推行經理層市場化選聘契約化管理的實踐探索

文=張銀平

近年來，為全面貫徹《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，深入推進干部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革，中央企業堅持黨管干部原則和建立現代企業制度相統一，全面推行所屬企業董事長和經理層市場化選聘契約化管理，使干部人才隊伍創新創業活力有效激發，企業改革發展動力持續增強，更使國有企業參與國家治理體系和治理能力的現代化水平顯著提高。許多中央企業結合自身實際和特點，探索出經理層市場化選聘契約化管理的有效辦法，并取得寶貴經驗，成為國企改革的新樣本。

建立市場化選聘契約化管理新機制

中國一重集團有限公司（簡稱中國一重），在推行經理層市場化選聘契約化管理過程中，推行“黨委管、市場選”選人用人新機制和科學規范的制度保障機制，創建“人事制度改革文件庫”，先后制定《市場化選聘管理暫行辦法》《全面推行子企業董事長市場化選聘契約化管理的實施意見（試行）》和《全面推行子企業經理層市場化選聘契約化管理的實施意見（試行）》等市場化選聘管理辦法和配套制度。建立了公開招聘評委庫，創新運用“5+2”（外部評委5人、內部評委2人）半結構化評聘模式，有效落實了公司黨委在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等方面發揮領導和把關作用，保障了子公司董事會依法聘任、解聘經理層成員，支持總經理履行對經理層副職的提名權。

中國一重建立權責對等的管控授權機制。確定了總部“戰略+戰略運營”差異化管控模式，建立扁平化、精簡化的組織機制。同時，制定《集分權手冊》《股東代表及派出董事監事管理辦法》等，修訂《“三重一大”決策實施辦法》，指導直屬單位全面構建集分權制度體系，切實做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，通過簡政放權，切實保障了經理層責權利統一對等，為推行經理層成員任期制和契約化管理打牢基礎。

在建立市場決定干部配置機制方面。除黨務崗位外，原則上所有崗位的“上下進出”全部通過市場決定。首先通過煉鋼廠領導班子全體“被起立”拉開“改革就要從干部改起”的人事制度改革序幕；而后對整個營銷系統“大換血”，最后，全面鋪開領導干部市場化配置機制，在3個月時間里，順利完成集團總部、直屬單位領導班子和一般員工分層分類全部起立競聘上崗，中層干部由原來的320人縮減至192人，減少比例達40%，實現了干部真“下”，在崗員工壓減比例達20%，各級各類管理崗位人員由14.5%減至6.5%。

與此同時，中國一重還實行“強激勵、硬約束”任期制契約化剛性管理新舉措，全面推行三年任期制。規定各層級領導干部100%實行任期制管理，干部不再是“終身制”一選到底、一用到底，全部三年一個任期，到期重置歸檔，根據任期考核結果評定是否有機會參與同層級或更高層級崗位競聘。

比如，2021年3月至今，完成了54個直屬單位董事長、經理層崗位市場化選聘，公司直屬單位領導班子中45周歲及以下年輕干部達41.2%，“80后”占比達28.4%。通過先改“主席臺”、再改“前三排”，領導干部實現了“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想躍遷。

中國一重全面落實契約化硬約束。堅持“一崗一契約、一年一考核”原則，直屬單位董事會與總經理、總經理與經理層副職根據職責權限全面簽訂聘用合約，合約堅持責權利相統一，突出發展質量和效益導向，明確規定年度及任期目標、任務、獎懲等條款，并將合約考核結果作為薪酬兌現、崗位聘任或解聘依據，當年未完成目標收入60%或目標利潤70%自動免職并只拿基本生活費。解除崗位聘用合同后，一律“退長還員”，只保留工程、經濟、會計、政工等相應系列職稱崗位和《勞動合同》確定的一般員工身份。

圖：華龍一號批量化首堆機組內穹頂吊裝成功

企業在全面兌現契約化強激勵過程中。“利潤確定總薪酬、關鍵指標嚴否決”，實施“25%年薪留存追索、三年業績考核逐年系數與任期總薪酬連乘”，最多可實現任期總薪酬的翻番，最低除扣減完留存任期激勵薪酬，領導干部年薪最高和最低差距達到了3.5倍以上。

中國一重全面實施“兩個合同”市場化用工。首創“兩個合同”，用勞動合同解決身份問題，用崗位合同解決進出問題。

總之，中國一重全面推行所屬企業董事長和經理層市場化選聘契約化管理，公司管理上水平，效益目標顯現好勢頭，近三年利潤平均增長131.11%，營業收入平均增長66.95%。截至2021年5月末，實現利潤總額、營業收入同比分別增長47%、15%。

