超市發的“溫度”是什么

金立剛

2021年1月7日，伴隨著寒潮的侵襲，北京迎來1966年以來最寒冷的早晨。當天，超市發所屬連鎖店為每一位一線工作者提供了免費的姜糖水。

這不是在作秀，作為一家“有溫度”的企業，幾十年來，北京超市發連鎖股份有限公司（以下簡稱超市發）始終在用心傳遞著溫度。

2020年年初新冠肺炎疫情暴發之后，超市發遇到了一系列緊急考驗：購買量暴漲、全員支援一線、鮮蔬供應告急、連夜到產地拉菜……疫情趕上物流閉塞再加上短期恐慌性囤貨，市民的生鮮需求在過去一段時間激增。

經歷過非典的超市發董事長李燕川第一時間帶隊進入考場，經受了一次穩物價、保供應的“大考”。但相比17年前，無論是及時補貨、平抑物價，還是探索服務新方式，老牌國企超市發都更加有“底氣”了。超市發也因在應對突發事件的出色表現，榮獲“2020全國抗擊新冠肺炎疫情先進集體”獎。

超市發現有連鎖店172家，其中北京直營店91家（含超羅店29家）、外埠店37家、加盟店44家。在北京有3萬平方米的常溫配送中心和5000平方米的生鮮配送中心，張家口地區有獨立的配送中心。在包裝商品物流組織上，超市發與供應商有充分的協作。對于蔬果產地采購，采取近郊發放物流筐采摘回收的方式降低損耗，距離遠的產地則直接安排專業運輸車輛配送到庫。服務社區百姓不計其數。

來自聯商網的消息顯示，在中國連鎖經營協會于2020年6月2日發布的《2019中國超市百強榜單》中，超市發位列第37。相較一年前的第86位，前進了49位。其中，銷售額為51.26億元，同比增長0.5%。

即便在不平凡的2020年，超市發銷售仍同比增長4%左右。

在經濟下行壓力持續加大的背景下超市發為何能穩中有進，它的社區營銷理念深受消費者青睞的理由是什么，65年時間這家老牌企業是如何一步步成為家喻戶曉的國內知名零售連鎖品牌的？究其原因，除了一直在堅持跟隨市場的腳步，圍繞顧客的需求，調整自身的經營模式之外，最重要的突破源自于超市發破舊立新、與時俱進的價值觀。

超市發通過業態組合創新，突出主營業態鮮活靈動的特點，擴展社區服務功能，使生活超市、生鮮超市主營業態模式更趨成熟，呈現了海淀特色的綜合服務型社區商業示范項目、生鮮網紅店等。此外，超市發推出的“千店千面”也得到業界的廣泛認可。在門店增長為-0.6%的情況下，仍可達到銷售增長1.4%。這是超市發與其他企業的最大差別。

案例背景

中國連鎖零售業發展迅速，從無到有，數量不斷增加。據《2019年中國連鎖百強》榜單顯示，2019年連鎖百強銷售規模近2.6萬億元，同比增長5.2%，占社會消費品零售總額的6.3%。連鎖百強門店總數14.4萬個，同比增長5.9%。百強連鎖企業提供就業崗位160余萬個。單看數據，這確實是一份不錯的成績單，畢竟這是在國內經濟下行壓力加大的情況下取得的成績殊為不易。

然而，成績背后卻暗藏玄機。一直以來，國內許多連鎖零售企業認為依靠規模和銷量就可以在市場中獲勝，只要企業的規模和自身資源與能力相比之下較為匹配就萬事大吉了。

不過，近年來，在消費升級的大環境下，消費理念、消費方式、消費訴求的變化，均在挑戰連鎖零售企業以往的經營模式。因為市場的不斷改變以及連鎖零售企業的持續快速擴張，大規模跨地區開店、盲目追求擴張現象對企業形成了巨大的負面影響。隨著連鎖零售企業的不斷發展，企業自身必須認識到所面臨的困境，并針對困境的成因設計出針對性破解方式，以此保障連鎖零售企業在市場中長遠發展。

