管理咨詢企業商業模式前沿探析

黃靜雯 王輝

[摘 要]文章以開放式創新視角，探索管理咨詢公司的商業模式創新機制和機理。在分析管理咨詢公司商業模式創新影響因素的基礎上，根據資源和創新流向將創新模式劃分為“由內向外”“由外向內”和“雙向”三種模式，并分析三種模式下外部行為者對咨詢公司主體的規模經濟和范圍經濟的影響機制。此外，為充分驗證研究結果，文章采用案例分析的方法，分析了麥肯錫公司和德勤公司的商業模式創新方法。

[關鍵詞]管理咨詢公司;商業模式;創新模式;案例分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.04.069

1 前言

商業模式是企業開展商務活動的一種方式，從事商務活動的企業都以一種商業模式進行。工業革命帶來生產力的革新，隨著互聯網時代的到來，商業模式也煥發出越來越旺盛的生命力，引起學術界廣泛的關注和研究。商業模式伴隨著企業的創立而產生[1]，也是企業依據發展戰略而做出的選擇[2]，這種選擇一方面體現出戰略導向，另一方面也體現出行業差異，就此而言，商業模式也體現出企業的生產和經營狀態[3]。因此，商業模式在分析企業經營狀態和發展方向等方面，是一種強有力的分析工具，對商業模式的研究能夠為企業創新提供思路。

管理咨詢公司與傳統意義上的公司之間最大的區別是，這類公司提供的是一種具有高附加價值的知識型專業化服務，公司由具有專業知識、學歷高、資歷深的人員組成，是典型的知識密集型企業。當今時代背景下，多數企業面臨巨大的轉型壓力，需要咨詢公司基于市場分析提供具有建設性的發展方案，商業模式設計即為一種具有戰略導向性的商業服務。然而，大多數咨詢公司并不能獲得良好的發展，2019年全國注冊商業服務類企業有200萬家，良好運作的不到10萬家，近半數咨詢公司處于虧損邊緣。這種現象的產生，多歸咎于商業模式設計得不合理。本研究試圖以創新理論為視角，分析咨詢公司商業模式創新的內在邏輯，綜合各種理論，發現創新規律，為咨詢公司的商業模式創新夯實基礎。

2 管理咨詢公司商業模式創新研究現狀

2.1 開放創新視角下的商業模式創新

商業創新模式大致可分為合約式、技術外包式、自主研發式、股權參與式、兼并收購、虛擬組織、聯盟等。其中，技術外包模式包括合同外包和離岸外包兩種方式[4]。虛擬組織是尋求創新發展的企業最常用的方式之一。根據企業技術特征，商業模式創新又可分為內部研發式創新和技術外包式創新[5]。依據創新成果的產生和處置模式，商業模式創新又可分為“成果獨占式”和“合作共贏式”。[6]

技術的更迭使得傳統的創新越來越不能滿足企業的發展，如對業務流程再造、建設新的產品分銷渠道、發展穩固的客戶關系、新的盈利模式等，但僅僅對商業模式的其中一個環節進行改進和創新并不足以改變整個企業經營模式，并且，針對企業性質的不同，商業模式創新方式的選擇也應有所不同。對于咨詢公司而言，商業模式創新的關鍵環節包括高效的知識管理、精確的數據模型、細分的項目管理工具、定制化咨詢報告、共贏的客戶關系等，這些是咨詢公司商業模式創新的關鍵環節，對幫助解決客戶咨詢問題、提升自身專業性和行業地位等具有重要意義。因此，以開放的視角看待咨詢公司的服務模式創新，對促進商業模式創新主體和客體之間良性互動方面具有理論探索的意義。

2.2 開放式創新模式運作機理

開放式創新起源于服務的開放式創新模式，包括“由內向外”的創新以取得規模經濟方式和“由外向內”的創新以取得范圍經濟兩種方式。[7]管理咨詢公司選擇創新的模式一方面基于技術轉讓帶來的供應商議價能力，另一方面取決于成果的轉化能否為公司帶來良好的聲譽和經濟回報，即創造規模經濟。

