業務員：是困在算法中的騎手，還是呼喚炮火的班長？

先講三個故事

第一個故事

2020年有一篇刷屏爆文《外賣騎手，困在系統里》。

餓了么騎手朱大鶴清晰地記得，那是2019年10月的某一天，當他看到一則訂單的系統送達時間時，握著車把的手出汗了，“2公里，30分鐘內送達”——他在北京跑外賣兩年，此前，相同距離最短的配送時間是32分鐘，但從那一天起，那兩分鐘不見了。

系統有能力接連不斷地“吞掉”時間，對于締造者來說，這是值得稱頌的進步，是AI智能算法深度學習能力的體現——在美團，這個實時智能配送系統被稱為“超腦”，餓了么則為它取名為“方舟”。

在系統的設置中，配送時間是最重要的指標，而超時是不被允許的，一旦發生，便意味著差評、收入降低，甚至被淘汰。外賣騎手聚集的百度貼吧中，有騎手寫道，“送外賣就是與死神賽跑，和交警較勁，和紅燈做朋友?！?/p>

“騎手們永遠也無法靠個人力量去對抗系統分配的時間，我們只能用超速去挽回超時這件事?！币晃幻缊F騎手表示，他經歷過的“最瘋狂一單”是1公里，20分鐘，雖然距離不遠，但他需要在20分鐘內完成取餐、等餐、送餐，那天，他的車速快到“屁股幾次從座位上彈起來”。超速、闖紅燈、逆行……這些外賣騎手挑戰交通規則的舉動是一種逆算法，是騎手們長期在系統算法的控制與規訓之下做出的不得已的勞動實踐，而這種逆算法的直接后果則是——外賣員遭遇交通事故的數量急劇上升。

第二個故事

“地產界的哲學家”馮侖說，未來組織是特種作戰組織。三個人一組，第一個是非常強的通信專家，在各種情況下保持跟后臺的通信聯系；第二個是武器和戰斗專家，各種武器非常熟悉；第三個是救生救援和指揮員。

三個人一組空降到地面，武器裝備專家一看應該配什么武器，算出來后通信專家發個郵件，后臺供應鏈響應，運輸機就飛過來，幾個小時之后一包一包的空投。

無人機在上空偵察，發現敵人，就拿紅外線定位，通信專家直接告訴后臺，武器專家開始選武器、選炸彈。

三人一組是前方的執行團隊，后臺響應的是支持系統。特種部隊作戰要求組織變得非常專業，成為小型化、精準化的執行團隊，而后臺系統要非?？焖俚胤磻陀行?。

第三個故事

任正非在華為提出，要讓“聽見炮火的人指揮戰爭”，核心有兩點：第一，把決策者下放到前線，前端組織變成全能選手，都是高手。第二，給前端人員提供各種設備保障，讓他們隨時與后臺溝通。華為的前端系統是IBM的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發），后臺變成支持系統，提供炮火。華為叫聯勤，“聯合勤務”。華為營銷與研發對接，把生產、職能部門全部變成了后勤。

互聯網的雙重性

上面幾個故事，說出了互聯網的雙重性。

一方面，互聯網足夠智慧，它的智慧讓人相形見絀，甚至如“困在系統中的騎手”一樣，會壓榨人的最后一點機動時間和想象空間。

另一方面，互聯網又給人賦能，讓前端人員也能指揮龐大的后臺系統，成為龐大系統的驅動者。

互聯網的雙重性，讓業務員站在了似乎不相容的兩極。

那么，哪一個是互聯網系統中真實的業務員？

在線商業系統，如電商、O2O，發展出一套營銷技術MarTech，根據在線數據完成用戶畫像、用戶標簽化，并自動分發。這套營銷技術，被稱為營銷自動化。

這是營銷與互聯網技術的結合。MarTech=Marketing+Technology。

在線系統，除非需要人與人對話，否則，基本上用戶是在與算法打交道。這與人和智能機器人下棋無異。

但是，營銷數字化的渠道分銷則有所不同。既有在線部分，也有大量非在線部分。在前端，業務員有大量非程序化工作，同時，業務員在處理工作中又有很大的自由裁量權，而互聯網又賦予了呼喚炮火的設備以及后臺資源。

傳統渠道是“人海戰術”

再看看深度分銷環境下業務員的現狀。

中國傳統營銷的特點是品牌驅動與渠道驅動雙輪驅動。

有品牌驅動，但沒有渠道驅動，企業會慢慢走下坡路，品牌驅動力也會慢慢消失。有渠道驅動沒品牌驅動，企業會慢慢走上坡路，品牌驅動力也會慢慢增強。既有品牌驅動，又有渠道驅動，就可以突飛猛進，快速發展。

