企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力存在的問題及對策

杜婷婷

摘要： 為全面提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力，強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算效果和水平，本文首先分析了加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行能力的重要性，其次分析了在企業(yè)提升預(yù)算執(zhí)行能力過程中存在的問題，并根據(jù)這些問題，提出解決和應(yīng)對措施，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理的目的。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)預(yù)算;執(zhí)行能力;問題與對策

引言：在上世紀(jì)九十年代就已經(jīng)提出了提高企業(yè)預(yù)算管理水平的問題，這是因為在上世紀(jì)受改革開放的沖擊，預(yù)算管理需要向企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及治理等方面進(jìn)行改進(jìn)，從而促使戰(zhàn)略管理會計等一系列的新型預(yù)算管理工具順勢而生，而在另一方面由于以往的預(yù)算管理戰(zhàn)略性以及靈活性不足而受到質(zhì)疑 ?[1]。所以怎樣讓預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略做出支撐，并且能夠全程跟蹤戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，一直以來都是改進(jìn)預(yù)算管理的重點(diǎn)方向。

預(yù)算管理主要包括以下幾方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算是維系著戰(zhàn)略規(guī)劃與營業(yè)利潤之間的紐帶。戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算的方式進(jìn)行明確和量化，保證公司最終實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)將預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行捆綁，有助于提高公司各部門執(zhí)行力，同時加快反饋效率根據(jù)實際情況及時調(diào)整策略。二是經(jīng)營計劃，即通過預(yù)算管理的方式，將總體經(jīng)營計劃細(xì)分為各個部門、事業(yè)部在各個時間點(diǎn)內(nèi)需要完成的階段性目標(biāo)，這有利于調(diào)動員工積極性，提高執(zhí)行效率并從整體上優(yōu)化資源配置。三是風(fēng)險控制，指企業(yè)利用合理的預(yù)防策略避免、預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，或降低風(fēng)險對企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。風(fēng)控可以將預(yù)算管理作為依據(jù)，對其中的風(fēng)險進(jìn)行測算，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范策略規(guī)避、化解風(fēng)險;四是盈利管理，預(yù)算管理可以作為企業(yè)管理層的預(yù)警工具。當(dāng)企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)（如收入、成本、利潤即各項費(fèi)用等）與預(yù)算發(fā)生背離時，企業(yè)管理者應(yīng)及時采取相應(yīng)的策略對問題進(jìn)行改進(jìn)，保證公司經(jīng)營能正常進(jìn)行并完成目標(biāo);五是成本控制，管理者要在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)真實的經(jīng)營收入和成本，及時對成本投入進(jìn)行調(diào)整，正確掌握企業(yè)經(jīng)營方向。六是績效考核，將企業(yè)實際經(jīng)營情況與預(yù)算進(jìn)行分析比對并及時調(diào)整獎懲，是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算管理落地的重要途經(jīng);七是資源分配，有效的預(yù)算管理能夠讓企業(yè)以公平、公正的方式將企業(yè)內(nèi)外部資源配置最優(yōu)化，提高經(jīng)營效率;八是執(zhí)行力，預(yù)算管理與公司考核相結(jié)合，能大大提高企業(yè)員工積極性并加強(qiáng)各方面執(zhí)行力，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實并提升經(jīng)營利潤。

1 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行能力的重要性

1.1 全面預(yù)算管理有助于通過提升企業(yè)整體管理水平來實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)