由于企業本身的物資和人力資源相對有限，因此聰明的做法是集中優勢資源專注于發展核心優勢、打造能創造價值的核心業務流程，這已經上升到咨詢公司的發展戰略層面。例如埃森哲公司注重IT與管理咨詢的有機結合，著力實現技術突破。管理咨詢公司還會將外部資源轉化為內部創新能力，從而為客戶提供更加多元和高效的服務，知識共享并不會減少經驗的積累，反而會促進更加具有創新性的知識和服務模式的產生，形成知識性“規模效應”。與此同時，管理咨詢公司在爭取與供應商、客戶和競爭對手取得合作，也進一步促進咨詢公司自身對業務模式、自身優勢等有著更加深入的了解，進而積蓄力量形成自身的品牌效應，為公司創造新的知識和技術提供可能。由此可見，管理咨詢公司的商業模式創新過程中，隨著創新資源由外部注入企業內部，創新模式也呈現出“由外向內”的發展態勢，范圍經濟的產生依賴內向型商業模式創新。外向型商業模式創新中，管理咨詢公司的創新成果由內向外流出，創新活動也因此呈現出“由內向外”的態勢，管理咨詢公司通過商業模式創新取得規模經濟，進而提高組織發展效率。管理咨詢公司的雙向商業模式創新中，創新資源和產出在公司內部和外部雙向流動，這種創新模式常采用兼并收購、虛擬組織、合資等方式實現，既能夠產生范圍經濟，也能夠產生規模經濟。

3 管理咨詢公司商業模式創新分析

3.1 創新性咨詢業務模式特性

管理咨詢的業務活動中，包括為客戶提供幫扶和顧問咨詢服務、定制化為客戶提供管理解決方案或者在解決客戶問題的過程中給予必要的協助，都需要與客戶保持緊密的聯系與頻繁的互動和交流，這一方面體現出管理咨詢活動的高度開放性，另一方面也說明管理咨詢業務具有較大的靈活性，對從事咨詢活動的人員有著較高的要求。因此，管理咨詢的商業模式創新，體現在咨詢公司與客戶對接的創新性上，同時也體現出咨詢公司自身的發展導向。基于此，管理咨詢商業模式創新的關鍵環節主要體現在以下四個方面。

3.1.1 知識密集化

管理咨詢行業是知識密集型行業，一方面體現在從業人員的學歷高，專業性強。另一方面體現在管理咨詢業務的開展對創新性和應變能力要求高，需要從業人員在學習中積累經驗并且加以轉化創新，因此，對知識的創新成為管理咨詢業務模式創新的關鍵所在。

3.1.2 定制化服務

定制化解決經營管理問題是管理咨詢公司常見的業務模式，常以問題為導向，為客戶提供專業化的管理咨詢服務，而不是銷售自己的經營理念和方案策略，主要體現在咨詢公司提供的咨詢服務只適用于客戶公司，客戶公司的生產經營理念、企業文化等都融入其提供的策略當中。通常情況下，定制化解決策略需要融合市場行情和企業本身的發展狀況，制定具有導向性的發展策略和企業內部的流程，如員工薪酬、績效、組織結構等。

3.1.3 創新持續化

管理咨詢公司開展咨詢工作并非簡單的行業研究、市場對標分析、定制方案策略等，其通常有自己發展的獨特性優勢，如具有行業麥肯錫的戰略咨詢模型、波士頓咨詢公司的BCG矩陣等，他們發展出自己的咨詢工具，以期在咨詢業務開展的過程中能夠提供較為準確的信息，更加快速地制定方案，并且尋求客戶利益最大化，即使得咨詢項目最大限度地貼近客戶發展需求。這些咨詢工具并非一成不變，隨著新技術的發展，客戶更高的需求，都要求咨詢工具在業務的適用性方面有著更高的貼合性。因此，為應對新的市場變化，需要咨詢公司具有創新意識，以發展出獨特的、高效的咨詢工具。

