“VUCA+數字化”時代背景下的戰略協同

陳雨田教授在浙江大學管理學院EMBA云問學課堂

VUCA作為一個縮寫詞（人造詞），最早使用于1987年，基于Warren?Bennis和Burt?Nanus的領導理論，呈現出易變性，不確定性，復雜性和模糊性四大特點。近幾年來，“VUCA”這個詞越來越流行，涵蓋了“不可控”環境的各個方面。

數字化是現下另一大潮流，是以數字技術為基礎的創新，體現在產品數字化，業務數字化，過程數字化，和綜合系統數字化等方面。數字化疊加VUCA時代，對企業的生存和發展產生了更大的挑戰。時代背景下，戰略協同應運而生。

先看“戰略”，數學家、計算機和博弈論之父諾伊曼曾說：“戰略是一種完全計劃，它規定了在各種情況下可選擇的行動“。商業環境里，戰略可以看作為“憑實力占位的策略”。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

而“協同”的涵義則較為復雜。“協同”“協作”與“合作”之間的區別往往使人困惑。這里借助牛津字典的翻譯及解釋進行區分，協作“Collaborate（動詞）”的釋義為“幾個人一起做，以完成一個工作或任務”;合作“Cooperate（動詞）”的釋義為“提供對方需要的幫助，一起做，以完成一個工作或任務”;協同“Synergy（名詞，Snergy無相應動詞）”的釋義則是“幾個不同主體或部件一起作用，產生大于各自獨立作用時的額外的效果或能量”。綜合其它資料，可用概況協同的定義為“一組功能不同的成員或部件，基于共同的目標、同步協作。一起完成一個任務或一項工作，最終產生1+1>2的效果”。

不同于其它學科的傳統方法“將對象系統分解為多個子系統，分別研究各個子系統的功能和性能”，協同學則是從下向上研究子系統對整個系統的影響。協同學的關鍵概念是“序參量”和“自組織”，與子系統相互作用的序參量作為無形之手，影響子系統自組織及整個系統“無序->臨界點->有序”的演化。以化學為例，濃度就是溶液里的序參量，物質濃度達到一定程度，其溶液屬性發生改變;以社會學為例，選舉“投票”就是其中的序參量，影響政黨群體的行為和思維;而在企業管理中，文化包括價值觀即起到序參量的角色作用，引導系統從無序到有序發展。客戶導向也可以成為組織里面的一個序參量，成為組織人員齊心協力去做的動力，進而影響各個部分更加有序高效地協同運轉，創造更多的客戶價值。

“戰略協同”就是基于系統方法論的卓越管理體系，通過有形和無形之手，發揮關鍵序參量作用，引導組織成員逐漸形成一致的思維和行為方式，縱向上下配稱、橫向相互加強，1+1>2地行動和發展。時代背景下，戰略協同能力是一個組織的核心能力。

數字化與VUCA疊加的時代有三大特點。一是事物發展的變化頻率和幅度劇增;二是關于人和智能的假設發生變化。繼當代著名管理心理學家雪恩提出的與管理有關的人性假設的四種新分類，即“經濟人”“社會人”“自我實現人”和“復雜人”的假設，逐漸出現了新的“數字人”假設，數字賦能后，人的選擇權大大增加，不再被單一的經濟行為所束縛。技術的變化將人和智能的角色大大改寫;三是組織面對超復雜的社會系統。在錢學森關于系統的定義里，組織作為企業的子系統，其本身就已經是個復雜系統了。所以數字化與VUCA時代對組織完成任務的能力就有了更高要求，具體體現在對其敏捷性和準確性的要求，即應對變化和擾動的響應能力;對處理和新生代員工關系的要求;對目標完成的整體效率、效果和效能的要求。

以傳統體系和方式管理的企業內部往往存在許多“孤島”，包括信息孤島、目標孤島、戰略孤島和行動孤島等等，例如各個部門之間信息存在屏蔽的現象、各個部門聚焦于各自的KPI指標各行其事，各個部門相互之間戰略和行動相互不對齊、向上不配稱等等。如此這般形成的組織整體能力必定不能在“要快、要準地應對復雜”時代里可持續發展。

在這樣的內外背景下，戰略協同應運而生。以系統工程的方法來解決上述問題，戰略協同保障組織縱向上下配稱、橫向相互加強，各子系統從“孤島”狀態轉向自組織結構化地協同有序運行，實現整體效率最大化。

拿破侖有句話，“管理是帶著絲絨手套的鐵手”，絲絨手套摸著很舒服，但脫掉后又冰冷堅硬。它的含義某種程度上類似現代管理實踐中“制度與文化并重”，“既關心生產又關心人”的理念，也可以看作在管理實踐中要同時注重“有形之手和無形之手”，有形之手即是制度體系，無形之手即是文化包括價值觀。戰略協同的建設就需要在管理中將“有形之手”和“無形之手”兩手抓，在領導力作用下，引領個體團隊、組織和價值網絡產生1+1>2的協同效益。

有形之手方面，縱向三對配稱問題決定了戰略能否落地。三對問題分別為目標和戰略與外部需求的配稱問題;資源能力與目標和戰略的配稱問題;企業行動與目標和戰略的配稱問題。

配稱問題之一表現在，不少企業往往誤將希望作為目標和戰略。中國擁有數量極其龐大的產業和企業，不可能每個企業都要設立目標在其領域內做到數一數二，而不少企業存在的情況就是盲目學習西方標桿企業的“數一數二”邏輯，忽略內外部綜合情境，不切實際的地設立企業目標和戰略;配稱問題之二表現在，企業不顧自己的資源和能力，試圖不斷做加法，誤將努力當做能力;配稱問題三則表現在，企業內部各級的行動是否與目標和戰略對齊同步。據蘭德公司的統計，在全球破產企業排行前1000強的企業中，有超過85%的公司破產是由于戰略及執行的問題，主要體現在三對配稱問題，它們直接影響了企業能否走得長遠。

無形之手方面，企業需要打造積極正能量的企業文化，作為建設戰略協同的序參量。組織文化是社會文化的反應，并根植于社會文化之中。文化體現了群體共性的價值觀、思維和行為，同樣，群體中個體共性的思維和行為也是組織文化的外延。霍桑實驗提出人是“社會人”的假設，實驗揭示了組織氛圍和隱性規范對成員的行為和情緒起到重要作用。

那么如何打造協同文化氛圍？一些企業將文化口號掛在墻上，而管理人員實際做事的行為方式卻與宣揚的協同價值觀及組織戰略不一致，形成文化“兩張皮”現象，這種現象久而久之將更進一步地形成“不誠信”的文化。所以協同文化的打造既需要制度保障協同行為的塑造、也需要管理團隊成員以身作則，以行為作為表率。

中國在過去三十年時間里，逐步發展成為世界三大制造中心之一，邁步在“做大”到“做強”的路上，同時至今我們仍面臨許多現代核心技術被“卡脖子”的窘境。VUCA時代與數字化的疊加對當代中國企業來說，是挑戰，更是機遇。只有在戰略層面確定方向，協同經營，理性決策，避免“孤島式”作業，才能可持續做強做大，協同助力中國產業在全球彎道超車。

* 作者系浙江大學管理學院創新創業與戰略學系實踐教授陳雨田;《經理人》整理及編輯