中小企業人力資源管理優化思考

楊斌

[摘? ? 要] 宏觀經濟處于結構性調整期，中小企業的可持續發展需要重視人力資本的價值，建立科學規范的人力資源管理機制對處于成長期的中小企業具有重要意義。文章從管理咨詢視角，以發揮A公司為例，通過對其人力資源現狀的咨詢與診斷，發現其存在以下突出問題：戰略管理缺失，未能制定人力資源規劃;未進行工作分析，招聘管理缺乏系統性;培訓開發缺乏系統性，培訓遷移水平低;績效考核粗放，其中心功能弱化;薪酬偏重硬薪酬，內部公平性亟待解決。基于此，從專業性和針對性角度，提出優化A公司人力資源管理的建議，為中小企業提升人力資本價值提供參考。

[關鍵詞] 中小企業;人力資源管理;企業生命周期

0? ? ? 引? ? 言

中小企業作為國民經濟的重要組成部分，在穩定就業、保持經濟活力方面扮演不可或缺的角色。根據國家統計局數據顯示，2018年末中小企業36.9萬戶，占全部規模以上工業企業戶數的97.6%。其中，中型企業5.0萬戶，占中小企業戶數的13.5%;小型企業31.9萬戶，占86.5%。從企業發展周期看，中小企業創業早期為節約人工成本和監督成本，用工方式靈活，管理粗放，隨著企業規模的擴張，人力資源管理的規范性和科學性成為制約企業發展的瓶頸。本文從管理咨詢視角，結合對A公司的調研，剖析中小企業人力資源管理的現狀，進而提出適合企業特點的人力資源管理優化建議，為中小企業提供參考。

1? ? ? A公司背景及人力資源概況

A公司是S省的一家，集交通安全設施制造和銷售于一體的小型民營公司。公司于2008年創立，設立了行政綜合部、財務部、生產部、質量部等核心職能部門，采用扁平化管理模式。企業業務以省域公路建設管理為主，年銷售額約5 000萬元，在同行業中具有一定的區域影響力。

截至2019年末，員工人數達110人，其中有12名管理人員，其他人員以生產性工人為主，企業屬于定制化生產，按訂單銷售，銷售人員僅有5名。企業員工的整體受教育程度偏低，技校和初中學歷占75%，具有大專及以上學歷的員工人數為12人，占員工總數的11%。擁有職業資質的員工有5名，僅占企業員工總數的5%。整體看，A公司的人力資源質量較低，影響企業的可持續發展與創新能力。由于近兩年來核心骨干員工流失率居高不下，員工對薪酬的滿意度低，公司決策層決定外聘管理咨詢公司，提出優化人力資源管理的策略方案。

2? ? ? A公司人力資源管理的現狀及存在的問題

本文根據前期與企業決策層的溝通交流，結合企業管理實際，編制了《企業高層管理人員訪談提綱》《企業中層管理人員訪談提綱》《企業一般員工訪談提綱》以及《企業人力資源管理現狀調查問卷》四份調研資料。筆者于2018年12月至2019年2月進駐企業調研，與A公司不同層級人員進行訪談調查，回收了93份有效調查問卷，開展了企業人力資源管理的診斷。通過對調研資料的整理分析，梳理出A公司人力資源管理的現狀及存在的主要問題。

2.1? ?戰略管理缺失，未能制訂人力資源規劃

通過調研，發現由于行業需求旺盛，A公司從創業期步入成長期，但目前尚未建立清晰的戰略目標，企業在戰略管理方面的缺失，勢必影響戰略規劃對人力資源管理的引領作用，也難以形成對企業員工向心力的引導。A公司尚未建立與企業經營戰略相匹配的人力資源規劃，導致公司在人員招聘、培訓開發、績效管理、薪酬管理等方面都沒有發揮戰略的引領和導向功能，人力資源基礎工作的開展多集中在應急性需要和短期目標的達成。此外，由于公司人事部門人員短缺，人力資源管理還是停留在人事管理階段，沒有形成專業化人力資源管理格局。

2.2? ?未進行工作分析，招聘管理缺乏系統性

A公司目前主要有兩種招聘渠道：網絡平臺招聘和內部人引薦，前者主要針對專業技術人員，后者多針對生產部門的一線生產工人。由于公司在工作分析模塊的缺失，導致A公司人員招聘管理工作的開展并未依托科學規范的崗位說明書。招聘數量與招聘標準多依靠中高層管理人員的經驗判斷，招聘標準與錄用決策也多基于短期決策，沒有根據人員供需平衡狀況，制訂符合當前與未來公司發展狀況，基于勝任力的人員招聘標準。同時公司專業技術人員的招聘把注意力放在受教育程度和專業方向等基準性勝任特征方面，對擬招聘崗位所需要的人格特質、動機等鑒別性勝任特征的測度關注不足，導致人員招聘與績效的關聯性弱化。