案例描述

不隨波逐流，堅持做自己

1956年，超市發在北京海淀區成立。彼時，它的名字叫海淀副食品公司。作為零售業為數不多的國企，超市發也是歷史最悠久的國企。光陰荏苒，隨著時代的變遷，超市發也在不斷變革，從計劃經濟憑票供應到市場經濟滿足供需，再從全面競爭到個性消費。

65年來，超市發一路蛻變、升級迭代，卻依然堅守本質、不忘初心，用溫度詮釋態度。

以售賣方式為例，撮堆兒賣肉是計劃經濟時期的主要方式。而如今，面對新的市場環境，超市發則更多以個性化、溫馨化的方式進行銷售。此外，近年來，超市發持續升級調整店面，堅持隨需而變，開發出“社區商業e中心、超書房、餐超對接”等多種便民服務單元，打造千店千面的店面，以及20年延續至今的美食教吃教做等，這些都是65年來超市發的堅守，也是傳統商業的堅守。

從自建電商平臺到線上渠道下沉，從無人便利到前置倉，從餐超結合到社區生鮮。從新零售到智慧零售，再到無界零售……這些年，零售業界喧囂不已。超市發董事長李燕川認為，新舊已無關痛癢，活下去才最重要。從1999年改制至今，超市發一直有一個觀點：零售無新舊，需求有迭代，不跟風不折騰，做好自己。

“我們的優勢在于對零售本質的堅守，即為消費者服務的信心。我們始終堅信：任何零售模式能存續的前提，都在于是否堅守零售本質。”李燕川在接受《中國商界》記者采訪時表示，超市發做的是店、服務的是消費者。消費者底層結構發生了很大改變，以95%的力量拉5%的年輕消費者進實體店，并不是一個明智之舉。實際上，實體店的客群仍然以中老年人為主，超市發用六、七成的力量就可以把老年人和中年人留住，而且只要服務到位一定可以將他們發展成為忠實顧客。

不管是新零售、舊零售，不管是什么樣的業態，企業生存主要看三個因素：一是服務對象，即是否有自己的主客戶群；二是能否堅持下來；三是能否真的堅守零售的本質。這也是超市發頗為看重的三個因素。

認清零售的本質做一家有溫度的零售商

堅守零售本質絕不是一句口號，而是一份初心。企業在堅守零售的本質之前，首先要認清零售的本質到底是什么：究竟為誰服務，是否滿足顧客的需要，如何用服務留住顧客……這才是企業存在的價值。

李燕川曾在“2019中國零售論壇上”作了“零售業應當如何堅守本質”的主旨發言。他表示，零售的本質包含供應鏈、協同效率和運營能力三個要素。首先，供應鏈主要包括圍繞客群定位的品類角色劃分、根據品類角色的資源分配、體現競爭差異化的品類扶植投入、結合消費趨勢領先半步的市場引導、提升利潤和效率；其次，協同效率主要設計三個方面：根據戰略定位整合資源、圍繞目標客群統一行動、聚焦需求打造差異化價值；第三，在運營能力方面主要突出服務定位的科學門店布局、對目標客群需求的持續導入和回應、服務于目標客群的運營標準體系。

多年來，從認清到堅守，超市發把這份初心歸納為八個字：“品質、溫暖、適應和變革”。

只有堅守品質，一代又一代的顧客口碑才能延續。只有堅持溫暖，對員工和顧客真誠的關愛才能化為立體的品牌形象傳承下去。只有適應時代，跟上社會的變革，才能保持企業可持續發展的動能，保有新鮮的競爭力。這是超市發的生存法則。李燕川告訴記者，任何時候，超市發都不會觸碰“不站在顧客服務的價值上考慮問題”這根紅線。如果離開了顧客和消費者，商業將毫無意義。讓顧客在門店能夠感受到幸福，這是超市發一直在做的事情。超市發所做的一切努力，都是把品牌“做”進顧客心里。這也是超市發與眾不同的地方。

