制造業服務化演進動態：從曲線到模塊的策略選擇

戴克清

(安徽建筑大學經濟與管理學院，安徽 合肥 230601)

0 引言

制造業升級是拉動當下中國產業變革的關鍵，《中國制造2025》給出了我國制造強國建設高端化、智能化、綠色化、服務化的總體導向，制造業服務化轉型是實現制造業升級的重要路徑之一。早期演進尚屬簡單服務化過程，但是隨著信息科技、智能制造和工業互聯平臺的日趨成熟，制造業服務化發展進入新階段。特別是通過商業模式及業態創新，加快制造與服務的協同發展，促進生產型制造向服務型制造轉變。因此，在信息科技、商業模式的多重作用下，對于制造業服務化的定位已不是簡單基于價值鏈移動占據“微笑曲線”兩端的產業轉型目標，而是在網絡化、平臺化和系統化的作用下，制造業呈現出從服務模塊化發展向立體生態構建的系統化發展趨勢。同時，創新驅動作為制造業服務化轉型的重要基礎，積極利用新業態形成的創新動能，驅動制造業轉型升級，對于提升中國制造業國際競爭力具有重要戰略意義。因此，明確制造業服務化的發展階段和發展環境，全面把握制造業服務化演進的動態，直接關系制造業企業科學制定符合企業發展階段和需求的服務化發展策略。

關于制造業服務化的研究，國外成果早于且明顯豐富于國內。以Servitization為關鍵詞，全數據庫搜索，國外在1989年之前就有相關研究150余篇，其中Levitt在1960年開始對企業服務性產品提供做了持續研究。國內研究也呈現快速增長且漸趨豐富的態勢，特別是2006—2012年以及2013年至今，學界出現了兩個階段的成果井噴期，展現出中國情境下的研究特色。本文重點依托對國外研究的梳理歸納，結合近年國內豐富的研究成果，明晰制造業服務化研究演進的基本動態，由此進一步豐富對國外研究動態的總結，厘清中國情境下制造業服務化過程中價值策略變化的特征、階段策略實施的核質以及未來發展趨勢，為中國制造業服務化創新和升級提供啟示。

1 制造業服務化研究演進

1.1 制造業服務化的概念演進

回顧國外已有研究，多用Servitiazation、Servicizing和Tertiarization等來描述服務化，雖然在表述形式上存在差異，但對于服務化的定義基本趨同。制造業服務化概念的研究呈現出以下不斷深化的特征：①基于制造業產品的服務化定義。服務化的初始概念是制造業從單純提供物品或物品與少量附加服務向提供物品—服務包轉變的過程[1]。其中涵蓋了物品、服務、支持、自我服務和知識等在內的綜合性概念“包”被進一步強化，被認為是企業生產產品的價值所在。隨著“包”中的服務從價值產出的從屬地位逐漸變成超過產品的主導地位，成為企業產生增加值的主要來源，制造業企業逐步完成服務化轉型[2]。②制造業從產品到產品支持系統的綜合性定義。早期研究認為，服務化是制造商把自己的角色由物品提供者轉變為服務提供者的動態變化過程，并由此演進為以產品生產為特征的生產型企業向以服務提供為特征的服務型企業轉變的過程。從企業管理和運營相關的內部服務和企業生產產品及相關的外部服務兩個層面定義制造業服務化，一方面延續了“物品—服務包”概念，另一方面將企業除生產以外的管理行為納入服務化體系。服務化從傳統定義所關注的“產品—服務”的過程研究進一步拓展到企業服務化過程所處的區域等情境研究，形成對傳統定義的很好補充[3]。③定義重心由企業和產品延伸至用戶價值和企業績效。從用戶視角，服務化是一個滿足用戶需求、提高自身競爭優勢、改善企業績效、開發服務產品的變革過程[4]。從服務化策略變遷視角，服務化是制造業通過企業能力和價值傳遞創新的一種變革，是全面實現從產品銷售向整體解決方案銷售的服務系統構建的組織創新過程，同時也成為后續從實踐和技術角度研究制造業企業實施服務化運營流程的基礎[5]。隨著戰略性人造資源的廣泛興起與應用，制造業企業以服務為主導實施從服務供應鏈向價值群落的變革，實現從價值獨創向價值共創的轉變成為服務化發展過程[6]，因此在概念內涵上呈現價值創造理念與商業模式核心理念的趨同。④制造業服務化的定義從關注獨立環節的微觀概念向涵蓋主體思想、生產過程、管理措施和商業化等系統環節的宏觀概念變化。關于制造業服務化的研究是從無形的抽象概念逐漸向可傳遞并交付論證的系統研究發展。從以重構制造業企業創新過程系統作為制造業服務化的首要任務[7],到提出制造業的市場角色由賣方市場變為買方市場，形成消費者主導的市場格局，促使制造業服務化轉型，以此提高企業的市場競爭力[8]。同時，企業為了追求更多的產品附加值，立足于產業鏈的高附加值端，企業不再認同通過生產服務外包把部分生產轉給具有相對優勢的企業會減少企業成本，而更多的是通過創建或強化核心生產服務部門減少服務外包，獲取產業鏈的高附加值，由此增強企業的綜合競爭力[9]。當前，國外研究成果顯示出制造業服務化轉型概念與“商業模式”“可持續發展”等宏觀經濟社會發展情境相連接的趨勢，“服務生態系統”“價值共創系統”等概念興起，并漸趨成為服務化概念中的核心詞匯，制造業也被廣泛地納入“一切經濟皆是服務經濟”的概念框架。

