淺談“三邊工程”存在問題及成本控制的管理辦法

蔣莉

四川興凱弘工程管理有限公司 四川 成都 610031

引言

“三邊工程”是指邊立項、邊勘察、邊設計、邊報價、邊施工等的建設工程，其內在含義泛指立項與建設同步、設計與施工同步等情況。方面以政府投資為主體，項目在國家相關部門的不斷要求下會嚴格按照建設程序進行；另一方面，企業作為投資主體，考慮項目成本控制、投資回報和風險，會盡量規范其建設活動。因為采用了并行推進，交叉實施的建設方式，相比普通工程串行實施的基本建設程序，“三邊工程”能夠顯著縮短建設施工周期，以降低資金使用效率為代價換取工程建設效率的提高，使得在項目過程中通過科學規劃并行施工流程，有效控制成本，成為工程管理的難點。

本文對“三邊工程”具體實施中遇到的問題作出了分析，并在項目管理與成本控制方面提出了解決思路。

1 三邊工程項目管理中存在的問題

因為對工期的嚴格要求，一些項目為了加快進度，采用邊設計、邊施工、邊報價等，成了“三邊工程”，從而導致在其建設過程中出現了較多的問題。

1.1 成本控制失效

高效的投資是建立在合理的目標成本設立與有效的成本控制設的基礎上。而缺乏成本控制的制度、體系與相應控制手段，使得從項目開始成本控制處于一定的無計劃監督性，導致權責劃分相對不清，在項目設立以后目標就處于失控狀態。在初期設計過程中，設計費用的控制上并沒有相應的制度可以依照執行，也沒有形成一套相對較為有效的目標成本控制流程對目標成本實施一定的考核以及相應的監督，往往只憑借相應的設計人員自發進行一定的成本控制，導致設計人員沒有考慮相應的費用的控制。

項目修建全面鋪開后，項目實施目標成本總預算有控制要求。但在項目后續的執行過程中，若項目的工程量發生了較大的增減，最終在設計費方面可能會遠超普通項目的設計費。

1.2 因簽證變更而增加的費用

建筑安裝成本是在整個成本控制的重點，是成本費用當中最大部分。在相應的三邊項目具有較大的隨機性和頻繁的變化。在建設項目中，由于項目設計往往會進行不斷調整，導致項目數量增加[1]。

在項目變更中，由于施工時間安排相對緊湊，技術部門一般會直接通知相應的工程主管以及施工方。在設計方進行更改項目后，施工方需要確認項目監理和項目簽證費。由于圖紙變更而導致的工程造價增加往往是在后期進行控制的，但是這種控制不能有效地控制整個工程造價。

1.3 缺乏合同管理和招標管理

由于時間緊，任務相對較為繁重，從項目招標到結束，項目的整個建設周期都非常短。為了按時完成項目，我們往往選擇在招標管理系統和過程規定的時間和環節，單方面追求效率。考慮到相應的施工時間較為緊迫性，通常會采用獨立招標的方法。在整個招標過程中，由于招標的特殊性，會縮短招標時間，但也會導致合格供應量少，投標人的聲譽和施工技術的等待不均。

由于現階段的單方面追求效率，會存在部分建筑單位缺乏一定的審查，一些建筑單位由于自身的技術實力而不得不分包并削減招標后的工程和材料，從而降低了分包商的施工質量，導致相應公司的返工成本，以及增加了后來的維護成本增加。

1.4 項目管理流程失效

由于工期緊張，任務相對較為繁重，缺乏合理有效的項目管理流程，部門之間的溝通往往存在不足。所有部門往往只會專注于自己的部門工作，在其中的整個項目的推進過程中往往缺乏一定的協調性和完整性。對于這樣一個工期緊，任務相對繁重的項目，部門之間的合作能夠順利進行是非常重要的。因此有關部門間合作的信息一定要相對及時，并能夠形成定期有效的溝通機制。但是，現在從實際執行情況來看，溝通往往并不及時、充分。例如，由于土木工與景觀工程部門之間的溝通不暢，在建筑地表界面上往往存在一定的技術指標差異，因此不得不對項目進行整改。

在相應的施工期間，工程部門專門負責設計變更的監督和管理，并進行進度付款、進度審查以及材料和設備的驗收。由于變更而未審查，大量的設計變更和任意性，工程部門中已簽署項目的數量大大增加了。同時，為確保設計變更的有效實施，施工單位忙于與技術部門保持聯系，但變更仍未及時進行，導致子項目與工程圖設計之間存在不一致之處[2]。

2 “三邊工程”中的管理

項目進行中對成本控制存在的問題也是其他工程中普遍存在的。下面如何解決“三邊工程”中成本控制的問題，并有效推行以規避成本控制在類似項目中的風險，提出應對管理方法。

2.1 樹立目標成本管理意識

要做好成本控制，首先需要樹立整個項目組全員目標成本管理與控制的意識。要樹立目標成本管理意識，主要從以下三方面進行推進：

2.1.1 提高項目人員的管理素質：首先，項目負責人應具有相應的成本控制的意識。其次，該項目管理人員應熟悉項目的開發過程，通過系統的培訓和正常的溝通機制逐步的提高全體員工的整體素質，從而能夠讓每個參與者都逐步了解目標成本控制的意識。