2.3? ?培訓開發缺乏系統性，培訓遷移水平低

通過調研，了解到公司目前并沒有制定中長期培訓規劃和短期（年度）培訓計劃，使得公司培訓工作的開展呈現碎片化和非系統化特征。針對培訓需求的調研，A公司員工在兩個模塊的培訓需求最為強烈，分別是“技術知識培訓”（占問卷樣本總數的50%）和“具體工作中所需特殊技能培訓”（占問卷樣本總數的40%）。從培訓方式看，A公司主要采取三種培訓方式：新員工培訓（師徒培訓模式）、中高層管理人員的專項培訓（網絡課程模式）以及生產部門業務內訓（現場示范性培訓）;從培訓頻率分析，61.4%的受訪員工是“一年一次”，僅有8.5%的員工表示自己的培訓頻率是“每年三次”。絕大多數員工肯定了培訓對企業發展和個體成長的重要意義，61.4%的員工表示“培訓對實際工作幫助比較大”。通過調研，發現員工的培訓遷移程度（培訓后把所學知識在實踐中的應用程度）低。公司承擔培訓經費開展了培訓活動，但對培訓效果的評估工作尚未重視，而這恰恰是促進培訓成果轉化的關鍵。同時，A公司管理人員的選拔、任用多基于資歷和能力綜合考量，但沒有明確的任用標準，也無競爭機制的引入，導致人員配置的科學性有待加強，對年輕員工的激勵與職業規劃引導弱。員工普遍反映縱向晉升機會匱乏，橫向流動可能性小。

2.4? ?績效考核粗放，其中心功能弱化

筆者了解到A公司屬于外向型企業，以銷定產。績效考核指標簡單，非生產部門主要與考勤掛鉤，生產部門與產量關聯，沒有健全完善的績效考核指標。針對考核方式的調研，調研樣本中42.9%的員工表示公司對工作的檢查采取“定期的口頭匯報”;40%的員工表示檢查方式屬于“非定期、隨意的口頭匯報”。由于A公司尚未建立科學的考評機制，對員工的激勵與約束引導功能弱。生產部門內部針對制造過程中出現的缺陷產品處理，員工表示多以教育為主，懲戒力度比較弱。整體看，A公司目前的績效考核尚未制度化、常態化，績效考核結果與薪酬管理、培訓開發的關聯度差，也是公司亟待解決的重要人力資源管理問題之一。

2.5? ?薪酬偏重硬薪酬，內部公平性亟待提高

通過調研，了解到A公司目前實施的員工薪酬結構比較簡單。從直接薪酬角度看，員工薪酬包括月薪和年終獎兩大部分，其中月薪主要由“基本薪酬+全勤獎金+加班補貼”組成;年終獎主要是公司向員工增發一個月工資，但發放標準，員工表示不清楚。從間接薪酬角度看，公司為員工提供教育培訓、“五險”、雙休、節假日禮品、集體旅游等福利項目。從廣義薪酬的角度分析，公司目前提供的薪酬偏重硬薪酬，對軟薪酬的關注度不足。A公司目前的薪酬水平在本地區同行業中屬于中等偏上，具有一定的外部競爭力。但基本薪酬的設置仍然以高管的主觀評定為依據，沒有充分體現崗位價值的差異。以生產部門為例，采取計件工資制，但計件方式由每月度產量倒推測算，同時還受到管理者的主觀調控干預，生產部門員工反映計件不夠透明公平。實施的薪酬保密制在公司創業初期雖然可以簡化管理成本，但隨著公司進入成長期，保密薪酬一定程度上弱化了薪酬的激勵性。

2.6? ?勞動關系管理存在風險

針對A公司目前的勞動關系管理，通過調研了解到公司針對企業生產部門、研發部門的核心人力資本，尚未簽訂“競業限制”條款，存在企業核心人力資本流失的風險隱患。此外生產部會根據訂單多寡，臨時性招募輔助工人，但用工方式并不規范，存在用工風險。

