互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險識別及規(guī)避

王發(fā)明，朱美娟

(山東工商學院經(jīng)濟學院,山東 煙臺 264005)

0 引言

近些年來，國家大力開展“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略布局，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)迎來發(fā)展機遇。簡單來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導構建的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是指互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)通過自身的產品、服務或技術牽頭搭建一個開放式、標準化、多接口、可擴展和向后兼容的平臺架構，其他企業(yè)在此平臺上進行互補式創(chuàng)新。目前，比較典型的案例有阿里巴巴百川計劃、騰訊眾創(chuàng)空間以及小米用戶社區(qū)等。從中可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺主導企業(yè)通過搭建創(chuàng)新平臺吸引其他組織參與并產生價值回報，極大程度地增強了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的整體創(chuàng)新能力與生存能力[1]，同時也暴露出較大的系統(tǒng)演化風險，《2015年中國P2P網(wǎng)貸行業(yè)年度報告》指出，2015年出現(xiàn)的問題平臺共計956家，同比增長220%，牽涉100萬投資人與近千億資金。其中比較典型的案例包括互聯(lián)網(wǎng)金融平臺 (P2P)與本地生活服務平臺 (團購、外賣)，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了爭奪市場，通常都在自身生態(tài)系統(tǒng)尚未構建完成的情況下采取燒錢方式快速做大市場規(guī)模，最后以資金鏈斷裂破產告終。由此可見，要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)健康持續(xù)發(fā)展，必須要重視生態(tài)系統(tǒng)演化風險識別這一現(xiàn)實問題。

目前，學術界對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險識別問題的研究以探討風險類型、風險治理策略為主。Souder 等認為，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)技術創(chuàng)新風險包括技術風險、商業(yè)風險與市場風險[2]；Davis把技術創(chuàng)新風險分為技術風險、營銷風險及用戶風險[3]。張運生等指出，資源流失風險、融合風險、鎖定風險、機會主義風險和外部環(huán)境風險共同構成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)風險[4]。辛杰等認為，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)作風險包括七個方面：管理風險、融合風險、道德風險、核心能力泄露風險、技術銜接風險、信息標準風險及系統(tǒng)接口風險[5]。周大銘基于核心企業(yè)視角，將企業(yè)技術創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)運行風險概括為五個方面：企業(yè)融合風險、核心資源流失風險、機會主義風險、創(chuàng)新單元風險及外部環(huán)境風險[6]。武建龍等通過研究比亞迪新能源汽車創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進，發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)脆弱性風險、盲目擴張風險與匹配依賴風險[7]。整體來看，學者們已經(jīng)圍繞創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)風險識別問題展開諸多研究并取得一定成果，但研究對象主要集中于高新技術企業(yè)，研究內容多以風險現(xiàn)象、風險類型的分析為主，鮮見針對特定類型的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進行特定階段演化風險識別的相關研究?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)作為“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略背景下最活躍的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)類型，其演進過程中各階段的風險識別及規(guī)避研究具有重大意義。因此，本研究在分析互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化階段及特征的基礎上，探討該系統(tǒng)演化風險識別與規(guī)避問題，以期為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)風險管理體系建設奠定初步基礎。

1 互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進階段及特征

1.1 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)屬性特征

互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)即由互聯(lián)網(wǎng)平臺主導企業(yè) (簡稱平臺主導企業(yè)，下同)搭建基礎區(qū)塊平臺，連接多邊用戶群體，整合企業(yè)內外資源，建立交易規(guī)則和利益協(xié)調機制，吸引其他企業(yè)共同開展創(chuàng)新活動，形成一個由眾多利益主體參與的開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。在該創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，平臺主導企業(yè)作為平臺搭建者與驅動者，同時也是生態(tài)系統(tǒng)天然的治理者，和傳統(tǒng)創(chuàng)新網(wǎng)絡中的核心企業(yè)和創(chuàng)新領導者不同，它不僅具有使命導向、創(chuàng)智賦能、利益共享功能，還通過治理、變革引領創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展[8]。首先，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中平臺主導企業(yè)以產業(yè)基礎技術為支撐，控制平臺底層技術；其次，建立運行機制，協(xié)調生態(tài)系統(tǒng)運行；最后，整合配置系統(tǒng)資源，推動生態(tài)系統(tǒng)革新。互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)基本架構如圖1所示，具有以下兩個顯著屬性特征：

(1)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)與以往創(chuàng)新網(wǎng)絡中的核心企業(yè)或創(chuàng)新整合者不同，以往是核心企業(yè)首先對創(chuàng)新基本架構進行定義，然后由網(wǎng)絡成員共同完成整個創(chuàng)新架構的搭建，而在互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)新基本架構由主導企業(yè)獨立提供，其他網(wǎng)絡成員主要是在平臺基本架構基礎上進行拓展。

