大型公立醫院設置運營助理的實踐探索

吉雅玲

(南京醫科大學附屬淮安第一醫院院辦，江蘇省淮安市 223300)

隨著醫改的逐漸深入，藥品耗材加成取消、收費價格下調及分級診療的推進，公立醫院尤其是大型公立醫療機構競爭壓力越來越大，很多醫院從過去粗放的管理模式逐漸轉向精細化管理[1]。精細化管理是現代醫院管理體系的必然要求，這種管理模式的落地需要專業的管理團隊來完成。目前許多醫院管理人員多從臨床一線中選拔，其管理經驗大多是從管理實踐中逐漸摸索獲得，對現代醫院管理體系推進的經驗尚有不足。近年來，為實現醫院精細化管理，像華西醫院等國內知名醫院率先建立起專業的運營助理團隊，從人力、財力、物資、設備等方面協助科室主任進行日常管理，提升醫院及科室的管理效能，以實現資源利用的最優化[2]。如何在現有公立醫院的管理體系下充分發揮運營助理的效能，提升醫院運營效率，實現從粗放式管理到精細化管理的轉型，目前都在探索階段。筆者所在醫院于2017年開始推行專科運營助理制度，形成了獨特的運營管理體系。

1 醫院設置運營助理的運行模式

1.1 組織領導

醫院成立醫院精細化管理領導小組，積極推行醫管分工合治的精細化運營管理模式。從全院選拔人員，擇優錄取，經過專業的管理課程培訓后，組建運營助理團隊，同時成立運營質量管理處，由院長直接領導，在院科之間建立通暢的信息溝通渠道。運營助理在日常工作中做到“雙服務一溝通”，即服務于行政職能部門和臨床科室，搭建起職能部門和臨床科室溝通的橋梁。

1.2 人才隊伍建設

從2017年起，醫院從全院選拔醫療、護理、醫技、行政管理專業的學員，同時邀請了國內管理專業的專家團隊對學員進行8個月的培訓。學員在培訓期間系統學習了人力資源規劃、績效與資材管理、設備管理、空間規劃、信息管理、項目管理、管理工具的應用等內容，學習理論內容的同時到臨床一線進行相關實踐。培訓結束后組織考試，考試合格者進入運營質量管理處工作。通過系統培訓與實踐，學員具備了扎實的醫院管理理論基礎和較強的管理實踐能力，也具備了財會、人力資源、設備物資、績效、信息等方面的專業能力，為以后的精細化管理工作推進打下了堅實的基礎。

1.3 運營助理日常工作職責

醫院通過建立專科運營助理制度，明確運營助理職責，其日常工作包括院科兩級運營分析、各類資源評估、項目管理、流程優化等。

1.3.1 院科兩級運營情況分析。運營助理以運營質量分析報告為抓手，運用管理工具每月分析全院、科室、病區以及專病診療組的醫務收入、成本、結余及損益情況，數據與省內標桿醫院及同級別醫院進行對比，發現差距；通過同比、環比發現全院和科室運營異常情況[3]。同時每月分析全院及科室層面的醫療服務量、運營效率、技術開展等情況，將數據分析結果及時反饋給職能部門和臨床科室，以利于發現問題并實施針對性的改善措施。

1.3.2 各類資源評估。(1)人力資源評估：采用時間研究法，通過實地調研與訪談，詳細記錄醫師在臨床一線工作中發生的動作頻率與時間，匯總醫師的工作總量后計算合適的床醫配比[4]。通過定期的人力資源評估，對科室所需的醫師人數進行精確計算，并及時調整醫師人力配備。(2)設備評估：科室有設備需求時，科室民主管理小組討論后提交設備需求申請表，由運營助理進行設備投資效益分析，通過計算醫務收入、成本、邊際貢獻、損益平衡點、回收年限等數據進行總體評價，評估通過后方可提交設備處購買[5]。同時定期對科室現有設備進行動用率計算，對科室使用率較低的設備納入共享中心統一管理以提高設備利用率[6]。這種模式可最大程度減少設備投入的浪費，實現設備的精細化管理。(3)空間規劃：臨床科室提出門診與病房等空間需求申請后，運營助理從空間設置背景、軟硬件投入、工作量預估、預期效益、回收年限等方面進行全面評估，最終形成一份完整的評估報告提交院領導決策參考[7]。醫院的空間資源有限，通過精細化評估后方可實施，以利于院內空間資源利用的最大化。

1.3.3 項目管理。建立項目管理制度，對醫院管理中亟待解決的問題進行立項，重點推進，在項目的計劃、組織、實施和總結等階段，運用各種項目管理工具，將項目推進轉變為明確系統的管理過程，使得管理工作目標更加明確、計劃更具有系統性、項目的執行更容易落地[8]。以縮短平均住院日為例，該問題作為項目立項后，從制定平均住院日考核方案、嚴格控制手術接臺時間、大力發展日間手術、加快影像科室檢查效率、開展加速康復外科等舉措管控平均住院日，2017年全院平均住院日9.2 d，2018年8.7 d，2019年已降至8.2 d，既降低了患者醫療費用，提高了患者滿意度，又提高了全院的運行效率[9]。

