商品周轉(zhuǎn)率，眼鏡零售不可忽視的重要指標(biāo)

在零售管理的眾多數(shù)據(jù)之中，除了凈利潤(rùn)，幾乎沒有一項(xiàng)參數(shù)是“越高越好”的——每項(xiàng)數(shù)據(jù)都有合適、健康的區(qū)間，過高或過低都會(huì)反映出實(shí)際經(jīng)營(yíng)中存在的問題。隨著眼鏡零售整體朝著輕資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)的方向發(fā)展，庫存比例、商品周轉(zhuǎn)率成為經(jīng)營(yíng)者們?cè)絹碓疥P(guān)注的“敏感指標(biāo)”。

商品周轉(zhuǎn)率，是指商品從進(jìn)入庫存到銷售出庫的時(shí)間比率，通常用年均周轉(zhuǎn)次數(shù)，或者單位商品的周轉(zhuǎn)時(shí)間來衡量。在工商管理的教科書里，其標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式為：

商品周轉(zhuǎn)率=年銷售成本÷年均存貨

不難看出，這是一個(gè)同時(shí)考察庫存和銷量的動(dòng)態(tài)指標(biāo)，因此也與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、財(cái)務(wù)狀況息息相關(guān)，甚至?xí)绊懙搅闶蹣I(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。因業(yè)態(tài)和實(shí)際情況多變，我國眼鏡零售終端囊括鏡架、太陽鏡、鏡片等多個(gè)SKU的商品周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)出很大的波動(dòng)，庫存總量上百萬的大型零售店和輕資產(chǎn)的小型門店比比皆是，需要具體問題具體分析。

假設(shè)某地區(qū)性大型眼鏡零售店年?duì)I業(yè)額為600萬，年初庫存總值400萬，年末庫存總值350萬，那么平均庫存就是375萬。要銷售完375萬庫存的商品，這家企業(yè)需要375/600×365=228天；月度商品動(dòng)銷率=（600/12）/375=13.3%。

某商場(chǎng)快時(shí)尚店的年?duì)I業(yè)額為300 萬，年平均庫存總值為120萬，這家快時(shí)尚門店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)則是120/300×365=146天；月度商品動(dòng)銷率=（300/12）/120=20.1%。

讓我們看看體量更大的傳統(tǒng)零售行業(yè)的表現(xiàn)情況。通過查閱資訊網(wǎng)站和企業(yè)報(bào)表可知，百貨巨頭家樂福2018年的商品周轉(zhuǎn)次數(shù)為8.75次，沃爾瑪則是7.5次，意味著他們的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為42天和48天。服裝行業(yè)里，2018年優(yōu)衣庫的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)83.72天，比國內(nèi)服裝企業(yè)的平均水平高了一半以上，而SKU更加具有時(shí)效性、緊盯當(dāng)季潮流的H&M和ZARA商品周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為33天和17天。

17天的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)在零售行業(yè)里非常搶眼，它代表著強(qiáng)勁的現(xiàn)金流、更高的靈活性，也讓門店有更大的空間進(jìn)行推陳出新、持續(xù)推進(jìn)的營(yíng)銷活動(dòng)。17天這個(gè)數(shù)字來源于ZARA設(shè)計(jì)、打板、批量生產(chǎn)、物流運(yùn)輸、零售一肩挑的“縱向合并”模式，大量采用外包生產(chǎn)的H&M和優(yōu)衣庫即使在成本上更具優(yōu)勢(shì)，也達(dá)不到這樣的靈活性。眼鏡零售的供應(yīng)鏈情況更加復(fù)雜，鏡架、太陽鏡、鏡片的供應(yīng)商為數(shù)眾多，在這一點(diǎn)上自然是“學(xué)不來”。但作為零售行業(yè)快時(shí)尚模式的先行者，ZARA的動(dòng)銷“神跡”還體現(xiàn)在更多方面：1.總部庫存與門店統(tǒng)一管理，店鋪每周向總部下單2次補(bǔ)貨，單一產(chǎn)品在總倉庫中停留不會(huì)超過3天；2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%；3.顧客平均一年去ZARA門店17次，同類品牌則只有4次；4.在設(shè)計(jì)方面，平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，每年可以設(shè)計(jì)出2萬5千個(gè)以上的SKU，是H&M的4～6倍。

