基于員工敬業度指數統計分析的寬帶式薪酬體系研究

程國亞，王鴻，韓志誠，洪敦來，桂兵朗，胡苑銘

安徽省煙草公司安慶市公司企業管理科，安慶 246001

當前“激勵擔當作為”已成為煙草行業高質量發展對于員工隊伍狀態的要求，敬業度指數可用于評價員工對企業愿不愿擔當作為的程度。目前，國外敬業度研究主要以量表測評的方式為主，其中，Kahn[1]總結出全情投入（Personal Engagement）的概念[2]，Schanfeli 等以訪談形式編制《Utrecht 敬業度量表》測評敬業度[3]，May 等基于Kahn 的研究，以生理敬業、認知敬業、情緒敬業三個維度的量化敬業度[4]，蓋洛普公司以Q12 量表[5]、翰威特公司以樂于宣傳、樂于留下、樂于努力三個核心維度設計問卷[6]。這些研究方法均為以問卷量表的形式量化測評，但對于測評的結果應用不多。本文根據地市級煙草商業實際，調整了翰威特敬業度模型的測量因子，運用其測量結果設置寬帶式薪酬體系，取得了一定實效，可為其他煙草商業企業改進薪酬體系提供參考。

自2014 年開始，安慶市煙草專賣局（公司）收到員工針對薪酬分配體系方面的合理化建議，希望改變“干好干壞一個樣”的收入分配體系，將工作年限、崗位勞動差異、履職盡責情況體現在收入分配環節中。企業現有收入分配體系逐漸暴露矛盾，如：人員、干部職數超編，員工難以晉升，無法實現收入增長，內部活力不足；薪酬體系設計簡單，工資晉升渠道單一；年終分配平均主義，身份管理痕跡尚存；薪酬激勵效用沒有充分發揮等問題。員工平均年齡超過43 歲，部分員工感覺付出和回報不成比例，從而缺乏薪酬公平認知。在企業2014 年至2015 年招聘的15 名大學生員工中，先后有5 人離職，不利于企業的可持續健康發展。鑒于此，本文以翰威特公司敬業度模型入手，進行調研分析，以期找到制約敬業度提升的原因。

1 安慶煙草員工敬業度指數的調查及分析

1.1 敬業度指數模型的背景

在引入翰威特公司敬業度指數模型前，對企業收入分配情況進行了調研。

企業自2007 年起實行“一崗一薪”制，個人收入與行政職位等級相匹配，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎金就越多，根據崗位價值來確定員工薪酬待遇，不同的員工在同樣的崗位上存在的實際績效差異不大（特別是管理層）。

團隊從可操作性、投入人力物力成本等維度，綜合比較了國內外對員工敬業度的主流評價模式，綜合考量后，認為翰威特模型與企業當前現狀較匹配，容易入手測評，但考慮到煙草行業情況，煙草企業有維護社會穩定的職責，辭退員工的現狀很少發生，導致很多員工把工作當成“鐵飯碗”，因此原模型中的忠誠于企業維度，只能代表感情認同，并不代表著對企業有高的敬業度。因此只有結合實際對翰威特模型進行調整，建立具有煙草行業特色的因子，才能更為客觀和準確地評估員工敬業度情況。

1.2 員工敬業度指數構建

翰威特公司定義員工敬業度指數為：反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度[7]。該企業實證結果顯示：員工敬業度（包括認知敬業、情感敬業和行為敬業）對工作績效有正向影響。筆者根據行業實際，將敬業度表現形式調整為三種行為方式：樂于宣傳，員工樂于向同事、客戶盛贊自己所在的組織（認知敬業）；認同企業，員工強烈認同企業的現狀和發展（情感敬業）；勇于擔當，員工愿意對自己的工作擔當作為，并付出額外的努力致力于組織成長（行為敬業）。

基于敬業度的三種行為方式，可對應每種行為設計調查問卷（表2），通過問卷結果計算敬業度指數。調查問卷設計采取五分層法，如果所調查的員工為n 個，分別有a，b，c，d，e 個員工選擇對應選項（a+b+c+d+e=n），則單個員工敬業度指數（CB）第i 項的指標指數（CBi）為：

