成品油銷售企業對標管理機制的探析

王攀 中國石化銷售股份有限公司河南平頂山石油分公司

前言：由于城市化進程、工業及交通運輸業等產業的不斷發展，社會對于成品油的需求量也越來越高，因此成品油的市場也越來越廣闊，但同時競爭對手也越來越多，競爭手段也越來越激烈。成品油銷量大的時候存在很多問題，如果這些問題都能得到很好的解決，將推動成品油銷售市場向更高的水平發展，帶動市場經濟的發展。然而，我國成品油市場仍存在許多問題。

一、成品油銷售企業對標管理重要性分析

（一）有助于促進一流企業的建設

中國加入ETO以來，對外開放的步伐繼續向前推進，成品油市場的對外開放程度顯著提升。我國的石油公司要想在激烈的競爭中取勝，就必須完善企業的各個方面，進一步發展企業，增強企業的競爭力[1]。對標管理的本質是通過對比設置標桿，向行業內先進及優秀企業進行學習，對于企業體制改革具有重要意義，對實現成品油銷售公司的一流水平起著關鍵作用。

（二）能夠促進成品油銷售企業不斷發展和進步

對標管理的有效實施，能夠使企業將特定企業作為對比分析的對象，以此明確自身存在的不足之處[2]。通過針對性的數據信息研究，更好地明確企業未來發展方向，將目標企業的先進管理手段操作方法作為學習對象，促進自身企業管理水平的提升，以此實現利益最大化，促進企業整體實力和競爭力的提升。

（三）使成品油銷售企業更加準確地評估自身業績

對標管理根本上來說是對同行業先進企業進行調研分析，通過研究數據相互學習，研究標桿單位實現最高績效的途徑，不斷改變公司的實踐方向[3]。成品油銷售企業在通過對標管理能夠明確自身在行業和市場中的地位，容易規避企業及管理人員的驕傲自滿等情緒，通過對比分析更加及時地發現自身的不足指出。同時，還能夠通過明確自身需要學習的方向和對象，學習優秀企業的先進管理方法、管理模式等，更好地評估自身業績，實現自身發展目標。

二、成品油銷售企業對標管理現狀和問題

（一）絕大多數企業的對標管理工作屬于初級發展階段

從目前的實際情況拉看，我國的大部分成品油銷售企業已經開展進行對標分析，但由于國內缺乏深入的理論研究，大多數企業對標分析過程中很難達到更高的水平。在此背景下，成品油銷售企業設定和實施的對標管理戰略，并不能夠滿足實際的戰略標桿需求[4]。與此同時，國內針對性的對標管理研究理論和實踐不足，導致企業的實際對標管理工作，不僅具備相應的理論指導，可參考的實際案例和成功經驗也明顯不足，這就導致企業對標管理無法持續、有效地開展。全面對標管理屬于涵蓋多方面內容的綜合性管理工作，管理過程中，不僅需要對銷售管理進行對標分析，，還包括成品油銷售管理過程中對現有的對標管理方案的改進、相應的標桿控制和標桿評價。在這樣的背景下，有必要在今后成品油銷售管理過程中充分開展對標分析，從而促進成品油對標管理效率的提高。

（二）企業對標管理范圍較為有限

在對標管理過程中，大部分的成品油銷售企業進行管理的范圍是較為有限的，企業實際開展對標管理時，銷售過程中很容易出現標桿范圍受限等狀況[5]。在這樣的背景下，企業對標管理水平有限，客戶對于企業對標管理的深入性產生質疑，并且大部分企業在對標管理中，單純低灌注企業經營管理績效指標，對標管理全面性明顯不足。由于對標管理范圍不夠全面和廣泛，導致企業獲取的基準管理數據全面性及可信性明顯不足，對標管理的真正作用無法得到有效發揮。

（三）企業對標管理的深度及廣度均明顯不足

在對標管理過程中，大多數成品油銷售企業往往存在著不完善的對標管理體系。具體來說，企業開展對標管理工作比較流于表面，形式化嚴重，很多企業決策及管理人員并沒有形成對對標管理的充分認知與重視，導致成品油銷售管理過程中的對標管理存在局限性[6]。在對標管理實際開展工作中，對標管理的主要對象是企業財務部門，對標管理的廣度存在局限性，限制了成品油銷售企業的作用。

三、成品油銷售企業對標管理改進目標和主要方式

（一）對標管理改進目標

對標管理目標改進時，要根據中石油銷售部門的實際要求，按照成品油銷售過程中的相關規定，明確制定相應的建設水平。同時，銷售企業要將對標管理與自身的企業發展戰略目標有效結合，促使企業對標管理優化過程中，更加明晰對標管理的改進目標和方向，以促進成品油銷售企業的健康發展[7]。為客戶提供便利條件，在一定程度上提高客戶滿意度。建立跟蹤服務體系后，既能體現個性化的服務體系，又能凸顯油品企業與其他企業的區別。同時建立有效的企業文化，優秀的企業文化會對一個企業的發展產生深遠的影響，也可以在客戶中樹立完美的形象。