1.2 制造業服務化的發展動力演進

關于制造業服務化的動力演進研究主要聚焦于以下4個方面：①包括出售、配送等在內的產品營銷需求被視為驅動制造業服務化發展的初始動源，由市場營銷演變而來的新“服務中心主導邏輯”是基于無形的特殊技能、知識和過程服務，形成由用戶定義或與用戶共創價值為主導的企業生產形態，由此替代“產品創造價值”為主導的傳統價值創造形態，成為制造業服務化的主要動能來源。②制造業企業運營管理的創新變革被視為驅動制造業服務化的核心動力。由制造組織的創新能力和過程促成制造業企業從銷售產品到銷售產品和服務的價值，也是由“服務”作為產品的“附加組件”到“有形產品”成為“無形服務”的附加組件的變革過程[10]。③價值主張變革是制造業服務化的根本動源。價值主張變革是依附于產品—服務系統提出的，強調價值主張驅動服務化變革可以促進社會、經濟、環境和產業的可持續發展，影響生態與環境的宏觀變革過程。PSS (Product-Service Systems)作為一種特定類型的價值主張，是驅動服務化實現的一種特殊情況，它重視資產性能及使用權，而不是所有權，是通過集成產品和服務來實現差異化，從而為用戶提供使用價值。例如，成功的工業PSS需要從用戶角度，從系統層面進行設計，并要求早期參與的供應商要基于用戶的變化來實施定價策略、風險吸收和組織結構的積極變革[11]。④商業模式變革是驅動制造業服務化轉型的新興動源。商業模式體現了組織如何創建、開發和向用戶交付價值主張的核心業務邏輯，通過組織對商業模式的創新，可以將服務策略較為成功的集成到生產系統中[12]。商業模式變革所形成的新興價值主張，引導制造業企業從單向的價值交付轉變為價值的共同創造。商業模式驅動的服務化變革是通過獲取新的資源來重新配置內部結構。由于制造業的成本和定價機制主要與所創造的價值有關，服務化產品的價格往往遠遠高于生產成本之和，因此增加了利益相關者產生服務產品分享矛盾的風險[13]。

1.3 制造業服務化變革的挑戰分析

對國外關于制造業服務化挑戰的文獻進行梳理，可以歸納出以下5個方面的挑戰。①組織結構面臨的挑戰。具體指企業管理機制的變革與重構，包括企業管理邏輯、企業文化和企業管理評價標準。管理思維從以產品為中心轉變為以用戶或服務為中心，主動覺知價值創造需要從成品制造到服務鏈打造和服務人員交付邏輯的變革，皆是服務化過程中組織結構變革的核心問題。Kowalkowski等進一步提出服務增長戰略的相關挑戰，并從反面論述弱化或退出服務提供的企業策略[14]。然而，不論是研究人員，還是從業實踐者，面臨的最大挑戰是對服務化作用的認知，即如何有效地通過創新改造實現制造企業服務化[15]。②發展過程面臨的挑戰。組織發展過程是在整體管理方法上的變革，將宏觀無形的想法轉化為可交付的成果。其中，企業服務化提供可以視為服務與產品的集成開發過程，如創意產生、篩選、原型制作、測試、制造與商業化過程[16]。由于服務不能在消費之前存儲和實踐，傳統的發展過程并不適合企業服務化的實現，因此重構服務化產品的創新開發及產銷流程是制造業企業實現服務化亟待解決的問題。③客戶管理存在的挑戰。服務化研究起源于工業領域，但是B2B、B2C、C2C、C2B等多種模式的客戶管理形態卻來源于服務業。新型客戶關系的建立以及創新的“產品—服務”解決方案的提供，需要建立在對客戶價值和需求的感知基礎上，或可彌合制造商認知價值與客戶認知價值之間的差距[17]。④商業模式面臨的挑戰。商業模式成為企業如何創建、開發和向客戶交付價值主張的核心業務邏輯，影響服務化過程。組織若將服務策略集成到生產系統中，需要顛覆傳統價值主張，從單向的價值交付轉變為價值的共同創造[18]。⑤風險管理面臨的挑戰。由于服務的無形性涉及許多不確定性，企業和供應鏈伙伴需要就風險分擔達成一致。采用服務化策略的制造商將會存在較大的內部風險，加之外部沖擊，增加了企業破產的可能性[19]。同時，服務化企業在業務轉型過程中面臨日益增長的投資需求，容易抵消早期階段的財務回報，因此提供服務并不一定會增加企業生存的機會，而是與企業運營風險高度相關[20]。

