一流管理 只講常識

世界經理人 文 | 牟小姝

華為，樸素至極，常識到底

任正非懂管理嗎？半懂不懂。

這是他自己說的。

任正非多次坦言：“在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”

口口聲聲半懂不懂管理的任正非，管出了今天響當當的世界級企業——華為。

多年來，大家絞盡腦汁解讀華為，期望找到那些不為人知的華為的秘密。

吳春波是華為公司顧問，《華為基本法》起草者之一，當我們和所有人一樣試圖挖出不一樣的答案的時候，吳春波說：“華為真的沒有秘密。”

那華為有什么？

兩個字：常識。對常識的探索，對常識的敬畏，對常識的堅守。

什么是常識？

常識，就是那些被時間反復驗證的一套規律。它廣泛存在于我們生活的周圍，構建了這個世界的運轉體系。

大自然的優勝劣汰是常識，技術的迭代是常識，人性的欲望是常識，每個行業也有自己的行業常識。

田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中這樣提到。

把常識推到極致就是宗教，喬布斯正是把對客戶的潛在需求關注到極端，并開發到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈，故而他洞悉真理就在常識之中，而把常識推到極致就是宗教。

很顯然，讓普通的消費者轉變成產品的癡迷者，進而成為產品開發者的忠實信徒，這中間的道理就如上帝創造了人，并關愛人，人才會至死不渝地追隨上帝。

把常識推到極致就是宗教，這句話用在華為身上也恰如其分。

任正非的身上，有著對常識的執著，對教育、人才、創新的極度關注，對技術、市場、合作的深刻理解，包括對競爭對手的尊重。

這一切使得他的思想、觀點更接近事物發展的底層邏輯和架構，更接近事物發展的本質和規律，也使其更顯力量的強大。

讓所有企業家疑惑的問題，其實早就顯而易見：企業成功的秘密，就是把常識做到極致。

一、以客戶為中心，這是常識

1.面向客戶而生，否則便死

在任何時代，以客戶為中心，都是商業的本質。

30多年來，華為把“以客戶為中心”作為極致追求，從未動搖。

《華為基本法》第八條這樣寫道：

我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。

質量是我們的自尊心。

2005年5月，華為提出了新的戰略：

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

當時，《華為人報》要發表一篇題目為《為客戶服務是華為存在的理由》的文章。任正非審稿的時候，在“理由”二字前面加了個“唯一”。

任正非無數次地用“唯一”、“只能”這樣的話反復定義華為“客戶為中心”的價值主張，極致到華為這個肌體的每一絲細胞都“客戶化”了，人、組織鏈條、業務流程、研發、產品、文化都注入了生命——面向客戶而生，否則便死。

2.堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部

導向客戶就是導向戰略。力出一口才能利出一孔。

任正非曾經直截了當地下指令：“你們要腦袋對著客戶，屁股對著領導。不要為了迎接領導，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片……不要以為領導喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰斗力要削弱的。”

但是，依然有人犯了任正非的忌諱。

2017年，朋友圈被一篇反雞湯文章刷屏——《任正非：還過個屁年！》

文章大概的意思是說，在華為春節前座談會上，任正非對多位主管精致的演技和過度包裝的業績泡沫發飆了。

節前座談會，是華為的傳統。新年前，任正非都會和各個部門坐下來，聊一下這一年的感悟得失，聊聊存在的問題和明年的想法。

據說，在這場精心組織的某部門座談會上，發言主要有三類：

第一種，邀功求賞型。花90%的時間來總結業績，只有10%的內容來談一個不痛不癢的問題，然后草草結束。

第二種，指鹿為馬型。說存在的問題很嚴重，客戶意見很大，為什么呢？因為他們給客戶提供了很多服務，客戶自己都沒有事干了，所以意見很大。

第三種，避實務虛型。“人工智能”講了好幾遍，“云”講了好幾層，貌似已經探索到最尖端的前沿科技，但就是不講實實在在的工作做得咋樣。

忍無可忍，任正非總結的時候噴著怒火道“還過個屁年”！

有這些心思，為什么不用在客戶身上？

華為是怎么讓以客戶為中心真正落地的？

堅守四個標準：高質量、快速、低成本、服務好。

吳春波說，這四個標準彼此之間是有邏輯關系的。

對于任何企業來說，要為客戶提供優質的服務，其KPI（關鍵績效指標）的核心要素永遠不外乎四點：

一是質量，消費者心中有一桿秤，偷工減料、質次價高，除非壟斷，否則客戶是不會買賬的；二是要降低成本；三是優質的服務；四是快速。

這四點是企業經營管理的核心，不會因為互聯網時代的到來就產生變化。

以客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩。這是華為所有部門，包括公司高層也要被考核評價的一個KPI。