企業(yè)要想實施全面預(yù)算管理首先應(yīng)建立和完善預(yù)算編制工作制度;其次根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素;最后根據(jù)制定的年度預(yù)算目標(biāo)，分解各項指標(biāo)至集團(tuán)各直屬企業(yè)、各子、分公司、各項目部等，以期最終完成年度總目標(biāo) ?[2]。預(yù)算管理的制度完善了，就需要具體落實執(zhí)行。作為一般企業(yè)，成本費(fèi)用的管控是重中之重，成本費(fèi)用預(yù)算對企業(yè)的日常經(jīng)營起到尤為重要的作用，預(yù)算促進(jìn)各項目部、各子、分公司等揚(yáng)長避短，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，保質(zhì)量、樹口碑，形成內(nèi)部競爭機(jī)制，力爭完成各自的年度目標(biāo)。通過全面預(yù)算管理，項目出現(xiàn)如違約、資金短缺等問題時，各職能條線通過月度指標(biāo)的動態(tài)監(jiān)管，及時預(yù)警，協(xié)調(diào)溝通，針對重點(diǎn)項目、風(fēng)險項目、問題項目，集團(tuán)針對各項目具體情況不斷提高資源配置的效率，通過全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)年度總目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 全面預(yù)算管理有助于凝聚全員的力量

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的梳理，確定收入成本目標(biāo)，把全面預(yù)算工作布置到主要領(lǐng)域當(dāng)中去，包括：銷售市場計劃及預(yù)算;項目計劃及預(yù)算;設(shè)備維修保養(yǎng)計劃及預(yù)算;品質(zhì)保障計劃及預(yù)算;采購及儲運(yùn)計劃及預(yù)算;行政人事管理部門計劃及預(yù)算;投資計劃及預(yù)算;財務(wù)資金計劃及運(yùn)算等，把每一項工作細(xì)化，把預(yù)算工作分布到其中。

全面預(yù)算是全員參與的過程，需要企業(yè)上至管理層，下至基層員工的參與和配合。作為一個正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)，多業(yè)態(tài)的整合，企業(yè)文化的融合，更需要全體員工發(fā)揮各自的優(yōu)勢，集思廣益，為預(yù)算管理達(dá)成共識，促使全體成員都為企業(yè)年度目標(biāo)建言獻(xiàn)策，都能有主人翁意識，為預(yù)算執(zhí)行及考核奠定基礎(chǔ) ?[3]。

1.3 全面預(yù)算管理有助于進(jìn)行各自業(yè)績考核

預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果往往與預(yù)算審定的數(shù)據(jù)存在偏差，這種偏差不僅是各級考核的依據(jù)，也為獎罰提供保障，更重要的是對下年度預(yù)算編制工作以及預(yù)算執(zhí)行年度工作的總結(jié)和監(jiān)督，對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的不合理的部分進(jìn)行調(diào)整，對未考慮到的外部風(fēng)險做出應(yīng)對策略。目前，全面預(yù)算績效考核多以定量指標(biāo)為主，配以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)，但這些還不夠，企業(yè)應(yīng)在其市場細(xì)分的領(lǐng)域，引入風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、公司治理的考核機(jī)制，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

2 企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行管理中存在的問題

2.1 缺乏預(yù)算管理意識，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范

目前部分企業(yè)對預(yù)算管理的重視不夠，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理人員則會產(chǎn)生“預(yù)算可有可無”的想法，致使全面預(yù)算管理的實施受限。還有部分企業(yè)，針對全面預(yù)算管理并未合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，存在管理流程混亂、預(yù)算管控流程不清、部分崗位職責(zé)模糊等問題，這些問題都會對預(yù)算工作的開展造成負(fù)面影響。此外，因管理層未能給予大力支持，導(dǎo)致無法形成全員參與、全面覆蓋的預(yù)算管理 ?[4-5]。

2.2 預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)，執(zhí)行力低

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行情況是否良好決定著企業(yè)全面預(yù)算管理效果。現(xiàn)階段，企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)思維仍未發(fā)生變化，“重編制，輕管理”的現(xiàn)象普遍存在，一般將重心放在編制工作上，由財務(wù)部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)之后則不再加強(qiáng)管理，財務(wù)人員不能實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，不能及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算超支情況時，往往只能采取補(bǔ)救措施，這必然會造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。預(yù)算執(zhí)行過程中，審批流程不嚴(yán)謹(jǐn)，對于預(yù)算偏差現(xiàn)象的審批過于隨意，不利于提高資金使用效益，也會造成大量資金浪費(fèi) ?[3]。