單位的敬業度指數（EEI）為：

1.3 安慶煙草員工敬業度驅動因素的選取與組成

根據翰威特公司長期調研結論，員工敬業度的驅動因素的滿意度（CD）和敬業度指數（EEI）之間存在顯著正相關性（圖1），其中A、B、C、D 四個象限對應4 種對策。

根據翰威特公司提煉出的6 方面21 個影響員工敬業度指數的主要驅動因素（因素間彼此不相關）。筆者組織全市行業干部員工對該21 個主要驅動因素進行微信投票，對797 條有效投票進行統計分析，剔除了與煙草行業無關的因素，形成15 個安慶煙草員工敬業度驅動因素（表1）。

1.4 員工敬業度驅動因素滿意度的計算

計算員工敬業度驅動因素滿意度時，考慮到各指標對員工的意義和重要性不同，對翰威特模型進行改進，引入了權重的概念，首先計算每個敬業度驅動因素第i 項的指數CDi：

圖1 員工敬業度指數與員工敬業度驅動因素滿意度的正相關模型圖Fig. 1 Positive correlation model diagram of employee engagement index and satisfaction of employee engagement driver

表1 安慶煙草員工敬業度指數的驅動因素Tab. 1 Driving factors of Anqing Tobacco employee engagement index

根據問卷調查結果計算權重，員工認為所調査項i 的重要程度λi為：

CD 組成指標共有n 項，其權重分別為：λ1、 λ2、……λn，進行歸一化處理，另計為：

則單個員工敬業度驅動因素滿意度指數為：

1.5 員工敬業行為方式與敬業度驅動因素的滿意度問卷調查

將EEI 與CD 兩者設計在同一張問卷中，采取分層調查，設計調查問卷（表2）如下：

表2. 安慶煙草員工敬業度調查問卷示意表Tab. 2 Survey questionnaire of Anqing Tobacco employee engagement

隨機開展2017—2018 年每月分層抽樣問卷調查，得到24 個月（2017 年1 月—2018 年12 月）的EEI 與CD 數據，回收問卷有效率93.24%。對問卷采集到的EEI 與CD 值進行正態檢驗，均值74.35%，P＞0.05，數據正態，得到EEI 均值為74.35%，CD 均值為45.43%。繪制時間序列圖，發現EEI 和CD 有逐年下滑的趨勢。繪制散點圖得出兩年來EEI 的取值波動于70%以上，CD 取值波動于50%以下，位于翰威特模型中的D 象限（圖1），說明員工敬業但不滿意，應當提升CD 值，防止員工流失。

圖2 影響CD 的驅動因子調查結果分層分析圖Fig. 2 Hierarchical analysis chart of investigation results of driving factors affecting CD

考慮到企業現有4 種類型員工：即領導干部（處級以上干部）、中層管理人員、專業技術人才、普通員工。其中領導干部實行年薪制，其收入水平由省一級煙草商業企業核定，而剩下的3 種類型員工均通過工資薪檔劃分，故不考慮以員工類型分層，取而代之以按照入職時間長短分層，對影響CD 的驅動因子調查結果分析（圖2），發現入職時間較短的員工CD指數偏低，尤其對薪酬福利等物質因素較為不滿意；入職10～20 年的員工CD 指數有所提升，但在晉升與發展滿意度方面略有偏低；入職年限較長的員工對于崗位職業發展、晉升機會、薪酬福利不滿意，CD 指數較低。

考慮到安慶市局（公司）當前員工平均年齡43 歲，入職年限較長的老員工訴求成為優先考慮的對象，由此，制定改進措施的積分制劃分時，以一類積分優先解決老員工訴求，體現尊重歷史的原則。