強(qiáng)大、便捷的物流體系，極快的上新速度，門店充裕的人流量，共同導(dǎo)致了ZARA優(yōu)秀的商品周轉(zhuǎn)率表現(xiàn)。對(duì)于零售企業(yè)來說，商品周轉(zhuǎn)率還是衡量庫存投資收益的重要指標(biāo)，即為了達(dá)到同樣的營(yíng)業(yè)額，周轉(zhuǎn)次數(shù)越大，平均庫存投入量就越小，庫存投資回報(bào)率就越高，相應(yīng)的同額資金下的利潤(rùn)率就越高。而我國很多較為傳統(tǒng)的零售企業(yè)，還在與200天左右的平均商品周轉(zhuǎn)周期苦苦斗爭(zhēng)。

再看前文提到的案例，某大連鎖228天和某快時(shí)尚店146天的平均周轉(zhuǎn)周期是不是似乎還算不錯(cuò)？據(jù)筆者調(diào)查，縱覽整個(gè)眼鏡零售行業(yè)，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)在365以上的企業(yè)不在少數(shù)，也就是說，庫存里的貨，一年都賣不完一次。以眼鏡零售領(lǐng)域第一家上市企業(yè)深圳博士眼鏡為例，其財(cái)報(bào)顯示2020年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為196.8天，過去9年數(shù)據(jù)的中位數(shù)為226.7天，都低于上市企業(yè)中專業(yè)連鎖零售企業(yè)的中位數(shù)113.57天。連鎖零售的優(yōu)秀代表尚且如此，整個(gè)行業(yè)的周轉(zhuǎn)效率只會(huì)更低。眼鏡零售作為一個(gè)總體體量不那么大的行業(yè)，卻比很多零售品類“跑得慢”“轉(zhuǎn)彎慢”。

表1 常見零售品類的平均商品周轉(zhuǎn)天數(shù)

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，雖然行業(yè)從不缺乏整合供應(yīng)鏈、用生產(chǎn)關(guān)系約束生產(chǎn)力的嘗試，但鋪貨、賬期的問題還是普遍存在，并且在未來一段時(shí)間內(nèi)仍會(huì)是行業(yè)的常態(tài)。許多眼鏡零售企業(yè)的管理者對(duì)于商品周轉(zhuǎn)率、月度動(dòng)銷率不太上心的原因，一是由于眼鏡相關(guān)產(chǎn)品性狀穩(wěn)定，儲(chǔ)存起來相較于別的品類更便捷、成本更低，另一個(gè)則是由于幾百萬的庫存里，很大一部分都是供應(yīng)商的錢。正是因?yàn)橛腥硕档祝艣]有緊迫感。這種現(xiàn)象在有一定規(guī)模，與供應(yīng)商談判時(shí)有一定議價(jià)能力，卻又沒有接入現(xiàn)代化連鎖管理體系的中型單店上尤為多見。

但其實(shí)，提高商品周轉(zhuǎn)率，有著比想象中更加重要的意義：

首當(dāng)其沖的是庫存成本。誠然眼鏡類產(chǎn)品整體性狀穩(wěn)定，倉庫的物理?xiàng)l件不用太講究。但眼鏡產(chǎn)品的品類也是眾多的，尤其是鏡片，眾多光度、膜層、折射率都需要分門別類地存儲(chǔ)。即便整體占地面積不大，要進(jìn)行高效的出入庫管理難度也是不小的。尤其是如今越來越多的光學(xué)鏡架和太陽鏡品牌開始了“大”“中”“小”號(hào)的個(gè)性化區(qū)分，眼鏡零售的整體SKU規(guī)模勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步加大。低周轉(zhuǎn)的庫存，會(huì)嚴(yán)重拖慢日常管理的效率，消耗員工精力。

