財務共享模式下企業財務數字化轉型策略分析

嚴金銘 招商局漳州開發區有限公司

引言

有科學家認為，數字化轉型是通過技術來完全改變企業的運營效率和績效，以作為企業重大決策的有效參考。只有通過企業財務數字化轉型保證財務數據的真實性、有效性和標準性，才能更好地為企業的經營決策提供數據依據，這不僅是大型企業運用財務共享模式的核心目標，也是企業財務數字化轉型的主要推動力[1]。

一、財務共享服務模式概述

1980 年，美國首先提出了財務共享的概念，該模式屬于一種分布式管理模式，通過先進的信息技術和計算機技術，在解決財務業務流程的基礎上，優化企業內部組織結構，不斷規范企業的業務流程[2]。在這一全新的財務共享服務模式下，企業的財務管理效率和質量越來越高，企業實現了資金的優化配置。

二、企業財務數字化轉型的重要性

（一）彌補傳統財務會計的不足和弊端

現階段，我國早已步入了數字經濟時代，傳統財務會計中的不足和弊端不斷涌現，嚴重制約財務工作的順利進行，極大地降低了經濟效益。傳統財務會計的缺點主要包括財務目標和企業的戰略目標不一致、財務和業務之間有偏差或矛盾、重視報告而忽視信息分析、管理會計工作無法順利開展、側重于事后核算而缺乏對事中控制的重視、財務信息無法共享等問題。由于上述問題帶來的不利影響，傳統的財務會計很難滿足數字經濟時代的發展需求，因此需要進行不斷創新和改進。

（二）推動管理升級和人員轉型

在新的經濟形勢下，企業的數字化轉型關鍵在于管理，并且對企業的經濟效益有著決定性作用。在數字經濟時代，企業只有不斷推進財務會計的轉型，才能促進財務管理水平的提高，并實現企業財務的精細化管理。除此之外，數字經濟時代背景下，企業越來越重視財務人員的綜合素養，然而目前大部分的財務會計人員由于專業知識結構單一、缺乏服務意識、信息和政策不敏感等原因，導致他們并不符合現代財務工作的要求，因此，必須要實現財務數字化轉型。而且財務數字化轉型還可以推動財務人員的轉型，從而組建專業技能較強的、綜合素養較高的財務團隊。

（三）順應信息時代的發展趨勢

數字化管理是信息時代背景下的新模式，已經在各行各業中得到了廣泛應用。在傳統的財務工作中，會計信息延遲、準確性較低、財務工作量大，使得企業的財務工作需要較多的人力物力，而企業財務數字化轉型將傳統的財務體系轉變成了智能的財務體系，不僅有效解決了現有的財務問題，而且還逐漸形成了更加優質、高效、先進的財務體系，從而通過有效、可靠的財務信息促進企業的信息化發展。

（四）實現企業財務的統一化管理

統一化的管理模式對于大型企業至關重要，只有統一化管理才能幫助企業更好地控制財務運營成本，實現財務信息的實時共享，同時整合每個分支機構的財務管理目標，并通過統一的財務工具，準確全面的體現財務會計信息。然而目前大型企業的每個分支機構基本都有各自的財務管理制度，很難實現財務信息的統一化和標準化管理，這不僅無法保證財務信息的精準性，還會制約財務信息的使用效率。因此，在數字經濟時代，企業財務數字化轉型實現了企業財務的統一化管理，符合大型企業集中管理的具體要求。

三、財務共享服務模式下企業財務數字化轉型策略

（一）轉變財務觀念

在共享服務模式下，組織已從科層制多層級逐漸轉變為扁平化矩陣式，從以往側重于結果的目標管理逐漸轉變為側重于過程的流程化管理，可以說不僅是組織的改革也是管理的轉型，而人是企業轉型至關重要的一部分，這意味著只有轉變人的財務觀念，才能落實財務共享服務項目[3]。財務共享服務是企業財務轉型的首要條件，它包含了先進的管理理論、新技術和新工具，企業財務數字化轉型既要有領導階層的大力支持，還要轉變全體員工的財務觀念，這也正體現了以人為本的管理理念。當員工第一次接觸財務轉變時，由于受到以往的習慣和經驗，很容易出現焦慮不安和抗拒心理，對此，企業的管理人員應高度重視財務數字化轉型的培訓和宣傳工作，增強與員工之間的溝通和交流，掌握員工的真正需求，提高員工對于轉型的參與度。當員工對當前的形勢有了清晰的了解，轉變了財務觀念，才能更好地推進財務數字化轉型。同時轉變員工的觀念是一個長期過程，需要注意方式方法，強制性的轉變員工的觀念雖然見效較快，但是很容易導致企業的財務人員人心惶惶，甚至人才流失。因此企業在推進財務數字化轉型的過程中，可以先在業務規模較齊全的區域作為轉型試點，然后逐漸復制到其他大區，從而給財務人員一個緩沖的階段。與此同時，應通過有效的交流和培訓，緩解員工對于觀念轉變的負面情緒和心理壓力，從而幫助員工更好地轉變觀念，以積極的心態面對財務數字化轉型。