與美國渠道的第三方化不同，中國碎片化的渠道系統是靠業務員連接的，渠道鏈就是人鏈。但凡中國渠道做得好的企業，一定有兩個特點：第一，渠道管理能力極其強悍；第二，業務員整體水平超過平均值。

渠道管理的強悍，保證了渠道模式的推進；業務員整體水平較高，保證了“跑單幫”狀態時能夠應對得當。但是，這樣的渠道狀態效率很低。以渠道人員密度較高的今麥郎為例，6萬居民，150個門店，配備3名“店管家”。這是今麥郎的標配。

這是人海戰術。確實，品牌驅動是“錢海戰術”，渠道驅動是“人海戰術”。

渠道人員密度太低，損失銷量；密度太高，增加運營成本。這是兩難，難以調和。

渠道的“人海戰術”，會因為營銷數字化而改變嗎？

答案是肯定的。

渠道驅動力的邏輯變了

中國的營銷數字化，主戰場是渠道全鏈路數字化F2B2b2C，簡稱B2B2C。

深度分銷的鏈路是F2B2b，渠道數字化的全鏈路是F2B2b2C。別看增加了一個C端，但卻完全改變了渠道驅動力的邏輯。

F2B2b的邏輯是渠道推力。其邏輯過程是：F→B→b。這是渠道推銷過程，一級一級地完成渠道說服。

F2B2b2C的邏輯是渠道拉力。其邏輯過程是：F→C→b→B。只要激活了C端，就可以通過BC一體化激活b端，然后激活B端。

雙輪驅動環境下，品牌驅動是拉力，渠道驅動是推力，結合得非常好。所以，中國優秀的企業是雙輪驅動。

營銷數字化本身就是雙輪結合，新品牌進入市場，第一步當然要打通渠道B和b，這是一個短暫的推力過程。只要觸達C端，渠道邏輯就倒置了，變成拉力。

到底是渠道推力更高效，還是渠道拉力更高效？當然是渠道拉力了。

營銷數字化中，我們一直強調BC一體化的重要性，因為這是從渠道推力變渠道拉力的關鍵一步。

有了前面渠道推力變拉力的討論，再來談業務員在數字化環境下的未來就相對容易了。

傳統分銷中，業務員的渠道觸點是B端和b端。這是相對難以量化、難以數字化的工作。比如，陳列可以量化，但客情怎么量化？沒有客情，陳列有什么用？

營銷數字化情景下，業務員的工作將成為兩塊：一塊是純to B工作；另一塊是BC一體化工作。這兩塊工作差別太大。

傳統營銷，除了大眾傳播，廠家是沒有C端觸點的。

營銷數字化，讓廠家通過渠道也能觸達C端。這是營銷數字化的重大變化。

觸達C端，并不是去做零售，搞B2C。很多廠家受所謂的“智慧零售”誤導，進入了窄門。

BC一體化，就是通過C端激活b端。這是正道。只要激活b端，b端巨大的存量就會釋放出來。比起搞零售那點銷量，渠道存量是巨大的。

前面講過，傳統渠道驅動是人海戰術。現在渠道又要觸達C端，而C端與B端在數量上不是一個量級，是不是要搞規模更大的人海戰術呢？

恰恰相反！

觸達C端，BC一體化是特種兵戰術，是班長指揮的戰爭。

觸達C端有兩種方式。一種是線下觸達KOC（關鍵意見消費者）。KOC數量有限，只要達到一定密度即可，這是要花大量精力的；另一種是在線觸達，這是營銷數字化提供的便利。

線下觸達，需要人員；在線觸達，已經在線，只需炮火即夠。同時，BC一體化的激活，不是常態化行為，而是階段性或周期性行為。一次激活，一段時間或長期有效。

這就是BC一體化環境下業務員的工作新特點：班長指揮的戰爭。

因為業務員在線下，掌握b端、KOC的情況，所以，需要業務員有決策力。這就是“讓聽見炮火的人指揮炮火”。

后臺（或中臺）在線觸達C端，可以調動資源，引導C端，完成激活b端行為。

怎么在線調動后臺資源？很多傳統營銷人可能無法理解。只要在線，可以在后臺對前臺提供“定時”（特定時段）、“定點”（特定門店、特定區域）、“定人”（特定人員）的資源支持。這跟戰爭上前線提供位置，后臺發射炮彈的原理類似。目前在調動C端，激活b端。