3? ? ? 優化A公司人力資源管理的策略

基于前期調研分析，A公司亟待建立科學規范的人力管理機制，推進企業從人事管理階段走向專業化人力資源管理階段。優化人力資源管理的思路如下。

3.1? ?以經營戰略為導向，編制人力資源規劃

公司高管需要根據企業未來3～5年的戰略方向，先制訂3年左右的中期計劃，再根據每年公司的發展目標，制訂年度經營計劃。進而實現“中長期戰略目標—年度經營目標—績效目標”的層層分解，以目標管理為導向，推進公司人力資源管理與戰略管理的有機銜接。公司分解戰略目標，根據人力資源供需矛盾，編制中短期人力資源規劃。

3.2? ?通過工作分析，編制部門和崗位的工作說明書

對于公司部門協作不緊密，崗位職責不清晰、管理崗位流動性弱等突出問題，項目組建議優化組織結構，通過工作分析，編制各部門、各崗位的工作說明書，明晰各部門和崗位的工作責任與權限，并為員工培訓、績效與薪酬管理提供基礎和保障。

3.3? ?建立基于“培訓環”的培訓開發管理機制

建議公司應逐步樹立人力資本投資觀，把培訓視為員工激勵的手段之一。基于人力資源管理“培訓環”理論，建立“培訓需求分析—培訓計劃制訂—培訓方案實施—培訓效果評估”的系統管理機制。其中培訓需求分析要綜合考慮三個方面：企業需求（由公司戰略目標和年度發展目標決定）、部門需求（結合部門崗位職責）、崗位需求，可以通過問卷和訪談相結合的方式了解。培訓計劃的制訂以年度計劃為重點，兼顧企業、部門、崗位需求，由人力資源部擬訂年度培訓計劃，自上而下編制培訓預算和時間進度。培訓方案實施過程中，要處理好各項資源配置，盡可能地在公司內實現培訓資源共享。培訓結束后要分階段有重點地開展培訓評估（包括反應層、學習層、行為層、結果層四個階段的評估），輔之以相應的激勵機制，促進培訓成果轉化。

3.4? ?建立科學規范的績效考核制度

公司逐步建立科學規范的績效管理機制，工作重點包括以下三個方面。

3.4.1? ?提煉KPI指標，簽訂績效合同

公司逐步建立績效文化，根據企業戰略目標和年度發展目標，通過縱橫分解，提煉出企業級、部門級、崗位級的KPI指標，形成指標體系。各部門負責人、各崗位任職者以年度為單位，和公司簽訂績效合同，為后續員工績效考核、職務晉升、薪酬設計提供重要依據。

3.4.2? ?構建部門及崗位的績效考核指標體系

建議生產部門以任務績效為主，根據公司的經營目標，提取ERP系統的數據作為各部門、各崗位績效考核指標制訂的基礎，以及優化計件工資制度的依據。建議參謀部門（行政、人力資源、財務等部門）的績效考核指標以周邊績效為主，任務績效為輔。對于研發部，完善項目考核制，以項目周期為考核周期，加強定期反饋。

3.4.3? ?強化績效考核與其他人力資源管理模塊的關聯性

公司逐步確立績效考核在人力資源管理中的中心地位，把績效考核結果與員工薪酬設計（月度績效工資、年終獎金）、培訓開發、勞動關系、職務晉升等事務更加緊密地聯系起來。

3.4.4? ?發揮薪酬管理的激勵性

公司逐步推行薪酬公開制，進一步發揮薪酬的激勵性與約束性作用。建議采用結構工資制（基本工資+企業工齡工資+學歷工資+崗位工資+績效工資），通過不同模塊的薪酬組合更加充分地體現薪酬設計的內部公平性與外部競爭力。其中崗位工資可通過對部門（崗位）的價值評價與排序，設計具有不同級差幅度的崗位工資等級制。發揮非貨幣薪酬的激勵性。逐步建立管理人員的競爭上崗機制及聘用制度，使“庸者下，能者上”，尤其是通過不同職業生涯路徑設計，提升青年員工的工作積極性和成就感，也促進人力資源在公司內部的良性流動。

3.4.5? ?規劃用工制度，規避勞動關系管理風險

針對A企業現狀，需要審視評估可能存在的用工風險，對核心技術專家和生產專家可探索競業限制合同條款的簽訂。對生產部門的輔助性工人，通過勞務派遣方式滿足臨時性用工需求，以減少企業用工風險。目前宏觀經濟處于結構性調整的下行期，中小企業的可持續發展更需要重視人力資本的價值，以科學規范的人力資源管理推動企業賦能員工、激活組織。

主要參考文獻

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