（二）優化組織變革

財務共享服務中心是一個比較獨立的組織，為了更好地為成員單位提供服務，其組織定位和結構設計不僅要結合財務共享服務中心的實際發展情況，還要符合服務對象的業務特點。一般情況下，財務共享服務中心的組織可以定位為職能部門制、事業部制和分公司制，也可以是法人建制。其中，職能部門可以和總部財務部門共同存在，也可以合并到總部財務部。在建設試點階段，合并到總部財務部有利于企業統籌協調，為財務標準化和規范化打下基礎；在推廣和復制階段，和總部財務部門共同存在能夠保證共享服務中心的權利和義務，使其成為可以應對全集團服務的獨立單位；在運營成熟階段，可以形成獨立的事業部門、分公司和法人公司，以便共享服務中心能夠獨自開展業務，實現降本增效，提高客戶的滿意度，拓寬財務業務渠道，從而逐漸向利潤中心轉型。財務共享服務中心的內部組織結構設計應按照流程管理原則，根據職能劃分、業務區域劃分、業務板塊劃分或者使用組合法。現階段，財務共享服務中心使用最廣泛的是根據財務職能劃分的模式，從而通過專業化的分工模式設計組織構架。在組織變革過程中，不僅要明確組織定位和設計組織架構，還應重視財務人員的崗位設計和晉升方法。財務共享服務中心的職位主要包括三個類型：一是從事具體業務操作的作業類；二是從事運營管理和專業支持的管理類；三是保證運營和遠程協作的服務類。在設計組織結構過程中，有必要為每個職位制定職業晉升的方法，并闡明職業前景，從而有效提高員工的工作積極性。同時應為員工提供評級調動的機會，還可以提供專業、管理和服務方面的晉升方法。除此之外，共享服務中心能夠更好地為企業培養人才、選拔人才，并實現戰略財務、業務財務和職能財務，從而使不同的部門之間也能進行互相調動和晉升。

（三）財務共享流程再造

企業在構建完財務共享服務中心后，傳統的財務管理流程已經無法很好地滿足現在的發展需求，會導致財務流程出現問題。例如，財務管理流程的不匹配會在一定程度上降低財務共享服務中心的處理效率，甚至還會對企業的整個運營和管理造成不利影響，且財務共享服務中心運行的對象和層面較多，必須要進行針對性的處理，否則很容易導致企業內部管理混亂，從而阻礙企業的財務數字化轉型的順利進行。因此，必須要實現財務共享流程再造。邁克爾·哈默和詹姆·尚比在美國提出了流程再造的建議，并在1990 年代達到鼎盛時期。流程再造是建立和實施財務共享服務中心的關鍵環節，流程的分析、改進和優化是財務共享服務模式和其他財務管理模式最大的不同之處[4]。財務共享服務流程再造的具體內容有管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單數據化和數據信息化。財務共享服務中心建設過程中的流程再造，應以邁克爾·漢默提出的多階段模式作為參考，根據財務共享服務的具體特點，滿足業務管理和控制的需求。第一階段，應構建財務數字化轉型的變革環境，主要包括六個環節：明確流程再造的目標；獲得相關領導人員的支持；制定計劃和組織培訓；判定主要流程；組建項目團隊并安排流程負責人；從項目目標、重要性和計劃方面實現統一。第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。主要包括七個環節：診斷現有流程；診斷環境條件；查找重新設計基準；重新設計流程；基于新流程評估現有員工；基于新流程評估當前技能水平；測試新流程設計方案。第三階段，適配組織再造，主要包括六個環節：檢驗組織的人力資源情況；檢驗技術結構和能力；匹配組織再造方案；重新定位崗位并進行培訓；組織崗位調動；構建完善的基礎結構和技術。第四階段，流程穿行測試，主要包括六個環節：選擇試點流程；成立試點流程團隊；明確參與試點流程的單位和供應商；開啟、監控和支持穿行測試；檢驗測試情況并考慮建議和反饋；根據測試結果進行優化和調整。第五階段，不斷優化。主要包括四個環節：評估流程再造的效果；使客戶看到流程再造的好處；發掘新流程的功能和作用；不斷進行循環改進。一般情況下，這五個階段需要按照順序循序漸進，然而，考慮到企業各自的實際情況，可以同時進行，也可以交叉進行，這也意味著這五個階段不是線性過程，而是彼此融合、循序漸進的閉環管理過程。