1.4 制造業服務化的實現路徑演進

基于對國外關于服務化主題論文的研究，可提煉出制造業服務化實現的3條主要發展路徑。①產品—服務差異化的發展路徑。研究者主要集中于產品—服務視角和市場營銷視角，分析二者存在的差異化特征，構建相關的研究框架，分別從制造業產品化和服務化兩個極端狀態來討論二者之間差異化在制造業發展過程中的作用。提出制造業企業實現服務化的主要路徑是基于產品與服務之間的差異性基礎，建立產品和服務之間的新型關系。因此產品和服務的價值取決于組織生產—消費關系的定義和生產的制度結構，而不是產品或服務的任何本質特征[21]?？傊?，產品是制造業企業生產出的有形的、可以滿足人們需求的、實實在在的物品，而服務則是制造業企業基于商業基礎，為實現一定經濟價值的無形活動。②服務主導的發展路徑。在服務化正式提出前，Levitt提出所有商業組織需要提供服務業務，在一定意義上制造業也是一種“服務行業”，制造商需要提供與生產產品相關的服務，因為服務不僅是產品包裝的核心，更是產品生產的重要組成部分[22-23]。制造商需要有服務供應商一樣的思維和行為，以服務為主導，重視企業的服務運營。然而將制造業產品快速捆綁到服務中，往往是由雖有新產品但制造實力有限的公司主導，而具有重要制造能力的公司往往在開發此類服務方面更慢[24]。制造業重心偏向商業模式的轉變過程即為“服務化”的實現，企業以服務為主導，推動價值鏈向客戶端“下游”移動。因此服務主導的服務化實現路徑，在應用上存在差異。③價值共創的用戶價值集成化發展路徑。有學者提出重視用戶價值是實現服務化的重要路徑，Woodruff認為用戶價值是產品使用價值與用戶建立的內在鏈接和關系，是為用戶主觀感知而非客觀賦予的特殊內在價值連結，這開啟了關于“內在價值”和“使用中價值”的爭論[25]。制造業服務化發展是為了實現企業價值的增加，而這種價值增加不只是簡單疊加，而是與用戶和供應商共同創造和再創造的價值增值，因此企業將企業價值嵌入到服務中，并以交易的方式轉移給用戶。而在考慮制造商通過提供以用戶為中心的商品—服務組合來為其核心產品增加價值策略時，強調服務是用戶價值實現的鏈接和主體[26]。用戶始終是使用價值的創造者，組織通過與客戶和最終用戶的交互來共同創造價值。服務商業模式創新與產品創新之間的長期績效效益存在耦合關系，如果二者分離會導致市場績效下降[27]。因此,“產品鏈接的使用價值”和“服務鏈接的價值共創”是未來服務化轉型過程中的思維核質，價值邏輯的變化將成為“產品—服務”集成化發展的重要中介橋梁。

2 從“微笑曲線”到“超級模塊”的服務化策略選擇

2.1 價值擴張趨勢下的服務化策略演進

通過對制造業服務化研究演進的多角度綜合分析可見，服務化過程中對于價值的追求是企業服務策略選擇的重要引導因素[28]。基于價值的增值和參與主體范圍的擴張，可提取“價值鏈→價值群落→價值模塊”作為國外制造業服務化策略演進主線。

