企業全面預算管理存在的問題與對策研究

姚霞玲

[摘 要]隨著企業競爭的日趨激烈，越來越多的企業開始關注對全面預算管理的應用。全面預算管理有助于企業戰略的落實，將戰略目標進行細化，從而合理地配置企業內部的各項資源，協調各部門與人員之間的關系。文章分析了我國企業在開展全面預算管理過程中存在的問題，并針對問題提出了改進的對策，以期對企業全面預算管理水平的提高提供幫助。

[關鍵詞]全面預算管理;問題;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.05.098

全面預算管理作為企業的重要管理方法，對于企業戰略目標的實現以及資源配置有著重要的作用。我國自21世紀初期，政府開始推動企業實施全面預算管理，全面預算管理經過多年的發展，已經取得了較大的進步。但是目前全面預算管理還存在較多問題，無法充分發揮其應有的效果。因此，在我國企業實務中，應該針對相應的問題予以梳理，并加以解決，從而促進全面預算管理水平的提升。

1 企業全面預算管理的重要性

全面預算管理是通過科學的手段協調企業內各部門之間的生產經營活動，實現對企業有限資源的分配與控制，并對各部門、各崗位的預算執行狀況進行考核，能夠準確地分析企業是否完成了既定的目標。

1.1 有利于達成國有企業戰略目標

全面預算管理強調預算的全方位、全過程、全員參與，通過計劃、控制、協調、激勵等綜合模式，加強全面預算管理的效果。全面預算管理貫穿企業的所有流程與環節，按照企業的戰略目標為基準，合理分配企業的人力、物力以及財力資源，通過有效的考核指標來確保預算指標的完成，從而確保企業實現既定的戰略目標。

1.2 有利于提升國有企業資源配置效率

對企業而言，股東和利益相關者的需求與企業所擁有的資源存在不匹配的現象，兩者之間的矛盾就需要企業對有限的資源進行合理的分配，以滿足股東和利益相關者的需求。因此，全面預算管理覆蓋企業方方面面的活動，根據企業不同階段的經營目標合理規劃各項資源，并將戰略目標進行分解，使有限的各類資源得到強化配置，實現精細化管理，從而有效提升企業的經濟效益。

1.3 有利于控制國有企業經營風險

企業通過制定合理的全面預算管理指標對市場進行預測，以市場為導向降低各類風險，通過分析企業的經營狀況及未來可能面對的風險狀況制定合理的決策，以達到規避風險的目的。全面預算管理在執行過程中要合理分析各項經營風險，并利用預算編制和預算執行過程中的監控手段防范各類可能存在的風險，促使企業健康發展。

2 全面預算管理實施中的問題探究

2.1 脫離企業戰略目標

全面預算管理的制定需要圍繞企業的戰略目標，企業需要結合戰略目標對年度的經營計劃進行安排。但是部分企業管理者由于委托代理關系的存在，只追求自身業績的提高，短視效應較為嚴重，不注重企業的長期發展。

全面預算管理與戰略目標相脫節，企業雖然在短期內可以獲得良好的業績，但是長此以往將不利于企業的健康發展。由于企業編制預算過程中缺乏戰略管理意識，導致部分企業全面預算管理與戰略目標關聯性不大，甚至部分企業與戰略目標相背離，在這樣的情況下，企業難以將戰略規劃傳遞到各層級人員，也無法落實戰略目標的要求。

2.2 組織機構設置不合理

目前大部分企業沒有設置與全面預算管理相匹配的組織機構，全面預算管理往往僅由財務部門負責，導致預算管理編制較為隨意，也缺乏監督力度，無法起到相應的作用，甚至由于錯誤的全面預算管理目標阻礙企業正常生產經營。

目前我國中國石油、中國石化等大型企業已經組建了預算管理部門，但是大部分企業沒有組建預算管理部門，同時其他部門的參與度極低，甚至認為預算管理會阻礙自身的工作，引起各種沖突。全面預算管理是績效考評的依據，直接關系到各部門的切身利益，因此由財務部門推動預算缺乏權威性，很容易在執行過程中與其他部門產生矛盾影響執行效果。同時財務部門與其他部門之間存在嚴重的信息不對稱，由于各職能部門之間關系處于平級狀態，財務部門也無法強制要求其他部門配合工作。由于大部分企業預算工作僅由財務部門落實，加大了財務部門工作的壓力，也無法調動其他員工參與管理的積極性。

2.3 編制科學性不足

預算編制是全面預算管理中最重要的環節之一，也是全面預算管理的起點，是進行事中控制與事后評價的依據，但是目前很多企業編制預算過程中缺乏科學性和準確性，部分企業編制預算時片面強調壓縮費用，本該發生的支出也被壓縮，嚴重降低了員工的積極性，過分強調節約從而適得其反，甚至可能引起企業收入的減少，降低經濟效益。

很多企業在編制預算時，沒有對預算進行合理的預測，也沒有結合外部市場環境的變化開展預算編制工作，沒有分析企業具體的財務指標，造成預算編制不符合實際情況，不具有可操作性。同時，大部分企業采用增量預算法，預算編制以上一年度的預算為基礎，甚至部分企業的外部經營環境有了較大變化也不予以調整預算，導致預算的準確性較差。此外，部分企業采用自上而下的預算編制程序，由于管理層對信息的掌握不全面，造成預算的準確性較差，預算目標無法實現。部分企業通過自下而上編制預算，可能導致預算松弛，相關部門人員高估成本而低估利益，使得自身能夠較為輕松地完成預算目標，嚴重影響了全面預算管理工作的開展。

