量化考核驅動下科研人員的行動邏輯與組織發展困境

劉 玲，陳詩高

(1.海南大學管理學院，海南 海口 570228；2.海南省公司治理研究院，海南 海口 570228；3.中國熱帶農業科學院科技信息研究所，海南 海口 571101)

0 引言

隨著各行各業績效考核日益科學化，為了促進科研事業與科研組織快速發展，中國各級各類研究機構的科研成果評價標準逐步從以定性為主過渡到以定量為主。定量考核較之于定性考核，具有考核標準清晰、可比性強等優勢，形式上更公正，有助于科研人員擺脫學術政治[1-2]，但極端的量化考核容易導致以量取勝,扼殺學術本質[3]。自2018年起，中央扭轉學界“唯論文”“重數量輕質量”等浮躁風氣[4-5]。2020年，科技部等國家部委為貫徹落實中央精神而制定具體措施[6]。學界也開始關注學術效用動態均衡問題[7]，探討如何建立以量化為基礎、以代表作為主的綜合化學術評價制度[3]。可見，學界對各類考核制度的利弊已有深刻認識，提出了操作性很強的完善措施。但如何通過考核制度來誘導組織成員的行為，從而達成組織目標，還需要深入研究科研人員在不同考核制度約束下的行動邏輯以及由此給組織帶來的結果。本研究從理性選擇理論視角來探究某研究所在施行不同考核制度階段，科研人員在科研產出、人際關系方面如何行動，以及由此給組織帶來的成效與困境，并基于此提出解困策略。

1 某研究所基本情況與績效考核方式

某研究所現有118名在編在崗職工。從職稱結構看，正高5名、副高27名、中級54名、初級及以下32名；從學歷結構看，博士5名、碩士65名、本科及以下48名。某研究所績效考核一直采取定量考核與定性考核相結合方式，二者并不是割裂的，只是在不同歷史時期，二者權重不同。2012—2014年，考核方式以同行評議為主，科研業績量化為輔；2015—2017年，則以量化考核為主，同行評議等定性考核為輔。對比兩種考核方式，見表1。以定性為主的考核結果應用范圍較窄，以定量為主的考核結果應用范圍更廣，包含績效工資，所以量化考核方式對科研人員的行為影響更直接、更廣泛，對科研人員的利益觸動更大。

表1 定性評價為主和定量評價為主的考核結果應用對比

2 某研究所科研人員的行動邏輯

理性選擇理論認為，個人是在一定社會規范和既定資源約束下追求個人效用的最大化。某研究所在以定性為主和以定量為主的考核時期，同行評議主導的學術考評結果在年度考核、職稱評審、崗位聘用、績效工資等方面的應用程度不同，同時與科研人員的經濟利益、職業發展和學術聲譽等方面聯系的緊密度也不同。因此，在不同的考核制度條件下，科研人員會根據自身能力、偏好、資源稟賦將自己有限的時間和精力在科研產出與人際關系方面進行分配，以獲得個人效用最大化。

2.1 以定性考核為主時科研人員的行動邏輯

某研究所在2012—2014年期間，組織目標是創造數量多、層次高的科研產出，學術評價以定性為主，同時把年度考核、職稱評審、崗位聘用等方面與同行評議結果高度關聯起來，評審專家的主觀偏好，同事之間的評議都是影響考核結果的重要因素，且占比較高。在定性考核為主時期科研人員的行動邏輯如圖1所示，以定性為主的績效考核方式，實際上是以同行評議為主、量化科研業績為輔，考核方式的公正性受到影響，創新激勵不足，導致部分能力較強的科研人員流失。同時，其他科研人員根據定性考核的特點，特別是考核中評委的人為因素、科研量化業績權重來理性分配自己的精力，將個人精力的50%用于維持良好的人際關系，如通過承擔所內公共事務以謀求個人形象的提升和同事好評，進而爭取評審時的評委投票；他們將另外50%的精力用于滿足基本業績需求，以謀求在評審中達到基本要求。這種行動邏輯使科研人員只有一半的時間和精力用于追求科研產出，且僅以達到基本標準作為自己的目標，最終導致組織目標與個人目標相沖突，組織目標無法實現。