(1)制造業服務化策略是基于“微笑曲線”的價值鏈重心移動，從制造環節向用戶服務環節的策略轉移。價值鏈可以分為價值創造的供應商和價值獲取的銷售商所處的上游價值鏈，生產商和制造商所處的下游供應鏈，同時區分了價值鏈上的核心增值環節[29]。企業可以通過利用各種通信技術，實施“短周期制造”，通過模塊化系統和團隊合作最大化縮短價值鏈的低增值環節，延伸供應商和客戶所在的高增值環節，通過快速反應重構企業價值鏈為模塊化制造系統[30]。來自于價值鏈兩端的壓力造成企業實現“微笑”很難，但是企業發展的重心依然是盡可能向微笑曲線的兩端移動，創造更高的利潤。因此，制造業企業可以通過服務化過程，實施用戶參與、投入并供給服務型生產資料，驅動制造業企業價值增值重心的轉移，實現在產業價值鏈中的動態增值過程[31]。

(2)制造業服務化策略強調包括研發和推廣在內的技術性開放創新，通過價值群落化，促進價值重心轉移。設計交互策略可以促進制造業企業由價值鏈創造向價值群落集成策略的服務化轉型。全球的制造企業已在很大程度上采用了“產品—服務”相結合的綜合性價值挖掘的服務化策略。價值鏈制造底端與用戶服務提供的高端交互形成了價值群落的戰略互動，產生的作用大小與服務交換成功程度相關，制造服務質量水平與用戶期望共同作用而形成制造業服務化的價值增值[32]。而以制造企業產品基礎服務為中介效應的價值增值策略，對大客戶意義更為顯著，但是以制造企業綜合管理服務作為價值增值的中介效應，對于中小客戶來說則更為重要。

(3)制造業企業服務化策略是基于價值鏈多端點、多區域交互超級價值模塊的立體構建，呈現出向主體共創共享價值的服務生態系統演進趨勢。服務化策略是打破制造與服務的壁壘，不再是沿著舊的“工業模式”形成一套固定的企業價值鏈活動，而是從宏觀經濟系統發展的層面實施策略。越來越多成功的公司不僅僅是在增加價值，還在增值價值的基礎上重新創造價值。通過對大型制造企業和知識密集型制造企業之間服務化壁壘的突破研究，Lafuente提出突破價值鏈束縛，輔之以政策支持和信息設施，構建局域內的制造業服務化循環系統的區域服務化概念[33]。通過重新配置一組參與者 (供應商、合作伙伴和用戶)之間的角色和關系，形成依托新的參與者組合來調動價值創造的新邏輯，由此打破了產品和服務之間的區別，并將它們組合成基于服務的“產品”，用戶可從中為自己創造價值[34]。但是，隨著潛在產品變得越來越復雜，創建它們所需的關系也變得越來越復雜。因此，企業的服務化戰略任務就變成了對企業所服務主體原創性價值和用戶價值的指數級增值，以及價值所在載體的超級關系模塊的重新配置與集成。

2.2 中國制造業服務化策略演進的基礎情境

縱觀國內制造業服務化的研究，案例研究作為重要研究形式，實現了現象和理論兩個層面的研究演進。本文提取研究頻次3次以上的案例母本：海爾集團、沈陽機床集團、華為集團、陜西鼓風機集團、三一重工、寶武鋼鐵集團、福建體育用品、韓都衣舍和徐工集團?；趯SSCI數據庫中相關研究文獻的精煉分析，提煉出中國制造業服務化的發展程度和特征表現在以下兩個方面。①服務化發展水平差異較大。雖然少數制造業企業已實施全面服務化策略，但仍處于服務化的發展期，甚至是轉型初期。例如，海爾通過搭建工業互聯網平臺，依托COSMOPlat展現了服務模塊化發展的策略選擇；華為集團基于生態產業發展理念，依托產業聯盟和開源社區，為用戶提供數字化服務，共建萬物互聯的智能世界[35-36]。以三一重工為代表的部分傳統大型裝備制造業企業服務化轉型意愿強烈，雖有服務化策略，但尚處于服務化初期[37]。②中國制造業企業服務化以創新為核心驅動，積極應用新經濟、新模式和新業態，形成服務化轉型的創新形式，相較國外服務化轉型策略更顯靈活和豐富。例如，沈陽機床集團通過i5承載了UNIS工業服務管家，以共享經濟模式為主導形式，實施全面的企業服務化轉型戰略[38]。陜鼓以模式創新、關鍵共性技術創新以及物聯網制造創新為驅動，基于通用平臺的服務共享實現服務化轉型。韓都衣舍的共享業態、商業模式和平臺化發展是企業服務化的基本表現形式和策略選擇方向[39]。徐工集團從跨國并購的企業戰略到漢云工業互聯網平臺，通過平臺服務、開放的合作、智能的運營新模式和共享服務理念等創新戰略，探索多元應用場景，深耕行業價值，賦能行業內的服務化轉型[40]。