(2)平臺主導企業(yè)構建的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)架構由核心組件與互補組件共同構成，核心組件即平臺主導企業(yè)，互補組件是通過接口加入系統(tǒng)的一系列進行互補創(chuàng)新的其他企業(yè)，這些企業(yè)通過不斷開發(fā)互補組件將產品初始功能邊界不斷開放，從而開發(fā)更多功能，實現(xiàn)產品核心功能的體系化、生態(tài)化擴展，兼具更多功能的模塊化集成載體。創(chuàng)新平臺成為聯(lián)結供需雙方的紐帶以及便捷交換信息的媒介，在此情況下，生態(tài)系統(tǒng)成員的信息獲取成本大幅降低，資源得到快速有效配置，成員企業(yè)實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

資料來源：作者根據(jù)參考文獻[8]整理。圖1 互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)架構

1.2 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進階段劃分及特征

李雷等以平臺生態(tài)圈的實際規(guī)模、期望規(guī)模及時間為參數(shù)，構建了平臺生態(tài)圈生命周期曲線，通過識別關鍵節(jié)點將曲線分為初始期、發(fā)展期、成熟期三個發(fā)展階段[9];李鵬等研究了從產品、技術或服務到平臺的演化路徑，將平臺生態(tài)系統(tǒng)從誕生到成熟劃分為短期、中期和長期三個階段[10]。孫耀吾等根據(jù)平臺企業(yè)主導能力變化，將平臺生態(tài)系統(tǒng)劃分為平臺構建、治理、發(fā)展和變革三個階段[8]。在互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，由于互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)居于中心地位，具有很強的平臺領導力，負責構建平臺架構并制定系統(tǒng)規(guī)則，促成平臺雙邊或多邊用戶進行交易，關系整個生態(tài)系統(tǒng)的正常經(jīng)營活動，還承擔著構建生態(tài)系統(tǒng)和協(xié)調參與主體關系的責任。因此，依據(jù)本研究情境，借鑒孫耀吾等的劃分方法，依據(jù)主導能力的變化將平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化發(fā)展分為以下三個階段：第一階段，平臺構建階段。平臺主導企業(yè)以產業(yè)基礎技術為支撐搭建平臺架構，設計模塊化與集成架構，并選擇互補企業(yè)加入生態(tài)系統(tǒng)；第二階段，平臺治理階段。平臺主導企業(yè)依據(jù)接口或界面標準對平臺相關資源如知識、信息進行組合配置，并建立運行機制協(xié)調系統(tǒng)運行；第三階段，平臺發(fā)展與變革階段。平臺主導企業(yè)通過準確把握技術、產業(yè)的發(fā)展動向，引領平臺跟隨發(fā)展趨勢并進行改革創(chuàng)新。這三個階段表現(xiàn)出創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)參與主體自組織演化與協(xié)同進化的特征，如圖2所示。

資料來源：作者根據(jù)參考文獻[8]整理。圖2 互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演化階段示意圖

在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)平臺構建階段，即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成階段，簡單來說就是平臺主導企業(yè)發(fā)現(xiàn)符合要求的技術、產品及服務并逐步組建創(chuàng)新網(wǎng)絡的過程。作為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的基礎平臺，互聯(lián)網(wǎng)平臺主導企業(yè)不僅需要創(chuàng)造價值，也要與生態(tài)系統(tǒng)中的成員共享價值，即為生態(tài)系統(tǒng)提供共享資產，從而將其他企業(yè)吸引到生態(tài)系統(tǒng)中，并維護好彼此間的合作關系。此過程中，平臺架構與主導設計等要素水平?jīng)Q定了平臺對其他企業(yè)吸引力的強弱，而這些要素的水平則體現(xiàn)在平臺基礎設施上。其中，最重要的要素是引領平臺發(fā)展，體現(xiàn)為平臺前沿技術水平及其兼容性，也就是考驗平臺的界面標準、接口的穩(wěn)定性及可延展性。