推進任期制和契約化管理 支撐企業制度成熟定型

中國中車集團有限公司（簡稱中國中車集團）深入貫徹落實深化國有企業改革重大決策部署，以全面推進各類領導人員任期制和契約化管理為關鍵抓手，注重把握這一管理機制與任職方式、公司治理、競爭上崗、綜合考評、授權放權的“五個結合”，支撐企業制度更加成熟定型，為加快培育具有全球競爭力的世界一流企業提供了堅強保證，成為激發“關鍵少數”隊伍活力、推動企業做強做優做大的重要法寶。2020年，中糧集團經營業績逆勢增長，利潤總額首次突破200億元，其中農糧核心主業利潤首次突破100億元，超同期、超歷史、超預期，實現“十三五”圓滿收官。

首先，任期制、契約化管理與任職方式相結合，實現各類領導人員全覆蓋。

一是實行分類和差異化管理。中國中車集團對經理層成員和經營管理類中層管理人員實行聘任制，明確聘期三年，簽訂《聘任協議書》和《年度目標責任書》。對黨委領導人員、董事會成員以及黨群管理類中層管理人員實行任用制（選任制、委任制的合稱），明確任期三年，簽訂《任職承諾書》和《年度目標責任書》；其中，對實行選任制的領導職務，任期期限以任期綜合考核評價周期形式具體體現。

二是全面組織簽訂契約。2020年，中國中車集團組織二級企業222名經理層成員、94名黨委領導人員和董事會成員以及集團總部140名部門內設機構負責人以上人員，應用信息化方式全部在線簽訂契約化管理文本。在此基礎上，要求全級次子公司中層以上管理人員同步全面推行任期制和契約化管理。

其次，任期制、契約化管理與公司治理相結合，實現依法治企水平再提升。

一是統籌規范任期起止時間。中國中車集團規定子公司領導班子任期以及領導人員整體任期（或任期綜合考核評價周期）一般為三個完整自然年度，其中，對設立董事會的全資子公司，通過修改公司章程等方式逐步實現董事會、經理層任期起止時間與領導班子任期保持一致；對股權多元化的子公司，按照董事會、經理層任期起止時間確定領導班子任期。

二是依法依規分類明確契約關系。中國中車集團授權子公司董事長代表董事會與經理層成員簽訂《聘任協議書》，授權總經理與經理層副職簽訂《年度目標責任書》；授權子公司黨委書記與黨委副書記，集團公司紀委書記、子公司黨委書記與紀委書記，分別簽訂《年度目標責任書》。同時擔任多個職務的，分別履行相應簽訂程序。

第三，任期制、契約化管理與競爭上崗相結合，實現職務能上能下有抓手。

一是優化全體競爭上崗程序。嚴格實施任期屆滿“先起立、再坐下”的全體競爭上崗。對實行聘任制人員，組織開展全體競聘；對實行任用制人員，組織開展述職評價。在此基礎上，推進實施具有中車特色的領導人員競爭上崗“六化”模式，即推薦考察前置化、演講答辯結構化、評委組成多元化、綜合測評信息化、競聘成績公開化、否決項點嚴格化。

二是促進形成“賽馬訂約”機制。中國中車集團要求實行聘任制的領導人員在全體競聘演講答辯時，自行提出本人下一個任期的績效目標，在競聘成功、履行程序繼續聘任后，以其提出的績效目標為基礎，經組織研究、雙方協商一致，將任期績效目標寫入《聘任協議書》和《年度目標責任書》，從而以“賽馬機制”倒逼實現高目標引領。

三是切實加大“下”的力度。近年來“下”的比例超過3%。僅在2020年，40家二級企業中有7家通過推行任期屆滿全體競爭上崗，中層管理人員“下”的比例超過5%。

第四，任期制、契約化管理與綜合考評相結合，形成末等控薪調整新機制。

一是通過“六個強化”做到“六個實現”。強化常態機制，實現“多點考評”；強化市場導向，實現“信息暢通”；強化多維測評，實現“參與面廣”；強化正態分布，實現“抓準兩頭”；強化契約管理，實現“權責對等”；強化結果應用，實現“獎懲分明”。

二是重點建立實施末等控薪調整機制。中國中車集團對正職領導人員年度綜合考評在全集團排名后5%、副職領導人員在本企業排名末位的進行提醒談話，連續兩次提醒談話的予以調整崗位。規定副職領導人員年度綜合考評在本企業排名后30%的，年度薪酬水平不得超過正職的75%；年度綜合考評為基本稱職或不稱職的，不得領取績效年薪（已經預發的，予以追回）。

第五，任期制、契約化管理與授權放權相結合，形成三層遞進改革新模式。

一是在全面推進實施各類領導人員任期制和契約化管理基礎上，中國中車集團堅持因企制宜、試點推進，探索形成“任期制和契約化管理全覆蓋、深入落實董事會選人用人權、積極推行職業經理人制度”三層遞進市場化改革新路子。

