基于“大質(zhì)控”理念的質(zhì)量管理探索

——楊秋鳳 喬西民 叱干瀟斐 石福妹

在《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》戰(zhàn)略目標(biāo)下，隨著醫(yī)改的不斷深化，如何落實(shí)好“三個(gè)轉(zhuǎn)變，三個(gè)提高”的現(xiàn)代醫(yī)院管理要求，不斷改善群眾就醫(yī)體驗(yàn)，是醫(yī)院管理者迫切需要解決的問(wèn)題[1]。在新形勢(shì)下，醫(yī)院必須遵照國(guó)家醫(yī)療體制設(shè)計(jì)要求，積極探索，改變傳統(tǒng)的單一醫(yī)療質(zhì)控為現(xiàn)代醫(yī)院全面質(zhì)量管理，建立從“單兵作戰(zhàn)”到“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”、從“條塊監(jiān)管”到“系統(tǒng)工程”的自我管理長(zhǎng)效機(jī)制，形成全面、客觀的運(yùn)行評(píng)價(jià)與決策機(jī)制，從而更好地貫徹落實(shí)醫(yī)改政策，助推醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展。鑒于此，咸陽(yáng)市中心醫(yī)院借鑒國(guó)際質(zhì)量管理經(jīng)典理論、管理方法、管理思路的基礎(chǔ)上[2]，探索實(shí)踐了“大質(zhì)控”管理模式，并取得了良好效果。

1 管理實(shí)踐

1.1 構(gòu)建質(zhì)管體系

構(gòu)建“1234”質(zhì)管體系，具體內(nèi)容如下：

(1)一個(gè)核心。即以質(zhì)量安全為核心。

(2)兩級(jí)負(fù)責(zé)。即院長(zhǎng)、科主任分別為院科兩級(jí)質(zhì)量與安全管理第一責(zé)任人。

(3)三級(jí)質(zhì)管。在醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會(huì)總體部署下，各相關(guān)專業(yè)質(zhì)量與安全管理委員會(huì)具體負(fù)責(zé)本專業(yè)質(zhì)量管控，科室質(zhì)控小組在相關(guān)專業(yè)委員會(huì)指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本科室全程質(zhì)量管理。

(4)四級(jí)質(zhì)控。形成員工崗位工作質(zhì)量自控、科室質(zhì)控小組管控、職能部門監(jiān)控及主管或分管領(lǐng)導(dǎo)把控的四級(jí)質(zhì)控，由下到上逐級(jí)負(fù)責(zé)。

1.2 健全質(zhì)管指標(biāo)

質(zhì)管指標(biāo)涉及全院臨床、醫(yī)技、行政、后勤等，包含一級(jí)指標(biāo)10個(gè)，二級(jí)指標(biāo)120個(gè)，三級(jí)指標(biāo)346個(gè)，以及重癥醫(yī)學(xué)、急診、臨床檢驗(yàn)、病理、影像、血液凈化、麻醉、康復(fù)醫(yī)學(xué)等專業(yè)96個(gè)?？浦笜?biāo)，為定量考評(píng)和精細(xì)化管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1.3 加強(qiáng)信息化建設(shè)

構(gòu)建醫(yī)院質(zhì)量管理數(shù)據(jù)庫(kù)，醫(yī)院管理決策支持系統(tǒng)、智慧診療等相關(guān)系統(tǒng)運(yùn)行良好，電子病歷系統(tǒng)分級(jí)評(píng)價(jià)為4級(jí)。

1.4 制定質(zhì)量管理規(guī)劃

質(zhì)量方針是醫(yī)院的質(zhì)量?jī)r(jià)值觀，質(zhì)量目標(biāo)是醫(yī)院“質(zhì)量追求的目標(biāo)”[3]。在參考全國(guó)特別是全省地市級(jí)醫(yī)院管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，客觀分析醫(yī)院定位，組織各專業(yè)委員會(huì)圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，緊扣質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，制定包含指導(dǎo)思想、質(zhì)管目標(biāo)、質(zhì)管措施、工作要求4方面內(nèi)容的5年規(guī)劃，并每年分解一個(gè)主題(質(zhì)量管理年、品質(zhì)提升年、 品質(zhì)跨越年、精細(xì)管理年、精益管理年)，制定年度質(zhì)管目標(biāo), 明確全面質(zhì)量管理的方向、任務(wù)和措施。

1.5 夯實(shí)委員會(huì)管理職能

充分發(fā)揮管理專業(yè)委員會(huì)作用，以系統(tǒng)管理推動(dòng)全面質(zhì)量管理[4]。每年召開(kāi)兩次質(zhì)量與安全管理委員會(huì)工作會(huì)議，總結(jié)各委員會(huì)質(zhì)量與安全重點(diǎn)工作的管理效果。會(huì)后編撰會(huì)議紀(jì)要，制定問(wèn)題清單，明確整改要求，下發(fā)各委員會(huì)督促整改。每季度按照《醫(yī)院質(zhì)量管理委員會(huì)工作督導(dǎo)方案》，對(duì)各委員會(huì)工作進(jìn)行追蹤督導(dǎo)，針對(duì)問(wèn)題提出整改意見(jiàn)，督促問(wèn)題部門及時(shí)落實(shí)整改，形成多部門協(xié)調(diào)的管理機(jī)制[5]。

1.6 關(guān)注改進(jìn)實(shí)效

每年初要求各專業(yè)委員會(huì)及科室以影響質(zhì)量安全的短板問(wèn)題為依據(jù)立項(xiàng)，按照PDCA步驟，落實(shí)項(xiàng)目改進(jìn)。院級(jí)質(zhì)管員實(shí)施分片監(jiān)督，確保改進(jìn)效果。