在平臺治理階段，即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)各成員均已形成比較明確的定位與合作方式，整體結構已基本穩(wěn)定。一方面，平臺主導企業(yè)不斷將新的企業(yè)吸引到創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，促進各企業(yè)間的合作，穩(wěn)定生態(tài)系統(tǒng)結構；另一方面，平臺主導企業(yè)緊隨市場創(chuàng)新動態(tài)，推動生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多共享價值以激勵參與主體開展更為密切的合作。平臺之間的競爭主導將隨著生態(tài)系統(tǒng)內創(chuàng)新主體參與數(shù)量的不斷增加而轉變成參與主體成員之間的合作主導，資源互補性提升了模塊組件的功能依賴性，從而使創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)形成統(tǒng)一的創(chuàng)新節(jié)奏。與此同時，進入與退出生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)數(shù)量將保持動態(tài)平衡，資源開放性不再是促進平臺功能擴展的基本要素，能夠提高成員企業(yè)創(chuàng)新熱情的要素轉變?yōu)閯?chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的知識流動。在知識流動帶來的知識獲取及創(chuàng)新效應、主體行為治理及協(xié)同效應下，更多互補性企業(yè)被吸引加入創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中。因而，此階段平臺主導企業(yè)的主要任務不再是搭建資源開放性的創(chuàng)新平臺，而是對平臺進行治理。

在引領平臺發(fā)展和變革階段，即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)自我更新階段，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進入發(fā)展瓶頸期，隨著企業(yè)內部及外部環(huán)境的改變，平臺主導企業(yè)原先具有的競爭優(yōu)勢可能因能力剛性產生的消極影響逐漸顯現(xiàn)。平臺主導企業(yè)若不注意外部環(huán)境變化，不對生態(tài)系統(tǒng)進行改革創(chuàng)新，整個系統(tǒng)便很容易步入消亡時期。根據(jù)演化經(jīng)濟學的路徑依賴理論與能力理論中的能力剛性觀，能力往往表現(xiàn)出一定的穩(wěn)定性與惰性，且能力的這種特性會隨著時間進行“傳輸”。新環(huán)境下，平臺主導企業(yè)的主導能力也需要與之相適應，因此需要采取前攝行為，依據(jù)外部環(huán)境變化進行資源調整，積極消化吸收外部知識，生成拓展創(chuàng)新能力，降低能力剛性所產生的消極影響[11]。而實質上，平臺自我更新就是增加存量知識和創(chuàng)造新知識，這個知識增長過程也就實現(xiàn)了能力積累。資源積累較多的能力或更易進行資源積累的能力在學習效應或自我強化作用下被優(yōu)先保留，從而形成主導能力遺傳機制。例如，企業(yè)在能力積累過程中形成路徑依賴，路徑依賴促使企業(yè)形成能力剛性。企業(yè)形成組織慣例、獲取隱性知識、開展同一范式內的漸進式創(chuàng)新、提高效率等，都會在生態(tài)系統(tǒng)要素存量積累與能力遺傳的作用下加快完成。

2 互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險識別

在互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化發(fā)展的三個階段即平臺構建階段、平臺治理階段以及引領變革階段中，每個階段分別對應著一定的系統(tǒng)演化風險，依次為產業(yè)基礎技術選擇風險、合作伙伴選擇風險及變革風險。

2.1 平臺構建階段演化風險：產業(yè)基礎技術選擇風險

互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建階段，即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的平臺構建階段，平臺主導企業(yè)通過不斷發(fā)現(xiàn)有市場潛力的技術或產品，為平臺用戶提供更多的共享價值，即平臺產業(yè)基礎技術選擇風險。在此階段，市場定位風險、技術支持風險、市場競爭風險、強健性風險、用戶價值風險等是平臺主導企業(yè)構建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)面臨的主要演化風險。

市場定位風險指的是平臺主導企業(yè)因未充分了解市場情況，未能對構建的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的產品進行差異化定位，缺乏不同于市場其他產品的特征。技術支持風險指的是由于技術更新速度慢而導致的產品更新迭代慢，從而使產品的發(fā)展空間受到限制[12]。市場競爭風險指的是產品面臨的與市場上同類產品進行競爭的風險。強健性風險指的是產品缺乏應對和適應外部環(huán)境變化的能力。產品的強健性決定了滿足成員企業(yè)長期發(fā)展需求的能力，以及維持企業(yè)與用戶、供應商關系的能力，強健性越差，上述兩種能力越弱。用戶價值風險指的是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的產品不具備價值優(yōu)勢，即用戶子系統(tǒng)不能從本系統(tǒng)中獲取更多的價值，從而產生用戶被其他創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)所吸引的風險。

2.2 平臺治理階段演化風險：合作伙伴選擇風險

平臺治理階段即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)規(guī)模擴展階段，平臺主導企業(yè)不斷吸引不同生態(tài)位的企業(yè)參與到生態(tài)系統(tǒng)中，并持續(xù)為生態(tài)系統(tǒng)投資，建立創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的核心種群，即創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴選擇風險。在此階段，生態(tài)位的重疊風險、彭羅斯效應、逆向選擇風險等成為平臺主導企業(yè)驅動的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)面臨的主要演化風險。