3.1.4 創新分散化

管理咨詢公司通常不會設立專門的研發部門和創新部門，因此，管理咨詢公司的創新行為通常是非正式的和分散化的，具有較高的靈活性和不確定性。主要體現在，咨詢業務的開展通常以項目團隊為主導，一個公司同時擁有若干個項目團隊，這種團隊結構類似于矩陣式結構，各個項目團隊獨立負責咨詢項目任務，待項目結項之后，項目團隊可能維持不變而繼續從事接續任務，項目團隊成員也可能變化，因此這種知識的創新在企業內部具有不穩定性和非延續性。此外，創新的主體是咨詢顧問，管理咨詢公司對人才較強的依賴使得高素質咨詢顧問的離職對咨詢公司的打擊是較大的，這會損害公司的創新性和人才密集度，進而影響創新。

3.2 影響咨詢公司商業模式創新的因素

3.2.1 開放式創新組織模式的外部行為者

供應商、客戶與競爭者在管理咨詢公司商業模式創新中均起到舉足輕重的作用，管理咨詢公司商業模式創新機制起源于這三者的互動，產出的結果是一種高效的調節機制，這種機制使咨詢公司能夠區別于競爭者、具有供應商議價能力、能夠滿足客戶需求。內向的創新模式較多涉及競爭對手和供應商因素，外向的創新模式會同時與競爭對手和客戶相關，雙向創新模式會同時與這三者密切相關。

商業模式開放式創新模式的核心要義是創新機制既能夠“由外向內”，又能夠“由內向外”，從而能夠靈活應對外部環境以創造出規模經濟。相關實證研究顯示，公共事業、銀行業、通訊業等均依靠雙向的商業模式創新取得了規模經濟，降低成本的同時也提高了營收。

3.2.2 外部行為者的綜合作用力

管理咨詢公司也可以“由內向外”進行商業模式創新，獲得創新活力和規模經濟，主要體現在以下幾個方面。首先，組織創新模式可以通過成果轉讓等方式向咨詢公司轉移，咨詢公司利用這種技術獲得和提高競爭對手的議價能力。此外，外部行為者會自覺或不自覺地參與到咨詢公司的商業模式創新行為中，并在創新過程中起到一定的干預作用，管理咨詢公司可以利用外部行為者完成創新成果的轉化。外部創新資源和推動者包括大學、研究機構、政府組織、咨詢公司、客戶、供應商和競爭者[8]。供應商、客戶和競爭對手在咨詢公司的商業模式創新活動中扮演著舉足輕重的角色。

就咨詢公司而言，內向的創新模式只會涉及供應商和競爭者，選擇外向型創新模式的咨詢公司，其組織創新模式會同時涉及競爭對手和客戶，雙向創新主體會同時與供應商、客戶和競爭對手相關。

3.3 管理咨詢公司業務創新模式探析

基于服務型組織創新視角，管理咨詢公司的商業模式創新應重點關注和運用三種創新理論和模式，以期更加高效地組織和開展業務。

3.3.1 外向創新組織模式

外向創新模式最常用的方式是“技術購買”，即通過交易的方式獲得他人和組織的專利技術等資源，這可以在短時間內形成咨詢公司的競爭力，但是這種方式也存在著突出的缺陷，如競爭對手同樣會采取購買的方式，這就導致提供的產品不具有差異性，難以在市場上形成辨識度。另外，“技術購買”方式獲得的資源需要時間轉化，需要根據企業自身的定位進行改變，存在“水土不服”的風險。

3.3.2 內向創新組織模式

由于咨詢公司并不依賴于投資業務尋求發展，獲得技術許可成為咨詢公司自身知識積累和咨詢獲取的重要途徑。技術許可對管理咨詢公司的幫助主要體現在協議轉讓和知識創新兩個方面，通過技術許可，管理咨詢公司轉讓自己的知識產權和專利技術，獲得經濟來源和協同發展。另外，管理咨詢公司可以通過出版物如雜志、書籍等及時發布其創新成果，無償和有償相結合，提升公司的市場知名度和信譽，奠定良好的客戶基礎。因此，內向創新模式成為當下管理咨詢公司主要的商業模式創新方式之一。