很多在超市發購物的居民都會產生一種“家”的感覺，并形成一種“良性依賴”，這是超市發多年來一直站在客戶角度出發、摸透零售本質的結果。這也在一定程度上體現出超市發的文化基因。

“超市發能有今天的美譽度，與‘真誠、溫暖的文化基因密不可分。舉兩個例子：超市發數十年如一日，始終堅持銷售特級精選肉，價格更高，品質最好。當年在北京市場上很多友商都在用‘等外肉打價格戰時，我們仍然決定要堅持品質，不為競爭引客而犧牲品質。我們理解這是一種對顧客的真誠和溫暖，我們做生意不騙人、不糊弄、不搞噱頭，實事求是地給顧客提供品質和性價比更好的商品。另外，在非典時期，小湯山醫院醫護人員急需生活必需品，當時沒有其他超市敢去送貨。我親自帶著車，拉著貨，冒著生命危險送到小湯山醫護人員手中。那時也是一股抗擊疫情的決心和使命感在驅動自己，這也是一種真誠和溫暖。包括每年的三九寒天，我們都會給顧客免費煮姜湯，在超市發門店周邊的清潔工人、快遞小哥都可以過來免費喝口熱水。雖然是小事，但是這種真誠和溫暖是我們企業文化實實在在的釋放。”李燕川如是說。

案例分析

超市發的社區邏輯

英國作家狄更斯在《雙城記》中曾說過：“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”。這個時代正在倒逼中國連鎖行業求變升級：從零售環境、顧客消費結構和趨勢、員工結構和需求，到現代零售信息科技以及線上和線下零售等多方面都在進行變革。同時，這個時代也保留了中國連鎖行業的內核：明確顧客定位的宗旨、跟隨目標顧客的需求變化、堅持提高門店運營效率，堅持商品是第一生產力。

多年來，超市發只做“社區”，按照李燕川的話講，“社區”不是指店鋪面積大小，而是把服務和商品做得更有“溫度”，滿足社區顧客的需求而“升級”。而社區顧客的剛性需求，就是需要用心去滿足。超市發既要做老百姓的菜籃子、米袋子，從商品上來說，也要做調料柜、做大冰箱，不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的全面需要。

社區顧客群大多是在門店周邊生活、相對穩定、復購率比較高的人群，因此，研究社區百姓的生活所需，為這些穩定客群提供生活中的高頻剛需服務，成為他們生活中不可或缺的一部分，是超市發的核心價值觀。

超市發的定位是滿足門店周圍1.5公里的顧客，門店以社區型為主，因為多以幾十年的老店居多，大部分沒有停車場配置，囿于硬件所限，主要服務周邊社區居民。超市發主要的目標客戶群是對品質有一定訴求的中年上班族媽媽，她們貢獻了超市發全年一半以上的營業額。

李燕川富有前瞻性地預判，社區商業在未來將植入更多人文的、有附加值的元素，升級成為人們社交的場所，成為社區顧客生活軌跡的一部分。

2017年，超市發針對非首都功能疏解政策下的市場變化和顧客需求，分別推出針對年輕流動客群的“超市發羅森”便利店和針對社區老年客群的“社區商業e中心”兩種新模式。在業內率先嘗試將24小時便利店和生鮮超市組合成分割店，一門雙店，客流共享，實現了1+1>2的效果。“社區商業e中心”則是將高頻剛需的生鮮食材和低頻剛需的生活服務需求組合在一起，響應政府提出的八項服務功能，力求為社區居民解決市場疏解帶來的生活不便。在生鮮超市中加載了快剪理發、修表配鑰匙、訂做棉被床品、快照打印文具、洗衣改衣等，并接入各大電商外賣平臺，方便顧客手機下單送貨到家，為消費者營造溫暖的社區之“家”。此外，打造“超書房”模塊，與便利店、網紅茶飲相結合，為城市百姓營造開放舒適的公共閱讀空間。