生態(tài)位的重疊風險是指在健康的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，各企業(yè)的生態(tài)位是分離的，不存在重疊，但這些占據(jù)不同生態(tài)位的企業(yè)卻有一部分資源需求和市場是重疊的，平臺主導企業(yè)若不能挑選出合適的伙伴企業(yè)便會引起競爭。因而，平臺主導企業(yè)能否選擇占據(jù)合適生態(tài)位的伙伴企業(yè)對其能否建立生態(tài)系統(tǒng)的核心種群至關重要。彭羅斯效應是指創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)所包含的成員企業(yè)正面臨制約其成長的“彭羅斯效應”，而創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)也同時被該效應所影響，導致其發(fā)展受到束縛。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)不同生態(tài)位的參與企業(yè)所擁有的信息各不相同，若生態(tài)系統(tǒng)內部缺乏良好的信息共享機制與平臺，信息不對稱情況便極易發(fā)生。生態(tài)系統(tǒng)核心種群的建立需要平臺主導企業(yè)在選擇合作伙伴之后有效整合系統(tǒng)內的知識、技術、信息等資源，此過程還要注意各種資源的行為風險與關系風險。平臺治理階段也是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)成熟的階段，部分生態(tài)系統(tǒng)成員在此階段開始為了自身利益以及創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)領導權展開爭斗。雖然創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)此時已具備比較成熟的系統(tǒng)制度與操作規(guī)則，但成員企業(yè)也會在這些規(guī)則和制度的約束下追逐各自利益。因此，隨著這些成員企業(yè)的不斷壯大，平臺主導企業(yè)的領導地位被動搖的可能性也在不斷增加。此時，成員間的競爭風險、道德風險與“系統(tǒng)紊亂的風險”是平臺主導企業(yè)面臨的主要風險。其中，系統(tǒng)紊亂風險是指隨著創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)參與主體的增多與產品品種多元化，參與主體在生態(tài)系統(tǒng)內的地位發(fā)生變化，加之也會有其他企業(yè)在平臺主導企業(yè)放松管理的情況下強行加入生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)原本的制度、文化以及信息傳遞秩序可能被打破，最終導致整個生態(tài)系統(tǒng)效率下降[13]。伴隨著創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，系統(tǒng)內的伙伴企業(yè)也遵循各自的軌跡不斷發(fā)展，在此過程中，一些互補型企業(yè)隨著實力增加也可能會發(fā)展成為平臺主導企業(yè)，也就是說創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內部存在著競爭風險。因而，平臺主導企業(yè)需要努力保持自身的核心優(yōu)勢，不斷為生態(tài)系統(tǒng)提供更多的共享價值以確保其在生態(tài)系統(tǒng)中的主導地位。此外，在平臺治理階段，生態(tài)系統(tǒng)的復雜性也在逐漸增強，平臺主導企業(yè)可能對系統(tǒng)內部成員的管理有所松懈，也可能會有其他企業(yè)強行進入系統(tǒng)，部分成員的創(chuàng)新熱情開始下降，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的持續(xù)健康發(fā)展有所減緩。

2.3 自我更新階段演化風險：變革風險

變革風險主要是指創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進入發(fā)展瓶頸期，需要進行自我更新以維持生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展。在此階段，為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)注入新的思想與活力是平臺主導企業(yè)的主要任務。相對應的是，創(chuàng)新風險、制度風險、技術風險與系統(tǒng)內低水平鎖定風險成為平臺主導企業(yè)面臨的主要風險。當環(huán)境發(fā)生改變后，先前有利于生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的標準與制度如今或已不再適用或還將對整個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展造成一定制約，而生態(tài)系統(tǒng)內成員企業(yè)卻已經(jīng)在長期發(fā)展過程中形成技術、認知、流程等的路徑依賴，并形成路徑約束，在此情況下，生態(tài)系統(tǒng)便面臨低水平鎖定風險[14]。有些成員企業(yè)將會被生態(tài)系統(tǒng)淘汰或自動退出，而平臺主導企業(yè)將會繼續(xù)尋找新的成員企業(yè)，開發(fā)新的產業(yè)基礎技術。因此，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)自我更新的關鍵就是平臺主導企業(yè)通過各種努力為生態(tài)系統(tǒng)注入新的思想與活力。隨著生態(tài)系統(tǒng)內外部環(huán)境改變，平臺主導企業(yè)原先產生競爭優(yōu)勢的能力剛性反而開始產生消極影響，原有能力將會被腐蝕或摧毀。新環(huán)境下，平臺主導企業(yè)需要采取前攝行為，依據(jù)環(huán)境變化進行資源調整，積極吸收消化外部知識，生成拓展新能力，降低能力剛性所產生的消極影響。