2.3 缺乏有效的指導(dǎo)思想

大部分企業(yè)實際進(jìn)行預(yù)算管理工作期間，存在過度重視成本和效益的狀況，相較于其他預(yù)算工作而言，管理人員更重視年終預(yù)算數(shù)據(jù)，不重視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，使得企業(yè)無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。除此之外，企業(yè)會預(yù)先投入一部分資金，這一情況不僅會增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壓力負(fù)擔(dān)，還會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的狀況，基于此，要求企業(yè)必須具有長遠(yuǎn)眼光，將長遠(yuǎn)指導(dǎo)思想運(yùn)用于企業(yè)發(fā)展中，提升預(yù)算投入資金的合理性，做好全面預(yù)算管理工作，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 ?[6-7]。

2.4 適時監(jiān)控、糾偏、總結(jié)工作不到位

目前企業(yè)由于沒有建立預(yù)算信息系統(tǒng)或內(nèi)部信息系統(tǒng)沒有進(jìn)行優(yōu)化等原因，不能將分解后的預(yù)算指標(biāo)與財務(wù)系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)相結(jié)合，或者沒有建立大數(shù)據(jù)平臺等，不能實現(xiàn)及時監(jiān)控和反饋預(yù)算信息，從而不能及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、對比、分析，有效進(jìn)行糾偏和提示，不能對全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全面的跟蹤、加大控制力度。

2.5 預(yù)算管理人員梯隊斷層，復(fù)合型人才缺失

企業(yè)全面預(yù)算管理工作由財務(wù)人員主導(dǎo)并負(fù)責(zé)，其他職能部門需要積極配合。作為企業(yè)財務(wù)工作人員，不僅要具有扎實的理論知識儲備，而且要具有主動溝通、交流的意識，革新傳統(tǒng)財務(wù)思維，促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型。但是部分企業(yè)預(yù)算管理人員梯隊斷層現(xiàn)象仍舊存在，財務(wù)人員可以完成基礎(chǔ)財務(wù)工作，卻對全面預(yù)算的了解不夠深入，復(fù)合型人才缺失，不利于全面預(yù)算管理的貫徹落地。

2.6 費(fèi)用預(yù)算管理考核不嚴(yán)

費(fèi)用預(yù)算管理考核不嚴(yán)，主要體現(xiàn)在兩方面：一是預(yù)算外支出沒有得到有效管理。在業(yè)務(wù)發(fā)展中難免會出現(xiàn)計劃外的費(fèi)用支付，在費(fèi)用預(yù)算偏離度考核上有所體現(xiàn)但不明顯，沒有產(chǎn)生足夠的約束力，使得業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人在編制預(yù)算申報表時“隨心所欲”，不夠嚴(yán)謹(jǐn)。二是費(fèi)用預(yù)算偏離度考核相對柔性。盡管費(fèi)用預(yù)算偏離度超過一定限度則會在考核中扣分，但是實際執(zhí)行起來相對柔性，相比 EVA 考核彈性較大而剛性不足，這就使得業(yè)務(wù)部門費(fèi)用使用隨意，缺少計劃性，費(fèi)用預(yù)算編制后沒有發(fā)揮作用。特別是在業(yè)務(wù)前線依然是一切以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，缺乏預(yù)算管理的概念。