其次，庫存周轉(zhuǎn)太慢，單一商品在庫時(shí)間較長(zhǎng)，帶來的貶值也是不容忽視的。對(duì)于鏡片來說，存放過久之后會(huì)脫膜、變色、變形，失去使用價(jià)值，強(qiáng)行銷售會(huì)損害店鋪聲譽(yù)，只能報(bào)廢。更要命的是強(qiáng)調(diào)流行的鏡架，以當(dāng)季新品的價(jià)格拿貨，積壓之后卻要以過季商品的價(jià)格零售，利潤(rùn)表現(xiàn)勢(shì)必會(huì)下滑。顧客多次進(jìn)店如果感受不到商品的更新，或者擺在外面的當(dāng)下新品背后沒有充足的備貨支撐，只能拿出老款式進(jìn)行推薦，久而久之也會(huì)對(duì)門店的水平產(chǎn)生質(zhì)疑，難以產(chǎn)生消費(fèi)欲望，不再光顧。

此外，無論與供應(yīng)商的關(guān)系如何，鋪貨與否，即使采用的是先來貨，按照實(shí)際銷售情況回款，積壓的貨物對(duì)于門店來說始終有其顯性或隱性的成本。許多國外品牌和越來越多的國內(nèi)品牌都只做現(xiàn)金，不做賬期，庫存商品投入的成本不僅占用了活動(dòng)的現(xiàn)金流，而且還在持續(xù)縮水；按實(shí)際銷售回款的部分商品，投入的其實(shí)也是企業(yè)的信用成本，而非取之不竭的優(yōu)質(zhì)貨源。長(zhǎng)此以往，在議價(jià)談判中企業(yè)也不得不讓渡一定的利益。

商品的快速周轉(zhuǎn)如此重要，眼鏡零售企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注商品周轉(zhuǎn)率、庫存比例，以及更加具有時(shí)效性的月度動(dòng)銷率等參數(shù)，我們應(yīng)該如何去做？或許從更加成熟、先進(jìn)的服裝零售中可以獲取一些靈感。

很多連鎖零售門店依靠總部統(tǒng)一規(guī)劃、發(fā)布調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的指示，而優(yōu)衣庫則相反，采用了“自下而上”的信息傳遞渠道。優(yōu)衣庫認(rèn)為，總部高層和員工居廟堂之遠(yuǎn)，即使縱觀全局，很多一線信息也難以獲取，需要通過店長(zhǎng)，傳遞到員工去實(shí)現(xiàn)。因此，一家家店鋪才是真正推動(dòng)總部發(fā)展的動(dòng)力。優(yōu)衣庫的管理者曾透露這樣的理念：商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點(diǎn)，店鋪是唯一創(chuàng)造利潤(rùn)的場(chǎng)所。

因此，優(yōu)衣庫的熱門商品會(huì)根據(jù)店員觀察顧客的反應(yīng)，結(jié)合店長(zhǎng)意見篩選出來。成品商品化后，第二年再根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際反應(yīng)做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發(fā)熱潮的暢銷商品。

眼鏡零售門店的庫存管理其實(shí)比優(yōu)衣庫輕松，更扁平化的管理結(jié)構(gòu)也有利于一線銷售員、配鏡師反饋短期內(nèi)的消費(fèi)偏好、市場(chǎng)動(dòng)向。問題在于很多時(shí)候反饋沒有得到足夠的重視，或是店內(nèi)中層干部、店長(zhǎng)沒有足夠的權(quán)限。零售店建立完善的匯報(bào)、商討機(jī)制，或者更多放權(quán)給員工，給予他們?cè)谡{(diào)貨、補(bǔ)貨、促銷決策上充分的建議權(quán)，能讓整個(gè)門店更“接地氣”，獲得消費(fèi)者青睞。

在新興的快時(shí)尚與新零售領(lǐng)域，第一時(shí)間掌握門店發(fā)生的事很重要，快速響應(yīng)，才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。要實(shí)現(xiàn)信息的獲取和傳遞，根本原因還在于企業(yè)對(duì)于整個(gè)體系的把控程度。很多采取松散的加盟體系的連鎖零售企業(yè)，雖然通過廣開加盟授權(quán)獲取了巨大現(xiàn)金流和更廣的渠道，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，卻使得信息收集環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層，無法掌控消費(fèi)終端最真實(shí)的數(shù)據(jù)，了解消費(fèi)者要什么。因此對(duì)于有一定規(guī)模的企業(yè)來說，掌握好優(yōu)化內(nèi)部管理和進(jìn)行外部擴(kuò)張的精力分配，對(duì)于新門店和加盟店建立嚴(yán)格的管理、考評(píng)體系，也能推動(dòng)門店庫存良性發(fā)展。