外部環(huán)境因素主要是指環(huán)境動態(tài)變遷，包括融合轉型趨勢、價值實現(xiàn)邏輯以及技術范式改變等，這些變動將會改變培育平臺主導企業(yè)主導地位的土壤與元素，使平臺主導企業(yè)主導能力出現(xiàn)消長和轉換。這些外部因素作用過程與作用方式多種多樣，既有轉變技術范式、融合高端制造與現(xiàn)代服務等產業(yè)、技術的變革，也有轉變商業(yè)模式及價值實現(xiàn)邏輯等用戶需求與市場的變革。其中，技術范式在技術與市場共同影響下發(fā)生轉變，技術范式的轉變表明競爭環(huán)境發(fā)生變化。如果技術范式發(fā)生重大轉變，生態(tài)系統(tǒng)原先具有競爭優(yōu)勢的核心能力可能不再具有市場競爭力，甚至可能成為阻礙生態(tài)系統(tǒng)進一步發(fā)展的關鍵要素[15]。

創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)革新包括革新平臺架構、改變產品屬性、升級主導設計、調整成員間關系等，需要平臺主導企業(yè)具備相應的能力。例如，平臺主導企業(yè)需要在新的產品或主導設計具有明顯優(yōu)勢時采取激進式變革，即放棄已有的資源與能力，用新的產品和技術代替原來的產品與技術；在新的產品主導設計不具備特別明顯的優(yōu)勢時采取漸進式變革。平臺主導企業(yè)需要根據(jù)要素變異程度的差異取舍現(xiàn)有資源，并通過合適的資源整合方式，最終實現(xiàn)最有效的資源配置[16]。因此，平臺主導企業(yè)必須進行持續(xù)的產業(yè)基礎技術創(chuàng)新，緊跟產業(yè)技術前沿，以確保可以靈活調整資源要素，應對內外部環(huán)境變化。例如，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的核心技術是燃油發(fā)動機、油箱、變速器等關鍵部件，平臺主導企業(yè)的主導能力為把控制造鏈關鍵環(huán)節(jié)、追求精益生產，創(chuàng)新平臺的重心是生產制造；而電動汽車廠商的核心技術是電力驅動及控制系統(tǒng)，平臺主導企業(yè)的主導能力為研發(fā)軟件、電池等核心技術，創(chuàng)新平臺的重心是研發(fā)創(chuàng)新。所以，當生態(tài)系統(tǒng)從傳統(tǒng)汽車市場轉入電動汽車市場時，平臺主導企業(yè)的主導能力與創(chuàng)新平臺的重心都要隨之改變。

3 案例研究：以騰訊公司主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演進為例

3.1 案例背景

深圳市騰訊計算機系統(tǒng)有限公司簡稱騰訊，是一家總部位于深圳市的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務提供商，由馬化騰、張志東等五位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)立。自1998年11月成立之后，騰訊公司以用戶需求及時代發(fā)展為指導不斷升級完善技術系統(tǒng)，開發(fā)了QQ、微信、騰訊視頻、騰訊游戲、理財通等多款應用程序，滿足用戶在線交流、廣告營銷、娛樂等多種需求，逐漸形成了中國最大的網(wǎng)絡社交平臺，騰訊也成為國內最具影響力與規(guī)模經(jīng)濟效益的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。

3.2 以騰訊公司為主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演進歷程

梳理騰訊整個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)，其主導建設的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)歷了從產品到平臺、再到創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的三個重要發(fā)展時期。首先，搭建平臺，通過研發(fā)推出符合用戶需求的產品吸引用戶，增加平臺用戶數(shù)量，并通過不斷對產品進行完善升級，增強平臺用戶粘性；其次，開放平臺，將平臺所適用的應用場景不斷拓展以達到與合作伙伴共享平臺價值的效果，通過網(wǎng)絡效應的不斷擴大占據(jù)市場領先地位，此時期也是平臺治理期；最后，創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)。具體經(jīng)歷了以下四個階段：

(1)核心產品研發(fā)與盈利模式探索期 (1998—2004年)，此時期為騰訊產品領先市場打下了堅實基礎。

(2)平臺構建期 (200年—2010年)，此時期為用戶提供的各種在線服務不斷豐富拓展。

(3)平臺開放期 (2011—2014年)，此時期主要進行業(yè)務聚焦，實現(xiàn)平臺轉型升級。騰訊實施眾創(chuàng)空間計劃，匯聚政府、科研機構、相關企業(yè)等各類資源，打造了一個涵蓋產品研發(fā)、生產、孵化等全流程服務的大眾創(chuàng)業(yè)平臺。騰訊利用平臺積累的用戶關系網(wǎng)及大量社交數(shù)據(jù)，為包括游戲合作方、應用商合作方以及內容研發(fā)方等在內的合作伙伴提供開放能力與資源 (主要包括五方面能力：社交化能力、內容發(fā)布能力、云服務能力、支付能力以及精準廣告能力)。并且，騰訊以投資京東這一曲線布局電商領域的模式替代了原本的自營電商模式，并通過QQ、微信等社交平臺為京東導流。此外，2014年騰訊開始啟動“連接”計劃，該計劃主要是通過QQ、微信等社交平臺為用戶提供各種新內容、新服務、新產品，不斷豐富用戶的線上、線下生活，逐步完成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構建。