2.1.2 提高成本控制的內容：首先建立相應的成本管理的組織。其次，逐步完善相應的開發項目的審計制度評估，并建立成本數據數據庫，提高相應的執行成本。

2.1.3 樹立全體員工的成本控制意識：樹立全體員工的成本控制意識，并建立項目團隊的成本控制專業，從相對專業的角度指導公司的所有成員，以提高所有項目人員對相應的成本控制的理解。只有所有項目人員的積極參與和合作，才能有效地執行成本控制措施。

2.2 建立項目管理流程

“三邊工程”管理的核心是建立有效的項目管理流程，以降低相應的管理成本，提高相應的管理效率。

2.2.1 項目計劃進度管理流程：①設置中央項目全景圖模板并指導項目公司統一項目運作流程的標準化。②建立中央統一關鍵節點計劃。作為主要項目計劃的中央關鍵監視點。③建立相應的重大項目計劃“準備，報告，調整和分析”的管理周期過程以及相應的審批機制。④建立總部職能計劃的運作機制，“主要支持項目計劃，完善管理計劃作為補充”。⑤項目總經理負責應當主要項目計劃，還應當不斷負責協調中心的職能以促進主要項目計劃的工作。⑥同時應當建立相應的“階段性成果”體系，從而能夠有效規避項目運營風險，積累知識。

2.2.2 流程控制：①關鍵節點計劃管理，建立公司統一的關鍵節點計劃并擔任項目負責人，關鍵是能夠把握相應項目計劃的關鍵監控點，評估中心關鍵節點計劃的合理性。②建立主要項目計劃的準備，報告和調整流程和批準機制。每個部門的總經理負責重大項目計劃，并與其他職能部門進行協調，以促進重大項目計劃的工作。③分階段成果管理：將所有分階段成果包括在總體項目計劃中，并在項目實施過程中通過分階段成果審查系統確認項目的完成。分階段成果負責人應當根據項目進展情況和工作實際完成情況，報告分階段成果。根據報告的定期結果組織召開定期績效考核會議，進行定期績效考核。

2.3 成本管理

成本管理的重點如下：①建立公司的統一控制主題樹和會計主題樹；②加強設計階段設定目標成本，分階段完善相應的目標成本；③加強相應的合同簽訂以及變更審查程序，逐漸加強程序審查控制；④在整個項目實施過程當中應逐步加強動態成本控制并形成相應的調整機制以及動態成本監控；⑤加強相應的成本核算的準確性，改善核算。

2.3.1 在項目啟動階段，管理團隊應詳細協調并計算建筑和安裝成本。每個部門應計算部門負責的成本，并匯總每個職能部門和每個部門的計算結果。他們將提交給項目啟動會議批準。

2.3.2 在設計階段，并發管理團隊應協調重新計算建筑和安裝成本，其他部門應重新計算其本部門的成本，然后將測量結果提交給管理團隊，并在達成共識后啟動目標成本批準。

2.3.3 施工圖設計完成后，管理部門將調整原目標成本，統一目標成本實施版本的數據，管理團隊將協調業務部門制定合同計劃。

2.3.4 在相應的成本執行過程中，因市場原因需要調整目標成本的，應當由業務部門提出相應的調整要求，管理團隊應當協調確定調整內容，并召開成本調整審查會議。批準后，將執行新的目標成本并調整合同計劃。

2.4 有效管理合同

在進行合同管理方面，有必要加強相應的部門合同簽訂與合同修改，并在此過程中加強成本控制。

①指示招標采購部門根據合同計劃就合同容量（價格）與供應商進行溝通，并在達到初衷后啟動招標程序。②招標人完成招標后，應制定合同，包括合同名稱，合同類別，合作單位，合同金額，付款條件等關鍵信息，并選擇相應的合同計劃。根據不同的合同類型和合同金額選擇不同的簽名程序。③設計者要求設計變更時，應提交設計變更通知書和申請表。項目公司負責估算申請設計變更的變更成本，確認設計變更是否會影響項目質量和項目進度，是否符合設計規范的要求，并報管理團隊批準[3]。

在合同付款方面，應審查合同付款，并嚴格區分計劃付款和計劃外付款的批準過程。

2.4.1 各部門應根據每月的合同進度制定下個月的付款計劃；財務部門應當在下個月匯總每個項目的資金計劃；財務部門的經理應提出基本計劃的調整參考，進行審核，然后開始批準。

2.4.2 項目負責人應當在資本計劃審查會議上，根據公司的資本狀況，上個月資本計劃的完成率和合同的執行情況，對資本計劃的調整和批準提出意見。中心總經理批準和調整的基本計劃將由財務部門分配給所有部門。

2.4.3 項目公司應定期制定付款計劃，審查合同的完成質量和進度，確認完成數量，合同單價和簽證，簽署審查意見并開始批準。

3 結束語

本文分析了三邊工程造價控制中存在的問題，管理層缺乏造價控制意識，工程定位，設計方案等原因，導致建設和安裝成本較高，建議建立成本控制意識。鑒于項目管理的混亂，部門之間缺乏溝通和協調，導致該問題的根本原因是公司制度的缺失，并提出了項目管理流程。