圖1 在定性考核為主時期科研人員行動邏輯

2.2 以定量考核為主時期科研人員的行動邏輯

為了扭轉科研產出數量少、高水平產出不足的狀況，某研究所實施“強實力、擴影響”戰略，核心是將績效考核方式由以定性為主改為以定量為主。另外，某研究所由于中高級崗位不足，崗位聘用競爭日趨激烈，職稱評審和崗位競聘的公平性備受關注，這也是科研考核方式改變的現實需求。自2015年起，某研究所開始實施以定量為主的科研考核方案，如圖2所示。以定量為主的考核方式相對公平，考核結果被廣泛應用在職稱評審、崗位聘用、年度考核和績效工資發放等領域，是激勵較強的考核方式。該方案實施后，人才流失減少，科研人員基于效用最大化的理性選擇把主要精力投入到科研上，減少了學術政治和公益事業等人際關系方面的投入，科研產出數量激增。但在量化考核時期，科研人員的個人目標被異化，能力較強的科研人員追求一般質量與大數量的科研產出；其他科研人員則選擇完成相對容易的量化指標，避免絕對的競爭劣勢。同時，所有科研人員都盡可能逃避承擔公共事務。

圖2 在定量考核為主時期科研人員行動邏輯

2.3 不同學術評價方式下科研人員的行動變化

(1)能力較強的科研人員“用腳投票”。2012—2014年，某研究所實施以定性為主的考核制度，工資待遇主要與職稱掛鉤，這種“吃大鍋飯”形式的科研考核具有模糊性和弱利益關聯[1]，科研人員高產并不能得到高收益，還需要投入大量精力維系人際關系，激勵嚴重不足，于是他們選擇“用腳投票”，見表2。這一時期，某研究所人員調出總數為17人，其中13人處于35～49歲的年齡段，且絕大部分人具有研究生及以上學歷。這些人員基本上都年富力強，處于科研高產期，具有較好的流動性。訪談中，一位調離的博士認為他離職的主要原因是某研究所的人際關系較為復雜，影響了績效考核的公正性。另有幾位訪談對象則認為較低的工資待遇和較小的發展空間是科研人員調離的重要原因。

表2 2012—2017年某研究所人員調出情況

相比之下，2015—2017年某研究所的財政撥款、單位性質等外部環境都沒有大的變化，唯一變化是實施了以定量為主的考核制度，調離的科研人員顯著減少，僅為6人，且其中有4人是因機構改革隨調去新單位，實際調離的僅2人。可見，“用腳投票”是科研人員在不同考核制度下的行動之一。

(2)能力一般的科研人員追求“達標”。與能力較強的科研人員相比，能力一般的科研人員不具備“用腳投票”的現實條件，為達成職稱評審、崗位聘用、績效工資所需的必備條件，他們會選擇“搞好人際關系”或爭取科研產出達標。比如，2012—2014年某研究所崗位職數充裕，績效工資按照職稱等級發放，科研獎勵總額較少 (人均約1000元)，追求超過平均數的科研數量和質量并不能給科研人員帶來效用的顯著增加，同時因為以定性為主的考核中同行評議和同事風評占比較大，科研人員在維系人際關系方面投入了很多精力，績效考核時科研業績僅達標的人數比例超過90%。相比之下，2015—2017年某研究所采用以定量為主的考核方式，科研業績權重高達70%，績效工資按實際業績發放，科研獎勵總額大幅增加 (人均約15000元)，追求科研數量的增長能給科研人員帶來效用的顯著增加，科研人員愿意在科研產出上投入更多精力，見表3。2015—2017年有相當一部分人的科研產出超出了業績基本要求，但除論文外，在科研項目和專著方面僅達到基本要求的比例仍占半數以上。

表3 2015—2017年某研究所科研人員考核時的業績達標情況 單位：%

(3)各層次科研人員調整公共事務參與度。對比圖1與圖2發現，在以定性為主的考核制度下，同行評議是職稱評審、崗位聘用、年度考核的主要措施，科研成果定量考核只是一個參考因素，且與績效工資無關，因此各層次科研人員為得到同事好評，會選擇在公共事務中投入較多精力。而在以定量為主的考核制度下，考核得分被廣泛應用于績效工資、職稱評審、崗位聘用、年度考核等領域，且占很大比重。為了得到更多績效得分，科研人員會將精力更多地用于追求科研產出、大幅度降低公共事務上的精力投入。