(4)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建期 (2015年之后)，此時期騰訊繼續(xù)推進“連接”計劃，通過不斷拓建“連接一切”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為平臺用戶提供更多互聯(lián)網(wǎng)服務，并提升用戶間互動交流效率以及利益共享的可能性。具體來看，QQ傾向于進一步延伸娛樂性功能服務，比如推出美顏服務以適應年輕用戶群追求美麗時尚的需求。微信進一步深耕日常生活便利性服務，比如上線微信支付等功能，為用戶日常生活提供更多便利。騰訊利用微信平臺開啟了大規(guī)模的線上線下生活消費場景連接計劃，微信用戶數(shù)量大規(guī)模增加。截至2019年底，微信擁有超過9億戶的月活躍用戶，平臺微信公眾號開通量也在1777萬個以上，一半以上的用戶傾向于選擇微信進行線下支付。微信支付、微信公眾號以及微信能力開放為平臺聚集了大量用戶與廣泛的影響力，加之騰訊通過投資并購方式逐步布局交通、醫(yī)療、媒體、教育等多個領域，其主導的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不斷發(fā)展完善。

3.3 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演進過程中的風險識別

(1)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建階段的產業(yè)基礎技術選擇風險。在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)構建階段，騰訊布局電商領域面臨著“以流量取勝”的技術選擇風險。依據(jù)騰訊在多領域的發(fā)展經(jīng)驗，“流量”一直被視作制勝法寶，在龐大的用戶基數(shù)與流量優(yōu)勢的加持下，騰訊成功占領了諸多領域的有利競爭地位。然而，“流量”優(yōu)勢不再適用于電商領域的競爭，騰訊在電商領域的發(fā)展不再享有巨大流量帶來的后發(fā)優(yōu)勢。騰訊旗下主要有三項電商業(yè)務，早期的C2C模式拍拍網(wǎng)，投巨資支持的B2C自營平臺易迅網(wǎng)以及B2C開放平臺的QQ網(wǎng)購。由于騰訊錯失早期布局電商領域的時機，后期騰訊通過投資的方式在電商領域展開競爭，諸如珂蘭鉆石網(wǎng)、B2C網(wǎng)上鞋城好樂買、團購網(wǎng)站F團、媽媽網(wǎng)、高朋網(wǎng)等都有騰訊重金支持。但是，騰訊給予這些電商網(wǎng)站的流量加持只帶來即時的高銷量，未能提高客戶留存度，也并未實現(xiàn)騰訊改變電商領域競爭格局的目的。分析騰訊的成功經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，社交關系網(wǎng)的建立與運用是取勝關鍵，即最大化利用“QQ+”模式的傳播優(yōu)勢占領市場。這種戰(zhàn)略雖然在具備純互聯(lián)網(wǎng)性質的產品市場能夠發(fā)揮優(yōu)勢，但電商領域不僅僅需要社交關系，更重要的是完成社交關系向商業(yè)關系的轉化，其中包括倉儲、供應鏈、物流等一系列操作環(huán)節(jié)，單純依靠流量并不能完成。

(2)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)平臺治理階段的合作伙伴選擇風險。在平臺治理階段，一是需要開放新能力與資源以滿足用戶的新穎性需求；二是不斷增強平臺和合作者之間的協(xié)同性與互補性；三是降低平臺合作者的創(chuàng)新成本以提高合作效率；四是給予合作者足夠的留存動力，增強平臺的鎖定性。