（二）對標管理主要方式

標桿管理常用方法有四種：第一個是靜態對標。靜態對標是指以定額和制度為標準，對企業管理和技術經濟指標進行比較。第二，動態對標管理，以企業管理環節為著眼點，橫向觀察對比同行業指標和企業，縱向和自身歷史水平進行比較[8]。第三，內部對標管理，內部對標管理是以企業內部為特征，以優秀的個人、單位或部門為標準，讓他人在對標管理中學習借鑒，提高自身的綜合素質。第四，外部基準測試對標管理。外部對標管理首先需要確定目標企業，目標企業需要滿足自身發展方向，為同行業的優秀一流企業，通過這種方法開展對標管理，能夠學習目標企業，促進公司自身繼續進步。

四、成品油銷售企業對標管理機制優化具體措施

（一）設立對標管理制度和基本框架

在建設一流企業的過程中，要建立一個集中化、層級化的對標管理組織，同時要認真劃分管理制度。一個完整的對標管理組織由領導、工作監督部門、事務處理部門和專業工作部門四個部分組成，這四個部門相互配合，最終形成了完善的組織管理體系。一個完善的對標管理體系應該以企業對標管理的基本目標為基礎，在這個過程中，企業應該明確自身目標，以目標公司的最新標桿作為模板，最后將兩家公司的數據結合起來。每一個超級一流公司的對標管理的基本組成部分都驚人的相似，那就是全體員工都參與對標管理，并以全面的對標管理為發展基礎，確定公司的績效指標，然后以此為例向優秀企業學習。在這個過程中，績效標桿的基礎是結果標桿和指標標桿，在管理標桿化過程中，要注意過程標桿化和動態標桿化。

（二）合理應用靜態、動態和內部對標管理方法

首先，企業要從自身實際經營管理情況出發，設置符合自身實際特征的靜態對標管理策略。細化而言，靜態對標管理中，企業需要將實際管理環節與相應的技術及經濟指標進行有效融合。同時，實際管理工作中，企業需要在特定規范指導下明確銷售管理標準、成品油銷售管理配額和成品油銷售配額，應該與管理體制和其他方面有機結合比較分析，以確保制定管理策略的有效性。其次，闡明成品油銷售企業的動態對標管理策略。具體來說，成品油銷售企業動態對標管理當中，需要有機地對比分析企業的管理管理，以及成品油銷售技術和經濟指標，同時從橫向上，與同行業內其他的先進成品油銷售企業進行對比，確保獲得的數據信息更加科學與合理。最后，要明確成品油銷售企業內部對標管理策略。具體而言，進行企業內部對標時，為保證內部管理工作的效率以及形成績效管理特點，針對性地管理企業中的優秀部門時，確保內部對標管理符合企業實際的內部情況，進而提升對標干禮效率。

（三）構建信息化管理平臺和員工激勵機制

在目前的情況下，我國大多數成品油銷售企業的對標管理水平均相對較為落后，導致這種情況的一項重要原因是缺乏信息。在當今的信息社會，信息是企業進步的主要動力，只有通過信息才能分析數據，也只有通過數據才能了解自己的不足。由于行業中的各種因素影響，企業對標管理的作用沒有得到充分發揮。為了實現真正的對標管理，成品油銷售企業必須實現信息共享。每家公司都建立了對標管理信息平臺，在這個平臺上相互交流經驗，及時通過平臺發布實用的想法，總結整個行業的信息，促進每個公司的進步。具體流程是：首先搭建一個多區域、多公司信息平臺，在平臺上搭建相關系統，分析基礎數據，最終實現數據共享，根據以上思路設計并付諸實施。

另外，成品油銷售企業還要建立員工激勵制度，完善員工待遇標準，給予每位員工自我發展空間。員工隊伍的建設和員工隊伍的穩定，要擴大客戶資源和企業經濟利益。針對不同的客戶，企業管理者應采取不同的管理手段和相應的維護策略，在此基礎上，確保員工的滿意度，滿足客戶的需求。

結論：隨著社會的快速發展，人們對成品油的需求越來越高，在許多領域，成品油已經成為一種重要的原料。在此背景下，成品油銷售企業迎來了重要的發展契機，但同時企業也面臨重要挑戰。越來越多的因素影響著成品油企業的經濟利益，在市場上，同行業的挑戰者越來越多，競爭壓力越來越大。我國的成品油銷售企業要想在世界市場上占有重要地位，就需要與優秀的同行進行磋商，發揮自己的優勢，完善對標管理，這樣才能使企業達到更高水平。