭推動，取得了良好成效。獲得高層領導支持可以從以下兩個方面入手：一方面，提前做好高層領導的宣貫，包括RPA數字員工優勢、銀行同業應用成效、投入產出等內容;另一方面，在推進RPA數字員工過程中定期匯報進展、成效和存在的挑戰，獲取幫助。

建立高效協同機制。目前不同的中小銀行在引入RPA數字員工時有不同的牽頭部門。部分銀行由科技部門牽頭，但由于未和業務部門聯動，導致引入后缺乏應用場景;部分銀行由具體應用部門牽頭，但很難推廣至全行使用。建議中小銀行由數字化轉型的主管部門牽頭，并建立科技、業務協同機制，組成涵蓋技術人員、業務人員在內的工作小組，加強科技與業務的融合，使RPA數字員工引入可持續推進。

分步分層實施。RPA可應用場景多，中小銀行在引入RPA 數字員工時宜分步分層實施。建議初期先在總行層面先行先試， 由總行牽頭推動數字員工體系的建立和平臺的搭建，待積累一定的應用經驗和內部人才后，再逐步推廣至分支機構。同時，在推向分支機構時，也應試點先行，選取業務量大、積極度高的分支機構優先推廣。

加強宣傳推廣。R PA數字員工對中小銀行來說屬于新事物，強化宣傳推廣需貫穿RPA數字員工應用的全流程。其一，要充分利用供應商力量，組織行內科技、業務相關人員開展多輪專題交流，統一認識;其二，要充分利用銀行內部的宣傳渠道，通過內部刊物、線上課程等形式，做好前期氛圍調動;其三，要組織全行層面的現場培訓，分享試點應用經驗，分小組現場梳理業務中可應用RPA的場景，提升各部門的參與感。

中小銀行管理RPA數字員工的策略建議

雖然，RPA數字員工已在部分中小銀行落地應用，但絕大部分中小銀行僅將其作為軟件工具，未將其納入人力資源范疇， 管理較為粗放、片面，不利于其大規模、可持續應用。因此，建議中小銀行采取以下策略，強化對RPA數字員工的管理。

強化數字員工應用總體設計，建設數字員工一體化平臺。中小銀行要順應數字化轉型的趨勢，將RPA數字員工的應用納入全行規劃，按年制定應用計劃，明確引入數量、運用場景、資源配置，有序推進RPA數字員工隊伍建設。為此，中小銀行應建設包括任務設計和調度，以及健康管理、合規監控、統計考核、能力訓練在內的RPA數字員工管理平臺，實現數字員工的線上化、一體化管理。

轉變數字員工管理思維，做好數字員工和普通員工的協同。同時，中小銀行應將RPA數字員工納入人力資源管理范疇，全面梳理適合數字員工從事的工作，制定配套的管理制度，為數字員工賦予名字、工號，按職能、能力為數字員工安排工作任務。由于當前銀行大多數RPA數字員工應用場景均需要與普通員工進行協作，數字員工更多的是作為普通員工的助手，所以建議中小銀行在應用RPA數字員工過程中，明確RPA數字員工和普通員工的職責邊界，規范普通員工與數字員工的交互和協作。

加強數字員工“培訓”，管控數字員工應用風險。RPA數字員工和普通員工一樣，需要強化培訓和升級才能更好地勝任崗位工作。建議中小銀行設置RPA數字員工培訓師和安全工程師， 做好RPA數字員工上崗前適應性訓練，并定期檢查其耗損情況及健康程度，引入人工智能技術，做好RPA數字員工能力提升訓練，使其具備更強的適應能力。同時，中小銀行要注意管控RPA 數字員工的應用風險。RPA數字員工的風險主要來自于系統變更和數據泄露兩方面，如原有工作任務涉及系統更新導致數字員工誤操作，因安全策略設計不到位導致賬號密碼等數據泄露等。建議中小銀行強化RPA數字員工的風險管控，通過設定新舊系統檢測對比、數據源歷史對比、數據交叉核驗、權限限制等措施，規避RPA數字員工的應用風險。

培養自身骨干人才，增強對RPA數字員工的管理和運用能力。目前，中小銀行普遍采取采購的方式引入RPA數字員工，對外部供應商的依賴程度較高。建議中小銀行在借用外力的同時， 注重建設掌握RPA數字員工開發、維護、管理能力的IT和業務骨干隊伍，為RPA數字員工對內推廣和對外賦能提供支撐。

（作者單位：廣西北部灣銀行數字金融部）