對于能力較強的科研人員來說，當組織的考核偏好 (UZ)與其效用曲線 (UP)不匹配時 (如以定性為主的考核階段)，他們有可能會“用腳投票”，調離原單位，進入考核偏好與其效用函數相匹配的組織；當組織的考核偏好與其效用曲線 (都為UP)匹配時 (如以定量為主的考核階段)，他們會調整自己的精力分配，盡量減少公共事務的參與度 (L2)，集中精力 (J2)獲得更多的科研產出。對于中低產科研人員來說，雖然他們沒有“用腳投票”的能力，但是他們會在組織的考核偏好條件下調整自己的時間精力分配，實現效用最大化，如以定性為主的考核階段，組織考核偏好為UZ，他們會投入L1來“搞好人際關系”；以定量為主的考核階段，組織考核偏好變為UP時，他們會將L1降低至L2，減少公共事務參與度，集中時間精力來實現業績達標。如圖3所示。

圖3 不同考核偏好下科研人員的行動策略

3 量化考核驅動下某研究所的發展成效與困境

3.1 定量考核促成的組織發展成效

量化考核驅動下，科研人員的理性行動為組織發展帶來了一定成效，主要表現為科研產出量大幅增長，見表4。本研究選取某研究所科研經費、科研項目、成果轉化經費、科研論文、軟件著作權、著作6項科研核心指標的年人均值，對比發現，2015—2017年相較2012—2014年，除了年人均科研論文指標略低，其他主要指標均顯著高于2012—2014年，其中年人均科研經費、年人均軟件著作權、年人均著作權增長約50%。科研論文指標略低的原因主要在于某研究所2012—2014年關注的量化指標主要是論文，論文數量與這一時期的職稱評定息息相關，而2015—2017年量化評價指標更豐富，科研人員的精力分散到科研項目、成果轉化等其他類目，所以科研論文指標值并未發生顯著變化。總之，量化考核驅使科研人員獲得的績效顯著高于以定性為主的考核時段，說明以定量為主的績效考核辦法能促使組織取得一定發展成效。

表4 某研究所主要科研指標對比

3.2 定量考核導致的組織發展困境

(1)高質量科研成果難以突破。量化考核驅動下，科研人員的個人目標從追求科研成果的質量和數量并舉轉化為追求科研業績的絕對數量，片面追求科研量化分值。在量化為主的科研考核體系下，量化考核分值被反復應用于職稱評審、崗位競聘、人才選拔、資源分配、績效工資、科研獎勵等各個環節，直接決定科研人員的切身利益與發展空間。由此，科研人員會在各項量化指標中，選取難度系數較小的指標反復刷分，如在要求不高的期刊上大量發表論文、“刷專利”“刷軟件著作權”等。近年來某研究所存在不少專利只為考核得分而申請，不繳納專利年費、不保護專利的現象。同時，為鼓勵科研人員申報課題，研究所規定科研項目申報可以得分，科研人員為獲得量化分值而將1個項目申報書反復申報。可見，科研人員對快速得分和高分的追求，使他們大多將精力集中在容易得分的領域，通過低分累加獲取高分，而長期性、基礎性研究不受青睞，組織期盼的高質量研究成果也難有突破，組織的核心競爭力難以提升，長期發展面臨困境。

(2)公共事務呈現“公地悲劇”現象。根據斯賓諾莎“規定即否定”命題的思想[8]，定量指標的設定既是對可量化工作內容的肯定，也是對該指標之外工作內容的否定。組織運轉和發展不僅需要科研成果產出，還需要優秀科研人員參與謀劃研究室的發展、協調人際關系等公共事務。在以定性為主的考核階段，同行評議和同事評議對個人職稱評審、年度考核等有較大影響，從理性角度科研人員會通過積極主動擔任中層管理職務，參與組織集體活動、公共事務等，以獲得學術委員會評委的好感和其他同事的好評。但在以定量為主的考核階段，對科研人員各項切身利益起決定性作用的是量化考核得分，而同行評議和同事評議的權重被壓縮到很低程度，影響極小。由此，科研人員不再愿意將時間和精力分散于集體活動、公共事務等方面，以至于組織正常運轉所需的中層管理崗位都無人愿意擔任。訪談中，某研究所一位擔任研究室主任的年輕博士坦言：“擔任研究室主任之前我能發核心，擔任主任之后只能發普刊了，誰當主任誰沒產出。我建議大家輪流當主任。”一位資深教授說：“如果不是領導做工作，強烈要求我來帶領研究室，我是絕對不會干的。”可見，在量化考核背景下，科研人員只愿意將有限的時間和精力用于可量化得分的科研產出，不再愿意參與任何公共事務，組織的基本運轉和發展謀劃陷入困境。