3 提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力的策略

3.1 強(qiáng)化預(yù)算管理意識，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)必須強(qiáng)化單位全員的預(yù)算管理意識，以思想決定實際行動，并合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，為預(yù)算工作的順利開展保駕護(hù)航。一方面，企業(yè)管理層從思想層面高度重視全面預(yù)算，對于全面預(yù)算的推進(jìn)與落實給予大力支持，做好帶頭示范作用，在管理層的關(guān)注與引導(dǎo)下，促使企業(yè)職工重視全面預(yù)算，參與到預(yù)算相關(guān)工作中，在實踐中不斷加深個人認(rèn)知程度，積累更多的經(jīng)驗;另一方面，企業(yè)可加大內(nèi)部宣傳力度，組織宣傳活動，擴(kuò)大全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部的宣傳范圍將其逐漸融入企業(yè)文化建設(shè)中，形成良好的環(huán)境，調(diào)動全體職工的積極性。此外，全面預(yù)算管理需要各職能部門的配合與參與，從企業(yè)層面分析還需進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，逐層推開全面預(yù)算，包括預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)審議預(yù)算管理制度、提出預(yù)算編制方針等;綜合辦公室，負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算控制數(shù)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、規(guī)范預(yù)算管理流程等;成立領(lǐng)導(dǎo)小組，由各職能部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)召開動員會議、制定培訓(xùn)計劃等;財務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計、分析各類報表，初步審查其他部門遞交的預(yù)算申請;各預(yù)算執(zhí)行主體為單位職能部門，應(yīng)當(dāng)主動參與預(yù)算編制，根據(jù)部門實際需求認(rèn)真填寫申請表，再以上級部門正式下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，予以執(zhí)行 ?[4-8]。

3.2 提高全面預(yù)算的執(zhí)行力、控制力

目前，很多企業(yè)出現(xiàn)偏重于全面預(yù)算管理編制而輕落實的現(xiàn)象，管理層大部分重業(yè)務(wù)（或銷售）輕預(yù)算，導(dǎo)致員工沒有參與的積極性，各項預(yù)算指標(biāo)不但未能進(jìn)一步分解，也無追蹤落實的措施，存在隨意調(diào)整預(yù)算方案，預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)的情況。企業(yè)應(yīng)在每個預(yù)算執(zhí)行期末對預(yù)算工作進(jìn)行考核和評定，并召開預(yù)算總結(jié)會或交流會，將預(yù)算整體執(zhí)行情況進(jìn)行交流和總結(jié)。將預(yù)算執(zhí)行得較好的機(jī)構(gòu)和部門的整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，積極推廣其經(jīng)驗并給予嘉獎。而對于預(yù)算執(zhí)行不到位或影響了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的機(jī)構(gòu)和部門，應(yīng)督促其改進(jìn)并給予相應(yīng)懲罰。通過交流和考核來提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平，使全面預(yù)算更具有凝聚力和執(zhí)行力 ?[9]。

某些企業(yè)，由于預(yù)算執(zhí)行人員專業(yè)水平有限、業(yè)務(wù)能力不強(qiáng);企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)不完善，不能有效進(jìn)行實時監(jiān)控、查找并反饋預(yù)算執(zhí)行過程中的各類問題;甚至純粹是為了完成任務(wù)，缺乏定期總結(jié)的意識，對于不能完成預(yù)算目標(biāo)的原因沒有進(jìn)行分析，更不可能采取有效的改進(jìn)措施等原因，不能在工作中及時監(jiān)控并解決全面預(yù)算執(zhí)行過程中的各項問題。加之，預(yù)算工作是否執(zhí)行到位同個人的綜合考評等不直接掛鉤，導(dǎo)致預(yù)算工作執(zhí)行存在困難。以上都是全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位、執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)。

總之，不僅需要企業(yè)的高管、中層管理者和財務(wù)人員認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性，還需要企業(yè)所有員工充分認(rèn)識并積極投入到全面預(yù)算的編制、控制、分析、考核等全過程當(dāng)中來，才能最大程度提高全面預(yù)算的執(zhí)行力，發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理體系的價值。

3.3 建立完善的監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)要想得到更加快速的發(fā)展，就要重視全面預(yù)算財務(wù)管理工作，完善現(xiàn)有的全面預(yù)算財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，依據(jù)全面預(yù)算財務(wù)管理制度開展相應(yīng)工作。除此之外，企業(yè)還要根據(jù)財務(wù)管理工作制度制定考評體系，做好資源整合工作，重視預(yù)算款項規(guī)劃工作，詳細(xì)了解款項進(jìn)出狀況，保證施工企業(yè)能夠全面了解自身發(fā)展?fàn)顩r，一旦施工企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題，管理人員可以運(yùn)用考評系統(tǒng)為問題解決提供有力依據(jù)。除此之外，財務(wù)管理制度還能提升工作人員相關(guān)操作的規(guī)范性，最大程度上降低控制項目出現(xiàn)的風(fēng)險，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

