EPC總承包模式下建筑經濟管理與發(fā)展分析

徐秀珍

中油（新疆）石油工程有限公司 新疆 克拉瑪依 834000

1 EPC工程總承包項目的主要內容

目前，隨著我國城市化的快速發(fā)展，建筑工程企業(yè)得到了全新的發(fā)展。近年來，隨著EPCM管理模式的推廣，建筑市場得到了一定程度的優(yōu)化，整個建筑行業(yè)得到了一定程度的創(chuàng)新。EPC總承包項目的管理模式主要涉及采購、設計、施工三個方面。傳統(tǒng)的施工合同模式是在項目立項、資金確認后，由業(yè)主單位派出專家組進行招標工作。在此階段，業(yè)主迅速成立項目指揮部，指揮部與設計單位和第三方監(jiān)理機構簽訂設計合同和工程監(jiān)理合同，與項目建設單位簽訂施工合同。

在監(jiān)理單位的監(jiān)督下，施工單位應嚴格按照設計圖紙的內容進行施工。項目總部還將直接參與項目的監(jiān)督管理，并將繼續(xù)協(xié)助調結監(jiān)督管理機構與施工單位之間的出現(xiàn)的問題，其次，EPC總承包項目對于建設項目的架構、設計及施工更加集成化。在這種情況下，承包商可結合施工現(xiàn)場的實際情況對設計方案進行充分調整，能加強設計方案的完整性與適用性。基于此，承包商應根據(jù)實際同時需要進行任務管理，避免工期延誤情況的出現(xiàn)，從根本上提高建筑項目施工質量和施工效率。另外，EPC總承包管理模式的應用可以讓設計單位集中項目管理工作，促進總承包商的各個建筑環(huán)節(jié)相互協(xié)調。在掛辦理過程中，如若發(fā)生爭議，總承包商承擔解決爭議的責任，能更快的縮短時間，以按時交付[1]。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

第一，在初步設計工作過程中，EPC承包商承擔著很關鍵的責任，不僅要對業(yè)主提出的要求予以滿足，而且將設計與施工融為一體。因此，EPC承包商需要確定項目目標，在項目整體推進的基礎上，協(xié)調設計單位能與施工單位之間的問題。設計團隊在進行設計工作時，應充分認識到工程項目的施工的影響因素。施工人員在進行施工作業(yè)時，還應加強與設計團隊的商議，清楚認識項目施工的重點與細節(jié)，確保相關內容在施工體系中得到更好地體現(xiàn)[2]。

第二，科學合理地應用EPC工程總承包模式模式，可以更加有用的縮短施工工期，增進工程的施工效能，如若出現(xiàn)意外問題，可以明確每個環(huán)節(jié)的責任。通常來講，EPC工程承包商在項目施工招標之前就進行管理，推進施工設計預備規(guī)劃。同時設計也可以與后續(xù)采購一并完成或者交叉完成，可以預防任何一個的施工步驟出現(xiàn)問題，從而是施工效率大打折扣。此外，在EPC合作模式的應用影響下，設計與采購的相互貫穿，長效進行。

第三，在工程項目中，運用EPC工程總承包合作模式能夠提升工程項目的經濟與社會效能，同時提升相關從業(yè)人員的工作積極性，方便在設計環(huán)節(jié)能夠實現(xiàn)工程項目的成本控制，同時合理分析施工方案與采購的方案，從而保證工程項目的集中管理。

3 完善EPC工程總承包項目成本管理的對策

3.1 做好市場調研與項目風險評估

在EPC工程總承包項目中，需要評估預測風險問題和工程成本評估并明確合同細則對成本管理非常重要。基于此，總承包商首先要在進行項目的合同總價和施工環(huán)境進行全面的市場調研后，按照科學的方法判斷預估，謹慎評估其中可能存在的風險，結合實際情況參考合同條款和定價風險，確定合同。

3.2 加強建筑經濟安全管控

從建筑經濟管理的角度參考思考發(fā)現(xiàn)，安全管理是EPC工程總承包項目的關鍵環(huán)節(jié)。假若安全管理出現(xiàn)問題，不僅會給施工人員的財產安全和生命安全帶來隱患，而且會嚴重影響整個工程的質量控制與進度控制，對與給整個項目施工管理的帶來的影響將會無法估量，同時肯定會影響整個工程的社會效益和經濟效益。因此，EPC總承包項目的管理單位應當繼續(xù)完善對施工安全管理工作，加強施工人員的培訓工作，細化上崗前的培訓與施工技術的培訓內容，確保施工人員擁有足夠的安全意識和專業(yè)性后才能進入施工現(xiàn)場，同時指派專業(yè)安全管理人員負責安全管理工作，保證合理有序的安排工程項目的施工現(xiàn)場內容。此外，建設項目管理人員應當繼續(xù)加強項目施工的安全監(jiān)督管理檢查，采用定期和不定期抽查的兩種方法想結合，合理管控施工現(xiàn)場安全隱患發(fā)生風險較高的地方，從根本上實現(xiàn)施工現(xiàn)場安全管理工作的落實，用時有效減少安全質量事故的幾率，確保EPC工程總承包項目的經濟與社會效益[3]。