1.6 確定影響員工敬業度驅動因素滿意度的要因

根據2015 年“企業成長”大討論期間微信問卷調查收到的797 條有效問卷，以A-O 作為員工敬業度驅動因子的代號，確立CD 權重系數。定義RANK 值=基本滿意和不滿意的人數之和/提及次數，說明并非滿意人數在總提及次數中的比重（表3）。

繪制氣泡圖（圖3）把提及次數多，且RANK 值高的影響因素優先出來，作為改善的要因，得到4 個因子：薪酬、年終分配、晉升機會、績效考核。

表3 影響員工敬業度的因素權重系數表Tab. 3 Table of weight coefficients of factors affecting employee engagement

圖3 敬業度驅動因子滿意度要因篩選氣泡圖Fig. 3 Screening bubble chart dedicated factors of satisfaction driving employee engagement

2 基于積分制的寬帶式薪酬體系

2.1 寬帶式薪酬的概念

寬帶式薪酬是指多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構[8]。本文所探究的寬帶式薪酬體系，是基于積分制管理在薪酬管理中的應用，是指對原有的薪酬體系進行改良設計，對傳統帶有大量等級層級的垂直型薪酬結構的改進提升[9]。在每個工資序列中分別設置若干工資寬帶，建立立體式工資寬帶體系。以安慶市煙草專賣局（公司）寬帶式薪酬設計表（表4）為例，管理、技術、技能類三個序列員工的收入對應有13 個崗級，在同崗級之間，員工可通過晉升檔極的形式實現增長，檔級數根據企業實際需要每年動態調整，使得理論上員工工資在其所在寬帶內有從最低水平升到最高水平的可能。

2.2 寬帶式薪酬體系與敬業度指數的聯系

制定寬帶式薪酬體系的決策，基于對敬業度指數的調查分析。

根據敬業度問卷調查確定的影響EEI 的4 個關鍵因子：薪酬、年終分配、晉升機會、績效考核，進行5WHY 分析，得到“薪酬體系設計未體現崗位差異與擔當作為、現有薪酬晉升和分配途徑窄、未建立有激勵約束性的年終分配制度、未建立有效的目標管理機制和績效考核辦法”四點要因。

由此制定相應對策（表5），從而確定提升EEI的改善思路為：在尊重歷史的前提下，改進績效考核的目標性與針對性，將員工的擔當作為、敬業奉獻與薪酬分配、晉升成長、年終分配直接掛鉤，即建立基于積分制的寬帶式薪酬體系。

表4 安慶煙草寬帶式薪酬設計表Tab. 4 Anqing Tobacco Broadband Salary Design Table

表5 對策實施表Tab. 5 Countermeasure implementation table

2.3 寬帶式薪酬改革措施

2.3.1 改進薪酬體系

變各序列直線式薪酬體系為寬帶式薪酬體系。分管理類、技術類、技能類三個序列，每個序列各設5條工資寬帶薪級（表6），每條寬帶薪級設置若干檔極，檔級數根據企業實際需要每年動態調整，每個薪檔檔差1%到5%，使員工在其所在寬帶薪級內，有從最低水平升到最高水平的可能。

表6 安慶煙草管理類員工寬帶式薪檔示意表Tab. 6 Broadband salary chart of Anqing Tobacco management staff

2.3.2 改良工資比例關系

以原有各層級人員的工資標準和上一年度實際收入為基礎，設計新體系各薪級、薪檔工資標準，使所有人員都能在新體系中找到相應的位置。在工資總額能夠承受的范圍內，針對部分人員做增量處理，建立合理有序的工資體系，解決員工工資晉升中同級晉升幅度不一的問題。

2.3.3 建立薪點工資制

配套建立特殊崗位薪點工資，根據工作崗位的性質，對室外作業的一線技能人員、專賣駕駛員、送貨駕駛員、班組長以及管理幅度超過20 人的股級干部崗位設置薪點工資，在崗享受、不在崗自然取消，客觀反映出崗位工作的難易程度和勞動強度的差別。