現在，很多企業還在做員工滿意度調查，看員工是否滿意。從理論上講，客戶滿意度與員工滿意度并不矛盾，員工滿意了，才能提供高質量的產品和服務，從而使客戶滿意。

華為為了保證客戶的滿意度，從來不會做員工滿意度調查。為了保證客戶滿意度調查的客觀公正，華為委托蓋洛普公司為自己做客戶滿意度調查，任何華為人不可以參與。從選取樣本，到數據運轉，蓋洛普每一個季度都反饋給華為一份客戶滿意度報告。

“以客戶為中心的戰略，樸素至極，但華為把它做到了極致。”

我們應該相信，當企業所有的力量都對向客戶、對向戰略，無論你在哪個市場，都有做到第一的機會。

中國有14億人，機會太多了。

就算是當前中美脫鉤，中國市場也足以讓中國的企業養活自己。這么大的市場，遠沒有飽和，遠沒有到白日化競爭的狀態，依然有很多空白市場。

農夫山泉，每瓶利潤只有1毛錢，卻能創造240億的營收；海天醬油，市值能超過2個萬科……

以客戶為中心，一個再普通不過的常識，不多講了。

二、論功行賞，這是常識

1.奮斗不需要理由

農民種地，從來不會抱怨，他堅信一個常識，種下就有收獲。不收獲，那是因為老天爺不給飯吃，但是他不會因為今年沒收獲，明年不種了。

現在，很多人都想不勞而獲。

在這個世界上，不勞而獲的是什么？貧窮。

天上沒餡餅，地上有陷阱。很多人都盯著天空等餡餅，最后都摔進了陷阱里。

一分耕耘一分收獲。你想縮短和別人的距離，你又是個烏龜，又想追趕兔子，沒有別的辦法，你只能比兔子多爬點。

愛因斯坦曾說：“那些成功主義者，都是業余主義者。”

人和人的差別是由業余時間決定的。

業余時間，你在干什么？

偉大的領導者都是激勵大師。

任正非內部講話時說，你想成為科學家，你想成為哲學家，你想成為藝術家，你就不能八小時按點下班，否則你別想當那個家。你就是要比別人付出更多。

牛頓（英國著名物理學家，百科全書式的“全才”），一天工作18小時；尼古拉 特斯拉（塞爾維亞裔美籍發明家、物理學家、機械工程師、電氣工程師），每天只睡2小時。

為什么要奮斗？

第一，奮斗是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；第二，有夢的組織與個人必須奮斗，夢想是奮斗的動力來源；第三，奮斗是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；第四，奮斗是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；第五，奮斗是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；第六，奮斗能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。

“以奮斗者為本”，是華為“力出一孔”和”利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。

2.員工也許可以無私奮斗，企業不可能讓奮斗者沒有回報

亞當·斯密說：人的本性就是追求個人利益；我們的晚餐并非來自屠夫、釀酒師或是面包師的恩惠，而是來自他們對自身利益的特別關注。

員工也許可以無私奮斗，企業不可能讓奮斗者沒有回報。

《華為基本法》第八條這寫道：

華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

任正非一直要求不能讓“雷鋒”吃虧，堅持對事負責，而不是唯上。

只有以奮斗者為本，讓奮斗者不吃虧，奮斗者才更愿意與企業同行。

吳春波說，奮斗者就是火車頭，企業必須要給火車頭加滿油。“所有的利益都來自于公司的發展，公司的發展都有我份，公司發展在我的財富上也有體現。”

員工和企業，需要建立一種信任，這種信任就是我好好干，公司不會讓我吃虧。

想培養狼性的團隊，卻整天喂它吃草，狼也會變成羊。

現在很多企業單單要求員工奮斗，但是卻沒有做到讓奮斗者不吃虧。不給奮斗者加油，不給火車頭加油，還想讓他們拉車，不可能。

華為是怎么做到讓奮斗者不吃虧的？

喬布斯有句名言叫“寧做海盜，不做海軍”，因為海盜是自食其力，多勞多得；海軍是靠政府撥款。華為的分配方式，就特別像“海盜”式的分配。

海盜的激勵，講究及時性，必須當時兌現，在華為，業績做得好，都是一次性獎勵，比如華為的手機業務，你必須承諾利潤，第二年公司根據你完成的利潤配置人、配置干部、增加研發投入。