3.4 實施獎懲機(jī)制

為了充分調(diào)動員工的積極性，企業(yè)需要建立一系列的獎懲機(jī)制，嘉獎工作認(rèn)真、積極負(fù)責(zé)員工的同時，適當(dāng)處罰玩忽職守、工作消極的員工。只有這樣為管理人員進(jìn)行財務(wù)預(yù)算打下基礎(chǔ)，才能保證全面預(yù)算財務(wù)管理工作公平、公正、公開的有效實施。

3.5 預(yù)算執(zhí)行與控制全面化

預(yù)算管理工作的靈魂和核心就是預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，只有將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行落實，預(yù)算管理活動才具有存在的價值。并且想要讓預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行效率更高且效果更好，就有必要加大對預(yù)算執(zhí)行的控制力度，在具體上可以劃分為三個方面，即事前控制、事后控制、以及事中控制。在具體操作當(dāng)中還需要注意的是金額問題，在項目發(fā)生前，應(yīng)當(dāng)著重考慮到預(yù)算金額的問題。即申請金額時應(yīng)當(dāng)考慮到項目余額，也就是為申請設(shè)立一定的門檻，即申請金額低于余額才允許通過。如果產(chǎn)生申請金額高于余額的情況，需要采取額外的程序才能夠通過。即由預(yù)算單位提交預(yù)算外事項申請，并經(jīng)由上級部門和財務(wù)部門進(jìn)行審核，最終由預(yù)算管理委員會進(jìn)行決議;并且還需要注意的是，在審核過程當(dāng)中，要關(guān)注的不僅是該項目的申請是否具有必要性，還要考慮到企業(yè)的實際運(yùn)行情況是否能夠?qū)崿F(xiàn)該項目;并且要注意財務(wù)部審議的工作主要是對必要性的審核，無需考慮到其他方面的因素。并且，審議不僅要考慮到當(dāng)前的問題，還要顧及到企業(yè)的未來的長足發(fā)展，在審核申請資金較大額度的情況時應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的長久發(fā)展問題。

3.6 “應(yīng)付費(fèi)用”概念解決

在原有預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，提出“應(yīng)付費(fèi)用”概念來解決目前預(yù)算管理中存在的種種問題。“應(yīng)付費(fèi)用”實際上包括了三方面內(nèi)容，一是當(dāng)月按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，實際上已經(jīng)發(fā)生但是由于種種原因沒有及時完成報銷入賬的費(fèi)用;二是根據(jù)年度大額支出計劃攤銷至當(dāng)月的費(fèi)用;三是當(dāng)年度來不及完成報銷入賬需要遞延至次年使用的轉(zhuǎn)期費(fèi)用。引入“應(yīng)付費(fèi)用”概念，是為了根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則在經(jīng)營考核中對費(fèi)用支出所屬期間進(jìn)行調(diào)整，做到收支匹配，從而更好反應(yīng)當(dāng)期機(jī)構(gòu)經(jīng)營成果。分公司通過定期申報“應(yīng)付費(fèi)用”的方式進(jìn)行預(yù)算申報，“應(yīng)付費(fèi)用”在計算考核利潤時作為費(fèi)用抵減項直接沖減當(dāng)期 EVA 考核利潤。“應(yīng)付費(fèi)用”申報要求準(zhǔn)確，實際費(fèi)用支出與其發(fā)生的偏離將直接影響 EVA 考核利潤。

4 總結(jié)

綜上，在面對企業(yè)現(xiàn)有的一些全面預(yù)算執(zhí)行管理存在的問題，可以從加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行能力、強(qiáng)化控制、實施獎懲機(jī)制、建立完善的監(jiān)督機(jī)制預(yù)計強(qiáng)化管理意識等方面，全方位的促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行能力的提升。

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