不難看出，超市發并沒有單純地將門店做成售賣商品的場所，而是做成了人們交流生活的“場”。更為高級的是，這個“場”要形成門店獨特的個性，要把志趣相投的人群聚合到一起，以此獲得顧客持續的吸引力。“四道口店吸引了周邊的大學生和喜歡讀書的人群，一個很安靜的空間，24小時沒人打擾，讀書、喝茶、寫作業、寫稿件，餓了有便餐，手機電腦可以充電，這里的場蘊藏了安靜下的書香味道，這樣的顧客對門店的喜歡和表達也是內斂的。”

把店鋪做進顧客的生活里，成為顧客喜歡去的場，成為顧客生活里不可或缺的一部分，這樣的零售品牌就會有可持續的未來。

在2020年新冠肺炎疫情暴發后，超市發快速和老字號餐飲品牌合作，將老字號植入超市，一方面幫助餐飲品牌提供新的銷售渠道；一方面引流進店，為周邊顧客提供更豐富的美食體驗，深受顧客好評。以上新模式都是圍繞市場和顧客需求變化而做出的調整，而滿足商圈顧客的剛性需求，為其提供不可替代的個性化服務則是超市發的核心價值。

用責任傳遞愛的溫度

有社會責任感的企業才能行穩致遠。作為國有企業，超市發沒有把盈利作為唯一的目標，在利潤之外，還有承擔社會責任。多年來，超市發一直行走在踐行社會責任的道路上。

2018年，當玉泉路店升級改造時，超市發率先在行業內使用成本更高的二氧化碳制冷技術代替傳統的氟化物制冷，減少碳排放對大氣的污染。連續數年在改造中推動使用LED節能照明和節能設備，并與中國連鎖經營協會聯手推出各種健康消費知識傳播、減少地球碳排放宣傳等活動，積極推出可降解包裝塑料袋，在促銷活動中植入環保低碳概念，潛移默化地影響消費者開啟綠色生活。

尤其在2020年，超市發在“不平凡”的一年里做出了一件件充滿愛的事情。

2020年春節期間，多個受新冠肺炎疫情影響封閉的小區居民無法外出購物，而各種外賣平臺也不肯再接單。在這種情況下，為了保障百姓生活所需，超市發利用顧客微信群主動接收顧客訂單，安排員工冒著危險免費送到小區口，為居民解了燃眉之急。

受疫情影響，北京市場的菜價大幅度上漲，超市發連夜去產地拉回1元多的低價白菜來平抑北京市場的菜價，第一時間不分晝夜地去開發各種可能的渠道尋找口罩、消毒液貨源，盡一切努力保證防疫物資供應；一次又一次地冒著風險組織員工下沉社區值守，全力以赴不計成本地為疫情期間封閉社區送貨上門……此外，超市發還為負責核酸檢測的醫院免費送去慰問品，在端午節為封閉社區居民免費送去粽子，為缺少口罩、消毒液的同行企業送去防疫物資保證開門營業，為貨源不足的同行提供貨源支持，為受疫情影響的餐飲品牌免費提供銷售場地銷售滯壓存貨，包括為一些在北京的合作供應商免費送去應急口罩，捐贈物資超過幾十萬元。總之，企業存在的價值中，一定有社會責任，保供應、穩物價、惠民生，讓政府放心，讓百姓滿意。對零售國企來說，這份價值不可估量。超市發的表現贏得了社會廣泛贊譽，也因此榮獲中共中央、國務院、中央軍委頒發的“2020年全國抗擊新冠肺炎疫情先進集體”獎。

不以善小而不為，超市發始終盡己所能地踐行社會責任，希望把更多溫暖傳遞給行業和合作伙伴，彰顯出這家國企平凡而又偉大的擔當。

結語：2021年已來。李燕川告訴記者，超市發的工作重心是圍繞疫情后期顧客需求的變化，持續調整賣場品類結構，提升門店經營能力，降低企業運營成本。嘗試應用信息技術提高整體運營效率，持續優化門店呈現和顧客體驗。在未來3到5年規劃建設新的共享式物流配送中心，降低配送成本，提高物流效率。超市發將堅持深耕社區市場，圍繞三餐做好差異化服務。