4 結論與建議

4.1 結論

在不同考核制度下，科研人員會根據自身能力、偏好、資源稟賦，將自己有限的時間和精力主要用于與職稱評審、崗位聘用等切身利益密切相關的工作上，以獲得個人效用最大化。當組織的考核偏好與其效用函數不匹配時，一部分科研人員可能會“用腳投票”，調離原單位，進入考核偏好與其效用函數相匹配的組織；當組織的考核偏好與其效用函數匹配時，他們會調整自己的時間精力分配，力求滿足組織的考核要求。

量化考核驅動下，科研人員“用腳投票”情況有所緩解，科研產出顯著增加，從而使組織發展取得一定成效。但同時，科研人員對快速得分和高分的追求使他們大多將精力集中在易得分領域，追求“短、平、快”科研成果，而長期性、基礎性研究方向受冷落，組織期盼的高質量研究成果難有突破，組織的核心競爭力難以提升，且與量化得分無關的公共事務也陷入了“公地悲劇”，從而使組織的基本運轉與長期發展都面臨困境。

4.2 建議

(1)改階梯式定量評價方式為連續型定量評價方式。科研人員追求在中低水平領域累積量化分值的根源在于階梯式的定量評價方式，同一階梯的科研產出統計得分相同，所以追求數量成為獲取競爭優勢的關鍵。要徹底改變“重數量輕質量”的情況，需要由階梯式定量評價向連續型定量評價轉變，從而讓不同的科研成果獲得不同分值，體現不同科研成果之間的區分度。例如，科研論文的定量評價方式通常是階梯式分區 (圖4中的C1)，科研成果可能會集中在四區中相對容易發表的幾本期刊上，若能改為連續型 (圖4中的C2)，則科研成果質量可能會逐步攀升。

圖4 階梯式定量評價與連續型定量評價方式

(2)科學制定不同研究領域的考核周期。過短的量化評價周期使科研人員普遍追求“短、平、快”的科研產出，組織的科研成果質量提升比較困難，這對組織長期發展不利。因此，如果科學制定不同研究領域的考核周期，將使科研人員樂于沉下心來“坐冷板凳”，從事“從0到1”等基礎性、原創性、長期性和高投入的研究領域，追求更高質量研究成果，從而促成組織的躍遷式發展。

(3)限制定量評價結果的使用范圍。組織的高效運轉和發展謀劃會有大量的公共事務需要科研人員的參與，但在定量評價框架下，瑣碎的公共事務通常難以作為個人業績進行量化。在“得科研者得天下”的大環境下，科研定量評價結果被廣泛運用，幾乎囊括了與科研人員切身利益相關的所有領域，如年度考核評優、職稱評審、崗位聘用、績效工資評定，以及五四青年獎、五一勞動獎章、優秀共產黨員等的評選。這就使從事公共事務的科研人員承擔了越來越高的機會成本，如果他們的科研業績不十分突出，便會產生強烈的挫敗感，從而嚴重挫傷公共事務參與的積極性。所以將定量評價結果的運用限制在科研或與科研高度關聯的領域，而且，組織根據科研人員在公共事務上的付出給予獎勵和榮譽，才有可能破除公共事務領域的“公地悲劇”現象。

(4)加強科研服務人員隊伍建設。某研究所規定的行政人員與科研人員的比例是1:10。事實上，研究機構的內部管理與協調、對外聯絡等會產生大量公共事務，組織不得不通過各種手段讓部分“能干”的科研人員大量參與公共事務，這無論對個人還是組織來說都意味著高昂的機會成本，對提升組織的核心競爭力是不利的。因此，加強科研服務人員隊伍建設，把科研人員從繁瑣的公共事務中解放出來，全身心投入科研工作中，不僅能避免公共事務領域的“公地悲劇”現象，也能為高質量科研成果的產生提供可能。

(5)構建公正的第三方評價機制。從科研人員的行動邏輯可知，定性評價時組織內部同行評議評審人與被評審人高度關聯導致了人情問題，科研人員為維持人際關系耗費大量時間和精力。量化評價雖然破除了這一問題，但卻帶來“重數量輕質量”等新問題。定性層面的同行評議并非不可取[9]，關鍵是要構建公正的第三方評價機制，逐步提升學術成果質量評價的公正性，從而使科研人員能更好地潛心研究，為高質量的科研產出奠定基礎。