1.3.4 流程優化。在日常工作中定期追蹤各種院內流程，采用精益管理的思維理念，運用管理工具對流程進行分析，找出問題并改善，從而提升整個流程的過程循環效率 (Process Cycle Efficiency,PCE)，實現院內流程的精細化管理。以大型公立醫院門診流程改造為例，通過跟進門診患者就診流程，運用SIPOC工具對門診現況價值流程進行分析，確認患者的價值流程和非價值流程，運用特性要因圖的方法對影響因素進行分析，發現門診就診流程繁雜，冗余環節較多，就診效率低下。通過整合管理職能并完善績效考核、設立區域集中就診模式、整合門診信息平臺等方法，節約了門診就診時間，有效緩解了門診擁堵。患者平均就診時間由112 min縮短至32 min，就診效率從8.8%提高至46.9%[10]。

1.3.5 能力提升。運營助理工作涉及面廣，涵蓋醫療、財務、經濟、醫保等各個方面，不僅要做好科室主任的好幫手，同時經常與各職能部門溝通，因此需要不斷提升知識儲備與實踐能力。運營質量管理處建立了學習制度，每月組織全員進行自我學習交流，內容包括院內各職能部門規章制度、管理工具應用、醫療法律法規等，也經常外出學習交流，并邀請省內外著名醫院管理專家來院授課。通過持續的學習，使運營助理掌握了先進的管理理念，為推進院科兩級的精細化管理打牢基礎。

1.4 運營助理動態考核評價

運營質量管理處也定期對運營助理的工作開展情況進行動態評價，要求運營助理積極參與科室日常管理，每日準時到科室參加晨會交班，并且每半年組織全院的科主任及護士長對其工作滿意度進行測評；同時制定部門內績效分配制度，對運營助理績效分配按工作量及工作成效進行考核，具體考核內容包括科室滿意度測評情況、運營質量分析報告的書寫質量、項目及流程優化工作完成情況以及指令性任務完成情況等。通過動態評價機制，并與績效分配掛鉤，有力提升了全員工作的積極性和工作效率。

2 建立運營管理體系的難點

2.1 明確職責范圍，完善部門間的溝通機制

運營助理制度建立時間尚短，成立之初工作范圍界定比較模糊，運營助理在日常工作中常常發生與其他行政職能部門交叉的情況，如人力資源評估與人事管理部門的交叉，設備評估與設備采購部門的交叉，空間規劃與基建部門的交叉等。因此，運營質量管理處需明確工作方向，在實踐探索中逐漸建立本部門明確的職責范圍和標準化工作流程，以及與其他職能部門的溝通機制，促進院內管理體系的高效運轉。

2.2 個人提升

運營助理的選拔來自院內各個部門，包含醫療、護理、醫技、行政人員等，選拔到運營管理崗位后，身份發生變化，其晉升途徑應統籌規劃。總體原則是對工作積極，成效顯著的人員予以晉升政策傾斜，真正實現“能者上、庸者下”，進一步調動和激發員工工作的積極性、主動性。

3 思考

目前大型公立醫院在建立現代醫院管理體系的過程中由過去的粗放型發展逐漸轉向精細化管理方向，我院通過引進華西醫院運營助理的管理模式，逐步建立了具有當地特色的運營管理體系。通過“醫管分工合治”推行專業化醫療與精細化管理的結合，極大提高了醫院精細化管理的效能。同時運營助理在精細化管理的理論研究方面也取得了豐碩成果，2017年至今已發表了管理類論文40余篇，獲得了2018年亞洲醫院管理峰會“最佳臨床服務項目”類卓越獎、2019年博鰲論壇中國醫院管理價值案例運營管理組十佳案例等獎項。

專科運營助理對科室日常運營數據定期進行分析并發現運營存在問題，協助科室與各職能部門之間溝通，搭建院科兩級溝通的橋梁，使科室需求更容易得到及時解決。設立專科運營助理改變了原有粗放的管理模式，通過精細化運營分析，最優化配置科室人力、設備、床位等資源，使得有限的資源利用效率最大化，符合現代醫院管理要求。專科運營助理管理體系明顯提升了醫院的運營效率，在提升醫療服務量的同時，通過對科室加強成本管控、績效分配改革等措施，進一步提升科室的運行效率和效益，保證科室的良性可持續發展。

但是運營助理管理體系同樣也存在一些問題，例如助理缺少相應科室臨床專業知識，對科室的臨床發展、技術和科研創新等方面較難提出專業指導意見，也是未來需要改進的。隨著醫改的持續深入和建立現代醫院管理體系的要求，運營助理在醫院精細化管理中的作用將越來越重要。運營助理通過分析臨床科室運行數據，挖掘科室在成本管控、資源配置、流程管理、技術開展等方面存在的問題并及時解決，從而全面提升醫院與科室的精細化管理水平。