掌控4S店運營的100張圖（80）

3. 品牌服務前置

這里所說的品牌服務前置主要是指品牌服務的體驗前置，如建立專屬客服群、交車智能服務介紹、交車售后車間體驗以及交車一月內品牌服務體驗日等。其目的是讓購車用戶在購車時，就能了解并體驗到品牌的售后的差異化服務。

以專屬客服群為例，是指經銷商在交車時為客戶匹配專屬服務群（品牌多對一服務群或企業微信群），群內人員包括：客戶、客戶經理、索賠員、保險顧問、理賠經理、客服專員及服務經理等。要求群內成員必須動態關注微信群客戶需求，一旦客戶在群內提出需求或疑問時，由相關人員第一時間給予幫助或答疑。

同時，我們建議衍生業務也可適時進行前置匹配營銷，如延保業務、精品業務、增值保障業務及服務省心服務包等。這樣可以提前綁定用戶的未來消費需求，增加用戶的放棄或轉移成本。

第96張圖：基于BSC框架的管理控制模型

如果說客戶價值開發導向運營模型解決了客戶觸點服務定義與管理方法的運營問題，接下來4S 店管理者面臨的管理任務重點就是建立起量化的運營管理目標體系，以衡量與確保客戶在觸點產生價值的最大化。基于此，導入基于BSC框架的管理控制模型就非常有必要了。

基于BSC框架的管理控制模型應用分為4個階段（圖96a）， 分別為戰略目標規劃、KPI體系設計、KPI體系分解和KPI體系管理。

1. 戰略目標規劃

戰略目標規劃是基于BSC 框架，以戰略圖的形式清晰表達出符合公司愿景的運營戰略。通常講，戰略圖是對公司中長期運營發展的規劃（圖96b），它的應用價值就是幫助管理者明確持續運營管理的方向，避免制定管理策略“偏科”的局限性。很多管理決策的實施沒有效果，其實很大程度都可歸結于經銷商管理者缺乏BSC 戰略地圖意識。

對于尚未構建本公司地圖的經銷商，如果想盡快補上這一課，不妨試著把握以下2 個原則：一是按財務、客戶、內部流程和學習成長4 個緯度設計出相應層級的管理目標;二是把管理目標按一定的邏輯關系進行關系梳理目的，并體現目標之間的因果關系。戰略目標規劃示例如圖96c 所示。

2. KPI體系設計

形成本店的戰略管理地圖后，管理者就可以以地圖管理要素為依據，設計出當期（通常為年度）體系化的運營管理 KPI體系了。所謂KPI體系，就是管理的量化指標集，也符合地圖設定的邏輯，形成層層的管理支撐與保障的立體式管理系統。

如圖96d所示，為財務維度的13個運營管理指標，它們分別對應戰略管理地圖中的財務目標（F1～F4）。它所體現的是財務業績描繪戰略的有形結果。

圖96e所示為客戶維度的9 個運營管理指標，它們分別對應戰略管理地圖中的財務客戶目標（C1～C5）。它所體現的是內外部客戶價值定位以及企業客戶管理差異化戰略的成效。

圖96f所示為流程維度的24個運營管理指標，它們分別對應戰略管理地圖中的內部流程目標（P1～P6）。它體現了如何通過量化運營過程指標管理來實現各部門協同高效運營效率的最大化。

顯而易見，流程類指標并不僅限于流程執行的質量衡量指標，如試乘試駕率、預約完成率等，還包括一些流程策略的執行力，如數字營銷貢獻率、運營風險控制達成率、資產優化管理符合率和運營標準升級及時率等。

圖96g所示為學習與成長維度的9個運營管理指標。它們分別對應戰略管理地圖中的學習成長目標（L1～L4）。它所體現的是組織中人的因素與信息溝通效能，而這這類指標應看作是成功執行戰略所需的無形資產資源。

正是有了基于4維度KPI體系的打造，對于任何影響企業財務績效的關聯指標，管理者都可以按圖索驥，實現針對性指標科目的量化追蹤分析。而且當管理者根據自身需求，針對每個KPI指標衡量時限、責任人、歷史對標參考值和達成舉措時，這套運營管理 KPI體系則以計分卡的形式成為制定指標和行動舉措設計的方案書（圖96h），為進行精細化管理提供了行動依據。

3.KPI體系分解

KPI體系分解是指將公司戰略圖和平衡計分卡向部門與個人分解（圖96i），以確保戰略得到執行，也就是之前提及的目標管理過程中組織目標與崗位目標的設定。所不同的是，基于BSC框架進行的目標設定，更強調和確保目標設定符合相互獨立、相互窮盡的MECE原則。

可能有的4S 店管理者會有疑問，KPI體系與年度經營預算、經營計劃之間存在什么樣的關聯。這個問題其是并不難回答，答案就是他們是相輔相承、相互驗證的關系。通常講，基于戰略地圖確認的KPI體系，可作為年度經營預算測算的依據，在經營預算的驗證確認后，形成可行的經營計劃方案。而經營計劃方案的核心內容， 就是對KPI體系按照不同部門或崗位的考核需求，進行的指標分類與達成方法說明。關于行動方案這一點，也恰好是與前述KPI 體系中分析產出的指標行動舉措是統一的。

4.KPI體系管理

KPI體系管理指的是，4S店的運營管理者要按照“DCAP”的邏輯完成平衡計分卡在戰略執行中實施。

D（Do）代表行動，是將這一階段任務目標或者KPI 指標轉化成具體的工作行動計劃進行實施。

檢查 C（Check），是指通過月度報告和季度回顧會，檢查戰略目標的完成狀態，以及指標和實施項目的完成情況，以幫助管理層全面掌握各個戰略目標的完成情況。同樣建議經銷商采用紅燈（表示未達標，需要采取措施）、黃燈（表示值得關注或警示）、綠燈（表示達標）對當期（月季年）的經營狀態進行可識化識別與匯總。

改進 A（ Adapt），是指對未達標項進行分析，并檢討整體戰略目標的完成情況，及時采取改進措施，縮小或消除差距，促進目標達成。通常情況下，針對運營指標分析時建議采用II AA 方法，來分析指標的完成狀態和走勢，發現背后隱藏的問題。

Issues（問題）：指標背后隱藏的問題是什么？

Implication（暗示）：這些問題有什么暗示，或者會帶來什么影響？

Action（行動）：要解決這些問題需要采取什么行動？

Accountability（責任人）：誰來負責這些行動的執行

針對KPI體系，經過DCA的管理過程，最終在確保弱項指標有效提升的同時，進一步調整完善了它的上游KPI 體系設計或分解的策略優化。特別是對KPI 體系關鍵考核因子的增減或設定值的調整，也就我們說的計劃 P（Plan）所代表的內容。這也恰恰驗證了一點，戰略目標規劃作為系統化的運營管理方向，其內容是相對固定的。而KPI 體系設計與分解則會因為經銷商運營環境需求的不同或發展階段的變化，需要產生階段周期性優化調整。

（待續）