2.4 重編制、輕執行

很多企業注重預算的編制，但在預算執行的過程中缺乏有效的監督，甚至部分企業在預算開展過程中不聞不問，到年終時才出擊考核，無法實現預算的意義。同時預算的編制要符合企業的實際情況，部分企業的預算較為復雜，反而降低了企業的管理效率。此外，雖然部分企業良好地執行預算編制，但是缺乏完善的績效評價體系與激勵約束機制，在員工的薪酬中沒有體現全面預算管理的指標或者執行的指標較為模糊，影響了企業執行全面預算管理的動力。

2.5 信息化建設力度不足

全面預算管理的效率取決企業信息化建設的程度，如果信息不能及時地傳遞，就會導致預算執行人員無法及時了解預算的實施狀況，也不能根據預算開展工作，影響全面預算管理的效果。但是目前大部分企業缺乏對信息化建設工作的重視，企業內部信息孤島的現象較為嚴重。部分企業雖然開展了全面預算管理，但是僅通過Office等辦公軟件來傳遞信息與匯總數據，這些傳統的方式準確性較差，且數據分析難度大，嚴重影響了全面預算管理開展的效果。

3 企業全面預算管理的對策研究

3.1 預算管理以戰略為導向

戰略目標是企業執行各項行動的總體規劃，全面預算管理必須要圍繞戰略目標來編制，以戰略目標為導向并充分考慮戰略目標的要求，將戰略思維運用到全面預算管理過程中，以企業的經營目標確定預算管理的目標，并對預算管理的目標層層分解落實到具體的崗位，從而促使全面預算管理成為動態的管理。例如美國的3M公司在編制預算時，首先要對戰略目標進行界定，企業的高層管理者負責解讀戰略目標，公司的預算執行者對戰略目標加以學習，從而使企業的各項工作都圍繞著戰略目標，預算管理工作也從戰略目標的角度開展。

3.2 合理設置組織機構

企業要結合自身的實際情況設置全面預算管理組織體系，明確各層級人員的責任與分工，確保各層級人員之間的信息交流，保證全面預算管理能夠順利執行。財務部門在預算管理中占主導地位，但是其他部門也要充分配合財務部門的工作。

對于有條件的企業，首先需要成立相應的預算組織體系，例如成立預算管理委員會，由企業的高層人員擔任預算員并領導全面預算管理工作的開展，確保全面預算管理工作具有權威性，提升全面預算管理工作執行效果;其次，企業成立全面預算管理辦公室，負責預算的日常管理，如編制、執行監督、考核等工作;最后，企業應根據自身的實際情況，將職能部門劃分為若干個預算執行組織，負責對于預算的具體實施。

3.3 加強預算編制的科學性

企業應提高預算編制的科學性，選擇合適的編制方法，確保預算編制符合企業的實際情況，避免預算松弛的現象，充分分析各項財務指標與外部環境的動態情況，使預算目標的科學性得以提升。例如，企業可以通過作業預算法代替傳統預算法，以戰略目標分解為作業中心，并對作業中心區分為增值作業和非增值作業，消除非增值作業并對各項業務進行資源分配。我國企業的預算編制應該借鑒優秀案例的經驗，以“上下結合，分級編制，逐級匯總”為原則，以基層組織為起點并逐級上報，經審查后予以調整，經過多次的溝通確定預算。

3.4 加強預算的執行和監督

企業應加強對預算執行的監督，動態監督各項預算的執行狀況，并針對預算的執行差異與分析落實責任人，確保企業的工作與預算目標相吻合。同時，企業必須要有激勵約束機制，評價各責任單位及員工的預算完成效果，以預算執行的結果為績效考核的重要標準，確保各員工權責對等，從而調動員工的積極性，促使員工工作具有方向。

3.5 加強預算管理的信息化建設

企業應加強信息化建設，通過現代信息技術的整合加強全面預算管理的效果。目前大部分企業各職能部門信息系統獨立性較強，相互獨立的信息系統形成了信息孤島，因此企業要建立綜合化的全面預算管理平臺，促使部門信息系統整合，并實時比對成本數據與預算數據的差異，對物流、資金流、信息流進行一體化的管理，從而全面提升管理效率，消除管理層與基層之間的信息不對稱，同時消除不同部門之間的信息不對稱，避免預算松弛的現象，確保全面預算管理的靈活性得以提升。

4 結語

近年來我國企業將全面預算管理普遍運用于實踐中，并取得了較好的效果，通過全面預算管理有效控制了各項成本，但是目前全面預算管理在開展過程中還存在一系列問題，例如預算脫離戰略目標、預算重編制輕執行、組織機構不健全、編制缺乏科學性、事中執行與事后監督機制不足、信息化建設不足等問題，針對這些問題，本文提出了加強戰略導向性作用，完善組織架構，提高編制的科學性，加強執行與監督，重視信息化建設的對策。

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