3.3.3 雙向創新組織模式

除以上所提到的外向創新和內向創新方式之外，管理咨詢公司還有一種雙向創新的商業模式創新方式，如兼并和收購、股權轉讓等方式。股權轉讓的方式并不多見，但是依然有部分公司采用這種方式獲得創新支持。

如普華永道公司（Price water house Coopers，PwC）收購了博思公司（Booz & Company）等，德勤有限公司（Deloitte Touche Tohmatsu Limit-Ed，DTTL）收購了摩立特集團（The Monitor Group）等。這兩家公司通過股權收購的方式獲得了被收購方的技術和知識，取得了進一步發展。管理咨詢公司的商業模式創新兼具創新持續化和定制化特征，通常在與競爭對手、客戶和供應商之間形成相對松散的組織網絡，在互動中形成創新能力和創新結果，進而實現資源的有機整合與經驗分享。因此，雙向互動的網絡式創新會成為許多咨詢公司獲取商業模式創新的首選。

4 案例分析

4.1 麥肯錫的商業模式創新

麥肯錫是全球頂尖的咨詢公司，其主營業務是戰略咨詢，公司致力于為公共機構和企業提供風險運營、戰略規劃、組織結構設計等咨詢服務，經過多年的經營和發展，麥肯錫樹立了全球“企業醫生”的榮譽形象。麥肯錫公司的商業模式創新主要采用技術許可的形式，其中包括手機應用程序、報告和專利等。

麥肯錫采用外向型創新的商業模式，一方面，擴大了創新程度的使用范圍，降低了創新帶來的成本，提高了效率并獲得了規模經濟;另一方面，為企業樹立了良好的市場形象，贏得更多潛在客戶的信任。并且外部行為者在檢驗麥肯錫創新成果的期間，也為其贏得了時間去創造新的創新成果，這種良性循環為麥肯錫的發展帶來了良好的發展前景。

4.2 德勤的商業模式創新

德勤是一家全球著名的公司，主營業務包括會計、財務、運營、風險咨詢等，其業務范圍遍及全球，其業務模式創新主要采用兼并與收購的方式進行。Pro Quest數據顯示，德勤在2008—2018年間的兼并收購活動非常活躍，其收購對象的64%為同行業咨詢公司，IT和營銷創意企業分別占比13%和23%。

德勤是典型的同時采用“由內向外”和“由外向內”創新模式的企業，這種雙向創新的模式既為德勤創造了規模經濟，也同時創造了范圍經濟。外部行為者的作用力為德勤的品牌價值提升提供更加穩健的動力，擴大了營銷渠道，提高了客戶議價能力，并且增加了業務范圍，為進一步提高創新能力奠定了良好的基礎。此外，外行為者的加入和作用力為德勤的創新注入了新的活力，使得其在產品研發、成本攤銷等方面獲得優勢，并降低了潛在風險。

5 結語

咨詢公司商業模式創新對于引領企業發展、形成廣泛的創新創造能力具有現實意義，文章基于開放式創新組織模式范式，分析資源流向與創新模式之間的聯系，將咨詢公司商業模式創新劃分為內向型、外向型和雙向型三類，并就這三類創新模式的成因和結果進行對比分析，深入探究其應用范圍和可行性，結合麥肯錫公司和德勤公司的商業模式創新機制進行案例分析，以期為咨詢公司商業模式創新提供更加切合實際的參考。

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[基金項目]本項目受“上海對外經貿大學上海大學生創新創業訓練計劃”資助。

[作者簡介]黃靜雯，女，上海對外經貿大學工商管理學院2017級;王輝，男，上海對外經貿大學工商管理學院副教授。