二是依法落實董事會選人用人權和總經理“組閣權”。

三是加快推行職業經理人制度。中國中車集團選擇環境公司等5家市場化程度高的企業進行試點，將現有經理層成員身份置換、解除原有無固定期限勞動合同、轉為真正市場化的職業經理人，建立實施相配套的績效評價和薪酬激勵制度，以科學有效的市場化選人用人機制驅動企業健康快速發展。

建機制 強執行 激活力 落實三項制度改革

中糧集團有限公司（簡稱中糧集團）全面落實國企改革三年行動要求，以三項制度改革為抓手，深入推進市場化體制機制創新，完善頂層設計，制定出臺推進領導人員能上能下、任期目標責任制等選人用人“7+1”制度，堅持以“市場化、年輕化、能者上、庸者下”為導向，有效激發干部員工隊伍活力和企業改革發展內生動力，以高質量干部隊伍建設推動集團高質量發展。

首先，以選賢任能為方向，“找準三個點”，堅定不移推進干部能上能下。

一是找準切入點，全面實施任期目標責任制。中糧集團對黨組管理的所有領導人員全面實施任期目標責任制，統一簽訂任期目標責任書，立下軍令狀、明確責權利，實行契約化管理，以合同契約的形式把任期目標與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，重構各級干部心理契約，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

二是找準落腳點，持續完善干部考核評價體系。探索建立以平時考核為基礎、年度考核和任期考核為重點、“擔當作為”專項考核為補充的綜合考核體系，強化考核結果剛性運用。堅持抓兩頭、促中間，對考核優秀的干部在提拔使用時優先考慮，切實做到優秀者優先，對年度考核不稱職、民主測評結果較差、業績考核不達標（如企業年度考核低于70分）的各級領導人員（含各級企業領導班子成員和管理人員），及時采取調整崗位、降職、免職、解聘等方式進行處理。

三是找準著力點，穩步推行職業經理人制度。堅持把黨管干部原則和董事會依法選擇經營管理者有效結合，探索在市場化程度較高的企業推行職業經理人制度，先后對蒙牛乳業、中國茶葉、長城酒事業部、肉食生鮮制品部、中糧飼料、中糧信托等單位總經理崗位開展市場化選聘，對標市場制定業績指標，按照市場標準核定薪酬待遇。

其次，以契約意識為依托，“實現三個有”，堅定不移推進員工能進能出。

一是實施全員勞動合同制，實現能進能出有機制。中糧集團按照分級管理原則，各單位與全體干部員工簽訂勞動合同，以法律形式確定勞動關系，打破“鐵飯碗”，取消“體制內”和“體制外”的身份標簽。

二是持續精簡人員機構，實現能進能出有基礎。中糧集團精簡總部和各二級單位本部機構，壓縮職能人員編制，優化人員配置。集團總部一級職能部門由12個壓縮到10個，二級部門由59個壓縮到43個，總部人員由610人減少到212人，減幅達65%，各二級公司職能部門人員減幅達40%。

三是實施員工末位調整制度，實現能進能出有規范。建立人才盤點機制，出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業全面推行，明確不能勝任工作、違法違紀、患病負傷、到齡退休、辭職等員工退出的5個渠道，細化員工退出的19種情形。

第三，以獎優罰劣為手段，“推行四個化”，堅定不移推進收入能增能減。

一是嚴格考核、剛性兌現，推行收入分配市場化；二是加強力度、鼓勵挑戰，推行三年任期常態化；三是尊重實績、激勵卓越，推行特殊獎勵科學化。堅持物質獎勵和精神激勵并重，以忠良文化為依托，設立“忠良百戰獎”和“忠良再讀獎”，作為中糧集團最高榮譽，分別獎勵年度業績最突出的團隊和作出卓越貢獻的優秀個人；四是風險共擔、收益共享，推行激勵機制多元化。根據業務實際和企業條件，統籌運用各類中長期激勵政策，推動企業發展與員工利益有效綁定。探索實施超額利潤分享機制，先后有9家子企業獲得超額利潤分享獎勵，有力推動集團整體經營業績實現翻番。其中，中國茶葉通過開展員工持股，盈利能力持續提升，業務增速顯著，營業收入增長57%，利潤增長超過4倍。

總之，中央企業推行經理層任期制和契約化管理，堅持黨管干部、黨管人才與市場化選聘契約化管理相結合，錘煉政治品德與展示經營才干相統一，激發了企業內生動力和內在活力，促進了公司治理體系和治理能力現代化能力的不斷提升，使企業實現扭虧、翻番、跨域和發展，闖出一條國企發展的涅槃奮起之路，為加快建設中國特色國際一流企業提供了堅強的制度基礎和組織保障。