2.3.4 以積分制擴展工資晉升和分配的途徑

引入積分制，劃分一、二、三類積分，實現不同的晉升途徑（表7）。一類積分針對盡職盡責工作幾十年的老員工，為其達到一定條件時工資能突破以前的“天花板”限制鋪設道路。二類積分以員工在日常工作中獲得的榮譽和突出貢獻為主，累積達一定條件后用于薪檔的晉升，還可根據條件部分轉化為一類積分。二類積分每次使用后清零，再次累積達到一定條件后可以連續晉升工資薪檔。三類積分量化了員工年度內工作績效考核、個人能力提升、參與創新管理、參加技能競賽等活動。根據三類積分排序，按照前15%、中80%、后5%的比例，劃分“優秀”、“合格”、“一般”三個績效等級，對應兌現年終新增效益工資的分配。

表7 安慶煙草寬帶式薪酬三種積分特點對比Tab. 7 Comparison of three kinds of points in Anqing Tobacco broadband salary system

2.3.5 改善工資動態管理規則

區分提拔實職晉升、提拔非實職晉升、技術技能聘任晉升、積分晉升四種工資晉升方式。其中積分晉升提供了職級得不到晉升，但工資實現薪檔提升的解決途徑。使得副股級及以下人員工資能夠有機會提升1%～3%，正股級干部能夠有機會晉升到副科級干部約90%的工資水平，副科級干部有機會晉升到正科級干部約90%的工資水平，符合條件的正科級干部有機會達到現有工資的110%～120%。在同一工資寬帶內，員工可在不同薪級中實現工資薪檔的連續晉升。

2.4 寬帶式薪酬體系實施成效

實施后，對2019 年3—12 月的EEI 及CD 進行了再次問卷調查，回收問卷有效率95.37%。對改善前后的均值進行比較，發現EEI 均值由74.35%提升至85.04%，提升了14.38%，CD 均值由45.43%提升至78.54%，提升了33.11%。改善后提升到翰威特模型A 象限（圖1），對策是保持現狀。

體系打破了原有身份界限，尊重了員工歷史貢獻，截至目前，3 名新員工身份副科級干部工資與老員工全面接軌，9 名科級干部、45 名員工通過一類積分實現崗級晉升，13 名優秀員工通過二類積分實現檔級晉升。體系拉開了考核差距，實現了獎優罰懶，年度新增效益工資分配中，95 名“優秀”等級的員工獲得150%的獎勵，30 名“一般”等級的員工取得50%的分配，以2019 年為例，“優秀”與“一般”等級員工收入相差14800 元；體系實施至今，未出現招聘大學生流失情況。

改善在一定程度上激發了隊伍活力，體現出“跳一跳，摘個桃”效應，促使多項創新成果涌現，以2019 年為例:安慶煙草人均勞動效率從2018 年度的175.2 箱/人，提升至179.65 箱/人，提升2.54%；對標指標整體提升率83%，提升至安徽省煙草商業系統第二；團體性創新成果5 項，位居安徽省煙草商業系統第一；先后獲得安徽省“成長十佳成果”1 項、“成長十佳人物”1 名，競賽十佳3 名，競賽優勝團體2 個；4 個專項工作在省局層面經驗交流，15 個集體獲得市級以上榮譽，35 人獲得縣級以上嘉獎。

體系實施后，《東方煙草報》為此進行專題采訪，省內外12 家地市局（公司）前來考察。安徽省煙草專賣局（公司）在安慶召開了用工收入分配制度改革專題研討會，以本次經驗作為全省系統深化用工收入分配制度改革的樣本，薪酬體系改善已成為安慶煙草在全省系統高質量發展的重要標志之一，“設計寬帶式薪酬”被寫入安徽省煙草專賣局（公司）工作報告。

3 結語

總結本次薪酬體系改進，在尊重歷史的前提下，解決了當前企業面臨的薪酬分配與崗位績效掛鉤不緊密、員工晉升通道不暢、隊伍擔當作為評價不足的問題，體現多勞多得，用積分解決了薪酬分配上的平均主義。此次研究方法可為其它地市級煙草公司進行薪酬體系優化提供可參考可復制的經驗。