通過對國內典型案例進行篩選，分析研究頻次在3次以上的案例企業，提取關鍵詞及摘要，借助CiteSpace軟件，實施可視化圖譜分析，可以將國內服務化轉型分為兩種形態：①服務轉型程度,包括全面服務化、部分服務化、基礎服務化；②服務化轉型階段，包括服務化成熟期、服務化發展期、服務化初期。獲取中國制造業服務化策略演進的基礎情境具備以下3個特征：①中國多數制造業企業都在實施服務化戰略，但是企業在技術能力、生產特征、認知水平、管理能力和創新投入等方面存在差異，造成服務化發展階段、程度和服務化戰略選擇皆不同；②中國制造業企業服務化宏觀生態正在構建，新一輪變革正是制造業企業在宏觀新生態中確定企業定位的發展過程；③制造業企業的服務化策略選擇將決定制造業企業服務化的速度和程度，同時也直接關系企業在制造服務新生態中的發展和作用。

2.3 中國制造業服務化演進的階段性特征

國內制造業企業服務化發展水平參差不齊。傳統制造業發展在《中國制造2025》的宏觀發展環境下，出現智能化和信息化轉型需求，特別是產業價值鏈亟待向高端化發展，但處于服務化不同階段的企業依然呈現不同特征。

服務化初期階段。以提高企業核心技術掌控能力和創新能力為服務化發展策略。服務化變革載體由傳統制造企業向智能制造企業演進。在價值鏈上的演進表現為：從強調通過“產品—服務”價值鏈單端系統構建向“研發—產品—服務”價值鏈兩端延伸，再向“研發—制造—產品—服務”全價值鏈體系演進。制造業通過技術突破，實現技術擴散，改變原有處于制造業上游研發和下游分銷兩端的價值增值形態，傳統“微笑曲線”將會變形。通過對核心技術的掌控，改變社會資源整合程度，推動從服務化程度較低的產品導向，逐步向服務化程度較高的技術創新和用戶導向的升級，即企業從提供服務化程度較低的產品設計維修、安裝、保養、銷售等以產品為核心附加服務的產品導向服務，向以顧客導向、提供服務化程度較高的技術支持、設計創新等在內的產品全生命周期的整合解決方案轉變。

服務化發展期階段。通過加入工業互聯網，結合宏觀發展環境探索適合自身企業發展的制造業轉型升級路徑。制造業企業完成在價值鏈曲線上的初期變革過程，可能會導致高技術制造在經歷了技術的擴散、溢出和融合后，部分制造業企業在價值鏈上下游獲取利潤相對較低，反而在制造和組裝環節獲利較高，形成倒“微笑曲線”。由此推動制造業企業將以高技術應用為基礎，轉變為通過新型商業模式變革企業的組織結構，形成新的服務化策略以提升服務化過程中增值價值的再增值為目標。通過制造主體的多元化發展，借助商業模式，利用工業互聯平臺，實施參與主體的價值共創和價值共享，由此解決制造業在服務化發展階段的主導邏輯轉換的困難、制造資源與服務資源的沖突、制造能力與服務能力的矛盾等諸多問題，通過適宜的服務戰略選擇，對企業績效產生“馬鞍形”的作用和影響。

服務化成熟期階段。制造業從傳統制造生態向服務制造生態的整體蛻變，不能參與服務型制造的企業將面臨淘汰；反之，實施了服務化變革的企業將在新的制造生態中尋找新的企業定位。服務化演進的過程價值獲取形態從基于產業鏈上下游的鏈狀形態向重視包括智力、組織和客戶等在內的價值網絡轉變，再向立體延伸至宏觀生態和微觀環境中的價值群落演進。制造商服務模式、核心技術的產品服務所形成的增值服務，以及基于其他產業服務所形成的以用戶行動為基礎的服務生態，將全面打破產業間的壁壘，促進企業價值活動的實現和服務策略的優化，形成全面協作共享的服務生態。服務型制造生態將更有利于包括政策環境、經濟環境、資源環境和社會環境多層次復合環境的可持續發展。制造業服務化所產生的生態效益會具有顯著的組織優勢，徹底改變傳統制造價值的獲取方式和資源利用模式，全面緩解經濟增長和生態承載力之間的矛盾，實現產業的大協同。