1.7 充分發(fā)揮質(zhì)管簡(jiǎn)報(bào)作用

質(zhì)管簡(jiǎn)報(bào)是全面質(zhì)量管理信息反饋的重要載體。質(zhì)管辦每月通過(guò)定量、定性方法，對(duì)臨床、醫(yī)技、職能管理部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果形成質(zhì)量管理簡(jiǎn)報(bào)，全面反饋質(zhì)量信息，形成閉環(huán)管理。

2 管理成效

2.1 職工理念得到轉(zhuǎn)變

各級(jí)人員規(guī)范化、科學(xué)化、精細(xì)化管理意識(shí)明顯增強(qiáng)，管理工具應(yīng)用水平顯著提高。持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目參與率由2016年的23.5%提高至2019年的100%，結(jié)題率由2016年的18.3%提高至2019年的100%，員工參與率達(dá)60%以上。

2.2 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)和管理效率持續(xù)增長(zhǎng)

2015年-2019年，在規(guī)模未擴(kuò)張的情況下，醫(yī)院門急診人次由529 443人次增長(zhǎng)到801 845人次，增長(zhǎng)幅度達(dá)51.45%；出院人次由46 934人次增長(zhǎng)到57 362人次，增長(zhǎng)幅度達(dá)22.2%；微創(chuàng)手術(shù)占比由38.05%提高至62.97%，提高了24.92%；平均住院日由11.14天下降至9.11天，下降幅度達(dá)18.22%；通過(guò)國(guó)家、省級(jí)室間質(zhì)量評(píng)價(jià)的臨床檢驗(yàn)項(xiàng)目由113項(xiàng)增加到 159項(xiàng)，提高了40.7%；電子病歷評(píng)級(jí)由2級(jí)提高至4級(jí)。醫(yī)療盈余率由6.7%提高至10.48%，增長(zhǎng)了3.78%；人才培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)投入由0.18%提高至1.42%，增長(zhǎng)了1.24%。資產(chǎn)負(fù)債率控制在28.07%～30.56%。藥占比由31.57%下降至23.62%，下降了7.59%。醫(yī)療質(zhì)量明顯提升，手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率由0.64%下降至0.31%，下降了0.33%；低風(fēng)險(xiǎn)死亡率由2.488‰下降至0.514‰，下降了1.974‰。

2.3 醫(yī)院社會(huì)效益持續(xù)提高

2015年-2019年，門診患者滿意度由81.11%提高至90.45%，提高了9.34%；住院患者滿意度由85.23%提高至92.75%，提高了7.52%；員工滿意度由74.38%提高至90.47%，提高了16.09%。

3 討論

在新醫(yī)改政策推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代，醫(yī)院質(zhì)量管控還存在員工質(zhì)控意識(shí)薄弱，質(zhì)量管理體系不健全，質(zhì)管人員能力不足，信息化建設(shè)滯后，各部門單兵作戰(zhàn)，各級(jí)質(zhì)控流于形式等問(wèn)題。通過(guò)實(shí)施“大質(zhì)控”管理，科學(xué)統(tǒng)籌指導(dǎo)，有效解決了傳統(tǒng)單一醫(yī)療質(zhì)控的缺陷?！按筚|(zhì)控”更加重視以員工為核心，以患者為中心；全員參與、全面學(xué)習(xí)、全系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)，使員工觀念明顯轉(zhuǎn)變，依從性和主動(dòng)性顯著提高。樹(shù)立了持續(xù)改進(jìn)理念[6]，形成了職能部門多學(xué)科協(xié)作模式，將以往的批評(píng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)镻DCA管理模式[7]，實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)驗(yàn)管理到標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化、制度化、精細(xì)化的科學(xué)化管理模式[6]的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了“智慧服務(wù)、電子病歷、智慧管理”三位一體的智慧醫(yī)院建設(shè)。

需要注意的是，“大質(zhì)控”管理在實(shí)施及推廣過(guò)程中，還存在部分管理者對(duì)內(nèi)涵建設(shè)重視不夠，專業(yè)化管理人才缺乏，未形成良好的質(zhì)量管理文化氛圍，各級(jí)質(zhì)管措施落實(shí)效果還不理想，信息化建設(shè)滯后等問(wèn)題。下一步將以公立醫(yī)院績(jī)效考核為方向，深入研究調(diào)動(dòng)全員參與積極性及提高質(zhì)量管控實(shí)效的措施，加快醫(yī)院信息化建設(shè)發(fā)展步伐，以定量評(píng)價(jià)為主，定性評(píng)價(jià)為輔展開(kāi)綜合考評(píng)，更加科學(xué)、精準(zhǔn)地分析問(wèn)題，在找差距、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)的同時(shí)，及時(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，在院內(nèi)外推廣交流，為促進(jìn)醫(yī)療行業(yè)質(zhì)量提升貢獻(xiàn)力量。

此外，醫(yī)院全面質(zhì)量管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜和艱巨的工作。“大質(zhì)控”實(shí)施屬于“一把手”工程，需要領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚共識(shí)和強(qiáng)勢(shì)推行；以合理的績(jī)效引導(dǎo)、保障“大質(zhì)控”的順

利實(shí)施。建議醫(yī)院在推行“大質(zhì)控”管理模式時(shí)，做好質(zhì)量管理頂層設(shè)計(jì)，確定質(zhì)量方針和目標(biāo)，明確質(zhì)量管理辦公室職責(zé)、定位和質(zhì)管組織架構(gòu)，完善相關(guān)管理制度，夯實(shí)質(zhì)管過(guò)程，注重改進(jìn)實(shí)效等，從而全方位推動(dòng)質(zhì)量提升。