利潤也是內部交易制，新業務做得好，會給業務團隊作獎勵，但是是一次性獎勵，作為特別獎金，這個是事后決定的獎勵，不是華為的年終獎勵。

同時，也要多元化激勵，獎金只是一方面，干得好的還有榮譽獎勵，金牌員工、明日之星，有單獨和任老板合影的精神表彰，也有法國造幣廠定制的獎杯。

這些還不夠，華為還有員工持股，華為員工持有了接近99%的股份，股份的回報主要有兩個途徑：股票的增值、年度的分紅。

公司法規定上市最多只能有200個個人股東，員工持股還要自己花錢買，華為有接近10萬人持股（華為公司就兩個股東，一個是任正非，一個是員工代持的工會），是全世界最大的員工持股公司。

華為有一套完善的“分贓”機制，這套機制有三個核心：

（1）價值創造：調動一切可以調動的因素，以客戶為中心，為客戶創造價值，然后挖掘這些價值創造要素，激活要素。

（2）價值評價：評價是什么？干得好、干得壞，要評一評。奮斗者不是自封的，也不是上級指定的，而是由制度評價的。

（3）價值分配：給干得好的人、奮斗者多發，叫激勵，給干得一般的人發合適的，叫回報，給那些干得不好的少發，這就叫約束。

世間自有公道、付出終有回報。說到不如做到，要做就做更好。

這套機制，吳春波概括起來就是四個字：論功行賞。

這也是華為人力資源的核心——全力創造價值（功）、科學評價價值（論）、合理分配價值（賞）。

華為人力資源管理體系的打造，應該是從1997年的這篇文章——《全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值》開始的。

在這篇文章里，吳春波提出了一個人力資源管理理念：人力資源管理體系的構建要從價值創造、價值評價、價值分配開始。

對于人力資源管理，有幾個問題必須要談：選人、育人、用人、留人。其中前兩點尤其值得我們關注。

華為選什么樣的人？

校招占很大的比例。從學校招聘的員工，學歷高、素質高，容易認同文化，對第一家用人單位有感恩的心理。但是，從學校找的人不是拿來就能用的，這要求企業建立和完善培訓體系，比較費時費力。

華為怎么育人？

“訓戰結合”是華為提出來的。課堂培訓和實戰相結合。

與一些企業培訓不同的是，華為的課程都是收費的。華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂教授效果好很多，受訓人員的重視程度也不一樣。

今天，在《華為人力資源管理綱要2.0》寫著這樣一句話：

人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。

注意，沒有之一。

華為成功的關鍵，不在于擁有多少人才，而在于其運營機制。論功行賞，就是堅硬的地盤。

三、老板自律了，企業文化就有了，這是常識

什么企業文化？

在吳春波看來，企業文化就是說到做到。現在很多企業是說到了沒做好，文化在嘴上，在墻上，在手上，就是不在心上。

很多企業的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫的是“公司利益高于一切”，北墻上寫著“以人為本”。這兩條價值準則看起來都很美，但是卻相互沖突。

更不要說那些洋洋萬言的企業文化綱領了，都是說法，從不落實，所以，有沖突也無所謂，真的執行起來，哪條順手用哪條。

企業文化怎么來的？

一把手必須要言傳身教，以身作則，以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一標準。

作為企業的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，誰還敢管你？

一把手要把自律變成你的核心價值觀，你自己要信，要感悟，要修煉。

任正非對員工說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，如何讓你們去英勇奮斗。”

我們也不能說華為的文化有多偉大，但是必須承認，華為的文化充滿了正面的力量，這與任正非有很大關系。

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

是他的以身作則，帶動了周邊的人，而這種潤物細無聲的力量，就是文化。反過來，如果企業家不務正業，員工也不可能艱苦奮斗。

吳春波說：“一些企業的文化為什么不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。”

結尾

商業的本質是追求利益最大化。管理做不好，企業最容易雞飛蛋打。而管理，從來不是課本里的一板一眼，而是那些最容易忽視的常識。

任正非在1998年所寫的一篇文章《不做曇花一現的英雄》，文章中提出了人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結合起來，以形成自己的有效的服務與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

做管理，先做常識。一切不談常識的管理，都是扯淡。