2.4 中國制造業企業服務化策略演進動態及趨勢

通過對中國制造業服務化基礎情境的動態識別，前瞻性地探索了策略框架、概念模式和管理方式等維度，對中國制造業企業服務化演進的階段性特征進行分析。據此，提出基于“服務價值鏈”“價值增值網”“模塊化增值迭代”3個不同層面制造業服務化策略選擇的動態演進，全面展現服務化策略選擇的發展趨勢。

(1)服務化初期發展階段可視為制造業企業服務化的1.0階段，實施基于價值鏈移動及延伸的服務化策略，如圖1所示。通過基礎制造資源與基礎產品服務的共享，實現低增值環節的模塊化增值系統培育，由此為臃腫的企業組織結構瘦身，盤活閑置資源，促進純制造企業的低端價值活化。

圖1 制造業企業服務價值鏈構建階段

(2)制造業服務化發展期可視為制造業企業服務化的2.0階段，實施互聯網信息科技與智能制造結合，以及通過商業模式的創新應用，改變企業組織形態的服務化策略，如圖2所示。依托技術研發和產品設計等高增值環節的價值共創策略實施，構建制造業企業的高端增值網絡體系，向輕資產、平臺化的制造業企業形態過度。通過高端增值帶動低端制造的發展，形成生產價值增值網絡。

圖2 制造業企業服務價值增值網構建階段

(3)服務化發展成熟期將是制造業企業服務化的3.0階段，在已經發展成熟的“智能制造”“工業互聯”和“商業模式”等多模塊迭代作用下，構建價值模塊聯動的宏觀生態體系，促進制造各模塊價值實現增值迭代，如圖3所示。基于企業自身全價值鏈的模塊化組合，尋找適宜企業發展的全新生態位策略，全面打通實體經濟部分的價值鏈和虛擬經濟部分的增值鏈。依托工業互聯和智能制造，突破企業、產業和行業壁壘，通過搭建以“智造服務”為核心的多模塊交互作用，形成多價值交互迭代的智能制造企業全生態化服務發展策略。

圖3 制造業企業服務價值模塊化增值迭代階段

3 結論與啟示

本文通過對國外相關制造業服務化研究的文獻分析，深度解析制造業服務化概念演進、動力變遷和面臨的挑戰等方面的研究成果，厘清了制造業企業服務化過程中價值擴展的研究主線。同時與中國研究情境中的實踐案例相結合，形成對中國情境下制造業服務化策略選擇的分析。在中國制造業服務化轉型宏觀生態的構建和演進中，制造業企業在策略、程度、水平和發展速度上皆有不同，但是基本曾現出由價值曲線→價值網絡→價值模塊的發展特征，形成企業從早期關注“微笑曲線”所產生的價值增值，到當下追求“超級模塊”帶來的增值價值迭代的服務化策略變化。

在中國制造業追求高質量發展目標的背景下，制造業企業服務化策略的實施是當下制造業轉型的必然選擇之一。據上述分析，不論制造業企業處于服務化演進的哪一個階段，都需要依據企業情況形成適宜于企業發展的策略核質。

(1)處于服務化初期階段的企業，正是服務價值鏈重構階段，企業需要聚焦于在價值鏈兩端服務化策略的選擇與布局，突破技術、制造與市場之間的屏障是制造業企業服務化轉型策略的核心目標。

(2)對于具備服務化發展期階段特征的企業，處于價值增值網的構建階段，基于信息技術的進步和工業互聯網的應用，企業的服務化策略也出現了由點到面的變化。此時制造業企業將產品從銷售到設計、從銷售到生產、從生產反哺設計與銷售的過程連結成網，以用戶需求為導向，實現全生命周期服務方案的循環互動則是核心的策略目標。

(3)對于少數能夠達到制造業服務化成熟期階段的企業，將開始服務模塊化和企業服務生態的構建。通過重視智能制造、工業互聯、產業平臺的成熟應用，共享模式的技術研發和產品設計等高增值環節的價值共創，以及資源共享的低增值環節的組織重構與資源活化，促使企業以增值價值的迭代再增值為價值訴求。此階段服務化策略選擇的目標是推動企業形成服務主導邏輯和價值共創共享的管理思想，構建基于多產業、多行業、多主體共創共享的可持續發展活性服務生態。