微信最初主打社交與通信市場，但在平臺用戶量與活躍度不斷提高的基礎上也開始推出各種生活場景服務，并追求一站式服務體驗，如用戶可以通過微信平臺高效完成繳費、購物、出行、掛號等多樣化的日常生活需要。微信通過開放新能力與資源，帶動餓了么、58同城等合作方進一步吸引餐飲、休閑娛樂、家政服務等多領域的合作者入駐微信生態(tài)系統(tǒng)。然而，騰訊在安全領域的競爭卻經(jīng)歷了諸多波折。騰訊以谷歌退離中國搜索引擎市場為契機，憑借QQ平臺積累的巨大用戶基礎，推出其自主研發(fā)的網(wǎng)頁搜索引擎“搜搜”服務，正式進軍搜索引擎市場。然而，“搜搜”運營效果并不理想，截至2012年，其在中國搜索市場占有率僅有1.4%，排名也遠不及360與搜狗。在3Q大戰(zhàn)的沖擊下，騰訊為了爭奪安全領域的市場地位，通過投資的方式大力扶持搜狗，并與360展開激烈競爭。2013年，“搜搜”與搜狗合并成“新搜狗”公司，騰訊入股“新搜狗”4.48億美金，以36.5%的持股比例占領了搜索市場一席之地。之后，騰訊又組織了新搜索團隊，繼續(xù)開拓以微信平臺為基礎的搜索業(yè)務。

(3)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)自我更新階段的變革風險。穩(wěn)定是健康生態(tài)系統(tǒng)具備的一大特征，推動系統(tǒng)成員之間建立越多的互動關系 (主要指合作、共享、交易等互動方式)將越有利于穩(wěn)定結構的形成與維持。在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)自我更新階段，為了提高合作效率，平臺需要協(xié)調利用系統(tǒng)內外資源以降低合作者之間的合作成本，提升系統(tǒng)整體價值。考慮到系統(tǒng)成員具備不同的資源稟賦，平臺需要合理安排外部資源吸收以及內部資源協(xié)調。自2015年開始，騰訊通過大量的CVC活動促使生態(tài)系統(tǒng)內各領域迅速擴張，并希望CVC活動進一步推動整個生態(tài)系統(tǒng)的自我更新，借助活動布局游戲市場、金融市場、交通出行、日常生活、教育市場等。同時，騰訊還借助“獲得內容版權”推動建立了內容消費、內容分享、衍生產品開發(fā)等多種成員間的互動關系；“提高核心產品的應用范圍”推動建立并提升了電商、本地生活、醫(yī)療、交通、教育等多方面互動關系。然而，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的自我更新也面臨著變革風險。電商領域、搜索市場、O2O作為騰訊的弱項，競爭失利尚在情理之中，但在騰訊最具優(yōu)勢的社交領域的投資失敗證明了風險的存在與威脅，開心網(wǎng)的逐漸沒落便是明證。此外，騰訊對唯品會進行的戰(zhàn)略投資也是一次投資失利。2017年12月18日，騰訊入股唯品會6.1億美元，并為其開通了微信錢包入口，持股比例7%，但此次投資回報并不理想，僅一年時間股權價值便從6.1億美元降至2.52億美元，縮水幅度將近60%。

4 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)風險規(guī)避策略及防范措施

為了確保創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展，平臺主導企業(yè)必須能夠對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內部可能存在的風險進行及時有效識別，所以，必須針對這些潛在風險制定相應的風險規(guī)避機制和防范措施。

4.1 完善創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險規(guī)避策略

根據(jù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險階段性特征，建立符合各階段特征的風險規(guī)避策略：

在平臺構建階段，平臺主導企業(yè)需要開展詳盡的行業(yè)技術分析研究，充分掌握所選產業(yè)基本技術或產品的市場發(fā)展情況，在此基礎上準確進行創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)核心技術及產品的市場定位，為參與主體創(chuàng)造更多的感知價值，提升參與主體忠誠度，并借助不斷更新的信息技術研發(fā)新的產品功能，或降低產品生產成本，同時為合作伙伴企業(yè)贏取利益。此外，平臺主導企業(yè)要建立網(wǎng)絡化組織，增加創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的柔韌性與強健性。

在平臺治理階段，平臺主導企業(yè)在尋找合作伙伴時應優(yōu)先考慮具有相同文化與經(jīng)營理念的伙伴企業(yè)，并通過現(xiàn)代化的信息技術，如客戶關系管理系統(tǒng) (CRM)、供應鏈管理系統(tǒng) (SCM)、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) (ERP)等構建信息共享平臺，及時高效地進行合作伙伴間的信息交流與共享。同時，平臺主導企業(yè)還要對整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進行組織資源、技術資源、知識資源等資源整合，以突出創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)內各成員的生態(tài)位優(yōu)勢，包括整合能力與整合策略，特別是互補型企業(yè)，應通過資源整合使其專業(yè)化優(yōu)勢得以充分展現(xiàn)。

在平臺變革階段，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的變革包括結構、功能、組織、技術等多方面，平臺主導企業(yè)一方面要增強自身的創(chuàng)新能力，持續(xù)推動共享平臺創(chuàng)新，不斷尋找新技術新產品，并及時調整生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展運行機制以確保生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展，避免系統(tǒng)陷入低水平鎖定風險；另一方面要提升平臺主導企業(yè)領導能力，引導成員企業(yè)遵循生態(tài)系統(tǒng)的運行規(guī)則與發(fā)展理念，同時在成員企業(yè)之間出現(xiàn)利益糾紛時及時進行協(xié)調，確保創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)規(guī)范有序運行。