3.3 建立和完善成本控制體系

成本管理的順利開展，不僅需要承建商高度重視，而且需要盡可能降低企業(yè)的生產成本，基于此，建立和完善成本控制體系，加強管理，各級領導合理有限的發(fā)揮職能作用，已成為整個工程建設必不可少的組成部分。同時，還要明確成本控制體系中各方面人員的職責，實行項目責任制，確保各項檢查審計制度得到全面、有效的推動實行。此外，企業(yè)要嚴格控制EPC工程的施工質量，嚴格按照企業(yè)法人、領導的工作范疇內進行約束，按照各項規(guī)章制度，切實完善企業(yè)的生產成本。

3.4 提升材料質量管理的相關措施

材料質量管理應按照EPC工程總包項目的實際施工進度進行控制，其中包含材料采購、存儲、使用等方面，并依照以上管理目標完善相關的材料質量管理體系和檢查管理機制。從項目總承包企業(yè)的方向思考，需要不斷強化材料質量管理人員的管理意識，通過對員工的定期專業(yè)培訓，提高員工的專業(yè)水平，能夠根據(jù)不同的材料識別不同材料的質量。EPC工程總承包企業(yè)還應在合同計劃中明確規(guī)定所需材料的質量等級，確定關鍵質量檢驗標準，并在關鍵質量檢驗標志的指導下安排材料的質量檢驗和管理，確保工程的有效完成。同時根據(jù)儲存條件和儲存時間，估計對材料質量的影響，避免材料在儲存前通過材料質量檢驗。儲存一段時間后，一些關鍵參數(shù)達不到標準，影響后續(xù)施工。材料質量管理應考慮材料儲存損耗[4]。

3.5 加強設計階段的控制

1）選擇適合本項目的設計標準和方案，基于項目的多樣性，設計標準和方案也需要與之相適應，以提高施工方的經濟效益。在EPC工程總承包項目設計設計階段中，要嚴格遵守相關的法律法規(guī)、合同標準并根據(jù)項目的實際進展情況進行設計。同時，也有必要注重建筑工程經濟管理內容，以專業(yè)設計標準的要求去應貼合EPC項目總承包工程的實際情況，防治浪費的資源。設計方案同時也影響了EPC項目總承包工程的造價管理工作，基于此，相關設計團隊要主動與造價管理部門相互溝通，在保證EPC項目總承包工程的整體質量的同時，提高工程的成本控制與經濟效益[5]。

2）進行可行性分析，在傳統(tǒng)的承包模式下，每一個部門都是獨立的，思考問題都是基于本部門的視角，往往會造成資源的損耗、綜合效益低下的問題。而應用EPC總承包模式的話，就可以完成每個部門集中管理，統(tǒng)一性較高的話，考拉抱與問題的視角也會更具宏觀性，對于工程的整體評價和每一個階段工作的開展也是利大于弊，大大降低了中間環(huán)節(jié)銜接不良造成的成本損耗。總承包商在項目設計階段綜合考慮全盤，使設計理念更適用于實際的施工要求。后者與前者相互配合，兩者之間相互融合。二者默契配合之后，大幅度降低了設計不合理和與實際施工情況不符的問題，即保證了承包商的經濟管控效果。在這種承包模式下，大大改善了施工的可行性，達到了縮短工期、節(jié)約資源的目的。

3.6 采購管理

在采購方面，項目經理可根據(jù)進度計劃、項目要求和招標文件，制定本項目的總體采購計劃，確保材料和設備的供應的充裕及時。采購總計劃主要在采購范圍、采購總原則、評審規(guī)則、特殊要求等整體要求內容范圍內，確定輔助材料、主要設備和各類消耗性備件的采購目標。同時，設置靈活的調整空間，使采購計劃的假節(jié)點與施工進度計劃的時間節(jié)點相一致。在此基礎上，實施動態(tài)管理政策，每月檢查采購計劃的執(zhí)行情況，結合材料供給情況、項目進展情況，分析不符合計劃的原因并及時調整，確保施工期間施工材料和設備的準確供應。

在管理中，項目管理部門可以應用相關的軟件制定詳細的進度節(jié)點、資源成本安排計劃，嚴格執(zhí)行規(guī)劃目標，及時反饋實際情況，并安正現(xiàn)場情況及時調整計劃，在資源、成本充裕的基礎下繼續(xù)推進項目，從而保證工程進度。如果有進度目標的相關調整，管理人員要按照合同規(guī)定內容，應用橫截面圖比較法，明確實際進度于規(guī)劃要求的誤差，并依靠項目進度監(jiān)控和調整系統(tǒng)，變更內容的邏輯和工期，并調整時間表。

3.7 提升進度管理水平的相關措施

首先，根據(jù)工程建設總體規(guī)劃進行分析，再將工程建設總體規(guī)劃目標分解成不同的小方向。為了保證這些小方向的實現(xiàn)，有必要從建材、施工機械、施工進度等方面整理分析出相應的施工管理內容，確定在總體規(guī)劃目標指導下的完工時間節(jié)點，并以制度和規(guī)范的形式加以明確;其次，在完成上述內容的之后，在加強項目工程的監(jiān)督管理機制。首先要建立專門的監(jiān)督管理理隊伍，另一方面要把進度管理與相關人員的績效工資掛鉤。監(jiān)理團隊應根據(jù)實際情況公平公正地評價項目進度管理水平，并根據(jù)評價結果向進度經理支付績效工資[4]。

結束語

綜上所述，目前，我國EPC總承包模式在建設項目管理中的應用還存在不適用性差等問題。為了促進我國建筑工程總承包項目的順利發(fā)展，有必要對存在的問題進行深入研究，并提出相應的優(yōu)化措施。