（四）強化信息化建設

信息化是財務數字化轉型的前提條件，財務信息化是落實財務共享服務的有力保障，只有在信息系統的支持下，財務共享服務才能夠打破時間和空間的制約，從而為服務目標提供內容豐富、長期高效的服務[5]。在財務分散管理模式下，大部分的分公司和子公司都是遵循自身的實際需求建立信息化系統，而且每個系統之間互相獨立，導致信息無法互通，甚至存在相同業務使用不同系統的情況。而在財務共享服務模式下，應構建統一的信息系統平臺，以解決信息無法共享的問題，從而實現財務數據之間的互通。財務信息系統主要包括業務層、核算層、管理層和決策層，涉及業務系統數據收集、財務業務處理、管理控制和業務決策信息。財務共享服務模式下的信息系統主要有交易處理類，例如財務共享系統、會計核算系統、費用報銷系統、資金管理系統和稅務管理系統等。財務共享系統是財務信息系統中的事務處理系統，包括共享業務查詢系統、電子檔案系統、固定資產管理系統和收款管理系統等。這樣的財務共享運營系統能夠在極大程度上提高共享服務中心的業務處理效率，而企業應結合自身的實際情況逐步進行。比如金蝶EAS 系統的應用中，就是對客戶信息、供應商資料、會計科目、輔助賬和自定義核算項目等基礎數據進行統一管理，制定統一的編碼規則。集團通過統一的基礎數據庫，設置相關報表，以此實現數據的自動歸集整理，提高財務數據的準確性和及時性。同時，集團統一設置了信息化財務崗位，在做好日常基礎資料維護的同時，還負責集團數字化規劃和具體實施，不斷謀求財務數字化的創新、完善和發展。

（五）提升財務人員綜合素養

在共享服務模式下，財務主要分為四個部分，主要包括共享財務、業務財務、戰略財務和智能財務，形成了會計的四大名號。企業會計也被細化為財務會計、管理會計、財資會計和技術會計，四個會計相互對應。在設計財務數字化轉型過程中，既要重視財務共享服務中心的人員調動和培訓，還應提前設計好業務財務、戰略財務和智能財務的具體工作內容和轉型措施。在財務人員方面，財務部門應根據財務在企業中的定位，把財務職能細化為基礎層、實施層、管理層和決策層四個部門，一一設計智能財務—技術會計、共享財務—財務會計、業務財務—管理會計和戰略財務—財資會計的職能范圍，并為每一個財務團隊建立不同的組織架構、工作制度、能力模型、培訓活動和職業發展措施。企業必須提供最必要的培訓和指導，以促進財務人員的轉型，針對財務人員的學習能力和基本素質規劃合理的轉型計劃，并制定一套完善的工作指導體系，以使財務人員能夠相對平穩地應對轉型。比如，在培訓過程中，應結合培訓工作的進度和財務共享工作的具體特點，不斷改進培訓內容和模式，并定期組織實踐訓練活動，從而構建完善的財務人員管理方法[6]。再比如，可以把會計核算和結算過程中所有參與的員工和職位都轉移到財務共享服務中心，并根據員工的素質和能力劃分職位和角色。組建創新能力高和流程管理經驗豐富的甲方項目團隊，讓其在流程的主導下支撐共享服務中心分期上線；并要求操作熟練的員工開展具體的交易處理工作。在注重員工特點和技能的基礎上，要尊重員工的具體需求，循序漸進的轉型管理會計、技術會計、財務會計和財資會計，其余的一些員工進行業務職務位、管理職務或者后勤服務職務，促進員工的全面發展。根據多個項目的實踐表明，財務人員和團隊需要長期培養，轉型也需要長時間的累積，急于求成反而會降低轉型效率。

結語

綜上所述，在財務共享服務模式下，財務數字化轉型不能急于求成。企業應通過轉變財務觀念、優化組織變革、財務共享流程再造、強化信息化建設，并提高財務人員的綜合素質，才能使企業財務數字化轉型更加平穩、順利地進行，從而充分發揮財務在數字化轉型過程中的主導作用，并促進企業的全面轉型。財