4.2 強化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化風險防范措施

根據(jù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化過程中各階段存在的風險，建立相應的風險防范機制：在平臺構建階段，針對產業(yè)基礎技術選擇風險建立產業(yè)技術基礎標準化機制；在平臺治理階段，針對合作伙伴選擇風險建立互惠性利益共享機制；在自我更新階段，針對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)變革風險建立嚴格的淘汰機制。此外，平臺主導企業(yè)還要有效利用外部環(huán)境因素，采取前攝行為。

(1)建立產業(yè)技術基礎標準化機制，以推進創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)新。首先，基于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)有產業(yè)基礎技術確定產業(yè)技術標準的功能及目標，然后進行模塊劃分并依次分配給對應的技術創(chuàng)新企業(yè)。如此，一方面可以避免出現(xiàn)重復性技術創(chuàng)新，另一方面也可以降低融合概率帶來的整合風險。而且，創(chuàng)新技術標準化有助于統(tǒng)一創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)新的技術接口，兼容性整合風險也大大降低。其次，在新的產業(yè)基礎技術開發(fā)完成的基礎上，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)可以進一步完善已形成的技術標準或制定新標準。這樣，通過產業(yè)技術基礎標準化，減少創(chuàng)新產品或技術在市場推廣時可能受到的技術層面的阻力，從而降低實現(xiàn)性技術風險。

(2)建立互惠性利益共享機制，為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)吸納更多的創(chuàng)新主體和要素。強健性、縫隙市場創(chuàng)造力與生產率是衡量生態(tài)系統(tǒng)運行狀況的主要指標。強健性考察的是生態(tài)系統(tǒng)中保留下來的伙伴企業(yè)所占的比例，縫隙市場創(chuàng)造力考察的是生態(tài)系統(tǒng)是否具有創(chuàng)造價值的新能力，生產率則是考察生態(tài)系統(tǒng)是否健康運行的最主要指標。通過構建互惠性利益共享機制，成員企業(yè)的創(chuàng)新積極性、創(chuàng)造能力被極大激發(fā)，為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造更多的共享利益，從而吸引更多的伙伴企業(yè)加入生態(tài)系統(tǒng)，增加了生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新主體的多樣性與生態(tài)系統(tǒng)的活力。一定程度上，創(chuàng)新主體多樣性將促使創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)趨于更加穩(wěn)定的運行狀態(tài)，而伙伴企業(yè)間的協(xié)調合作也將推動生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)健康發(fā)展。

(3)建立嚴格的淘汰機制。淘汰機制其實是構成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進化機制之一的外部機制，是由環(huán)境進行選擇，是“最劣必汰、差別保存”。不同于自然生態(tài)系統(tǒng)的“優(yōu)勝劣汰”，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)參與主體具有“差別保存”要求的協(xié)同進化，要求保持多樣性。淘汰內部成員企業(yè)所依據(jù)的標準主要包括三個方面：一是參與主體適應環(huán)境的能力，若成員企業(yè)不能做到生態(tài)位分離，不能按照市場需求提供相應的產品，參與主體將面臨被淘汰的可能；二是參與主體完成硬性指標的情況，淘汰機制指標與選擇合作伙伴企業(yè)時考核的指標相同，若考核期內參與主體的生產、研發(fā)、銷售、財務、管理等指標不合格，則成員企業(yè)或將被淘汰；三是參與主體對相關制度的遵守情況，若合作伙伴企業(yè)行為與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展不一致，該成員企業(yè)也必將被生態(tài)系統(tǒng)所淘汰。

(4)有效利用外部環(huán)境因素，采取前攝行為。在外部環(huán)境因素影響下，平臺主導企業(yè)主導能力及其核心競爭要素會產生變異，而前攝行為則可以使平臺主導企業(yè)保持主導地位。內部因素具有較高的可控性，外部因素則不然，當平臺主導企業(yè)無法控制其變化時，則同一范式內平臺主導能力的階段性變化無法滿足平臺主導企業(yè)主導地位的變化要求。如果平臺主導企業(yè)一味順應外部環(huán)境，很容易進入“死胡同”，主導能力坍塌。因此，平臺主導企業(yè)必須進行外部信息內部化，建立主動學習機制，打破路徑依賴與結構慣性，快速找尋機會，重新進行資源整合或采取前攝行動，重新創(chuàng)造、獲取創(chuàng)新要素，改變原有范式下的領先優(yōu)勢，培養(yǎng)新范式下的主導能力。