激活b端，可以是單店，也可以是多店。只要多店連片，就可以激活小片區；小片區連片，就可以激活大片區或全國。

在此情景下，業務員有三點變化：

第一，線下主要工作從B端和b端向KOC延伸。

第二，業務員有更大的決策權?？梢灾笓]后臺的“炮火”。

第三，因為BC一體化形成的渠道拉力，渠道管理相對簡單化，單個業務員覆蓋的區域或門店可能增加。

數字化下業務員的未來

業務員，這是由中國渠道特點所形成的一個專有崗位。美國有千萬推銷員，但沒有業務員。曾經有人說中國有8000萬業務員，現在據說有4000萬業務員。

業務員的職責是建立和維護渠道。碎片化的渠道是中國特色，業務員以人鏈串起了中國渠道。因此，業務員傳統渠道工作的觸點是B端和b端。

渠道是推力。所以，業務員在渠道的核心工作是：1.渠道客情，讓B端和b端“愿意賣”；2.終端出樣，如陳列、堆頭、特價等；3.壓貨，占庫、占資金。

渠道競爭，表現在你剛做完客情，理完貨，競品馬上跟進。因此，上述三項核心工作，必須循環推進。今麥郎的“店管家”的配備標準是6萬人，150個店，3名店管家。5天一輪，每月6訪。

沒有這么高的密度，渠道推力就不夠。人海戰術，不是人力成本低，而是渠道必需。

營銷數字化情景下，面向B端和b端的工作會不會發生變化？當然會。

我們調研過的一些渠道數字化工作做得好的企業，渠道已經出現了下列變化：

第一，代理商轉型運營商或服務商。代理商的職能在變化，倉配等職能從代理商剝離，工作交給了第三方，集中主要精力做好終端服務和用戶推廣。

比如，美的第三方物流安得物流的“一盤貨”平臺，就支持了美的集團的三大業務突破：零擔業務、用戶直達、送裝一體。

第二，全鏈路數字化讓渠道全透明。比如代理商庫存，過去很難查。業務員花在壓貨上的時間太多，影響了其他工作。

渠道庫存全透明是個很好的事。因為透明，高層掌握庫存狀況，業務員壓庫沖業績有難度了。因為透明，供應商備貨可以從容了。

第三，全鏈路、全場景可視化。數字化必然帶來可視化，可視化帶來兩個結果：1.管理層實時掌握全部狀況；2.全員效率分析清晰可見。

雖然與外賣騎手相比，業務員擁有更大的自由裁量權。但是，在全鏈路、全場景數字化、可視化情景下，每個人的工作效率都可以“排名”，并且所有人清晰可見。

如果說外賣騎手的壓力是AI算法對時間冗余的剝奪，那么，數字化下業務員的壓力是時時刻刻呈現在管理層的效率“排名”。畢竟，排在后面，面子都不好看。

傳統業務員是“跑單幫”，行程自由掌握，時間自由掌握，自己發現問題，自己解決問題。勤奮的忙死，偷懶的也難發現。再嚴格的管理也防范不了漏洞，再嚴格的流程也要“將在外，君命有所不受”。

系統的賦能

系統既能賦能業務員，也能賦能管理者。

系統賦能業務員，從而讓業務員“呼喚炮火”，讓業務員真正享受系統的力量，讓業務員成為一線“特種兵”，從而獲得營銷突破。

系統賦能管理者，從而讓管理者全場景了解業務員的狀態，影響了業務員的“自由空間”。畢竟，數字化就是管理者的“法眼”。當“法眼”無處不在時，任何人都會不自在。

但是，我們要看到營銷數字化帶來的巨大改變。核心的改變，就是傳統渠道與互聯網無邊界融合，渠道推力變成了推拉結合。具體表現出來就是兩點：

第一，營銷突破手段更強。這是拜BC一體化所賜。沒有BC一體化，就沒有班長呼喚炮火的場景。

第二，渠道效率提升。數據可視化，徹底改變了業務員“黑箱”或“灰箱”的工作狀態，有助于分析業務員的行為，從而提升效率。

當然，任何改變都不會受到普遍歡迎。營銷數字化初期，數字化人員受到營銷系統孤立、屏蔽現象并不少見。但只要是趨勢，就只能阻擋一時，不能阻擋一世。

數字化對于業務員，既讓其受限于自由時間、自由空間，也能讓其能力增強，發揮空間更大。用俗話說，就是雙刃劍。

數字化情景下業務員的未來，取決于雙刃劍的兩面，你發揮了哪一面。

（劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授，本刊高級研究員）