新冠肺炎疫情背景下國有酒店定位探究

[摘 要]國有酒店經過改革開放四十年的發展，面臨著競爭日趨激烈的市場環境和政策環境不斷調整等諸多因素的影響，加上新冠病毒的沖擊，已到了必須全方位改革的境地。酒店經營者應當積極引入國內外先進的管理運營模式，找準市場定位，重點提升品牌核心競爭力，構建企業公平高效的內部環境，才能重新在市場競爭中取得優勢。文章主要對國有酒店的固有優勢和普遍問題進行分析，提出改革思路策略，希望為酒店從業者提供參考。

[關鍵詞]國有酒店;新冠肺炎疫情;酒店定位;績效

1 引言

2020年因為突如其來的新冠肺炎疫情，中國各個省市地區、各個產業、各個領域的生產、生活節奏被打亂了。根據中國飯店協會預測，疫情之下，今年1月至5月全國住宿業平均入住率不足40%，營業額預期損失超過2000億元。[1]雖然疫情導致旅游飯店業發展停滯，但相信這種狀態遲早會結束，疫情過后的行業必將迎來一波暴發。因為本次新冠肺炎疫情使得大眾開始意識到健康、自由在所有事業發展當中的重要性，而旅游飯店業最能滿足人們這方面的需求，全方位優質的出行服務將是未來拉動內需的主力軍。

2 新冠肺炎疫情過后的酒店市場

習近平總書記曾指出：“旅游業是發展經濟、增加就業的有效手段，也是提高人民生活水平的重要產業”。[2]因此，當疫情被徹底控制之后，國家必將采取一系列強有力措施，從各個方面入手刺激經濟復蘇。旅游飯店業作為第三產業的重要一環，必將是政府接下來招商引資的發展重點之一，各大品牌酒店也會緊鑼密鼓地推出優惠措施，繼續跑馬圈地，推進下沉市場的布局。所謂禍福相依，對于廣大的國有酒店來說，未來將要面對一個競爭更加激烈的市場，同時也獲得一個重整旗鼓、集中資源、順應發展、再現輝煌的難得時機。

現今，各大酒店品牌已布局到縣區，酒店之間的競爭已發展到進行品牌、服務、特色等全方位比較，消費者選擇酒店時考慮的方面越來越多，對酒店產品的要求更加挑剔。如果國有酒店依舊向市場提供同質化嚴重的產品和服務，那么其很難獲得消費者的認可。國有酒店想要在市場上爭得一席之地，必須根據市場變化及時轉變發展策略與經營方式。另外，當前政務類高端消費受到嚴格限制，這使得國有酒店在收入來源上相比鼎盛時期顯著減少。面對這樣持續變化的政策環境，應從長遠角度來理性看待，它們并不是洪水猛獸，而是國有酒店繼續深化改革、走向市場的重要契機。

3 國有酒店崛起的基礎

作為各地區的政務接待基地，國有酒店擁有很好的天然條件和政策優勢。

3.1 區位優勢

因為由政府投資興辦，國有酒店一般位于城市的核心區域，天然具備便捷的城市交通，穩定的人流、信息流，全面的生活配套設施，以及老城區的人文氛圍等。這些隨著時間的推移，將越發突顯出不可比擬的稀缺價值。依托于此，國有酒店有許多可供挖掘的潛力，比如產品營銷、活動推廣，在同等條件下就更好做、更有效。

3.2 政務經驗和政府資源豐富

國有酒店有一套完整的政務服務規范，在政務接待的細節和溝通方面遙遙領先私營酒店。還有因其隸屬關系、性質、功能、地位等因素，以及經常性接待省級、國家級的重要領導，具有廣泛的人脈資源，可以享受一些政策優惠，政府資源也會相對傾斜。比如機關事業會議大多在國有酒店召開，用餐和住宿自然也由其承包，在高檔消費不景氣的情況下，政務業務帶來的效益是對經營收入的有力補充，這是私營酒店羨慕不已的獨特優勢。

3.3 老牌口碑知名度廣

國有酒店因其性質和經營歷史往往成為當地酒店業對外的一張名片，是當地歷屆重要政務及商務活動的指定飯店，具有較高的知名度。還有國有酒店曾經的產品和服務在許多當地人的心目中都留下過美好的記憶，只要能重新喚起這些記憶，國有酒店依舊能擁有大量的擁躉。

4 國有酒店轉型的內部掣肘

4.1 經營理念需要轉變

許多國有酒店的前身是招待所，雖然現在已然成為星級酒店、高檔酒店，但招待所遺留的慣性思維并沒有徹底轉變，最主要的原因在于：員工認為國有酒店是為各級黨政機關的公務活動做好接待工作，導致其在服務定位上僅“服務領導”而缺乏對商務客戶的熱情服務。在這種經營理念的影響下，國有酒店的經營模式、服務效果滯后，市場反應力、競爭力較弱。作為國有酒店，優先保證政務接待并沒有問題，但因此忽略其他客戶感受，就存在導向問題。對一家星級酒店來說，所有的客戶都應該一視同仁，該有的服務不能有缺失。在此基礎上，才將重要的政務及商務客戶視為VIP，提供同等的貴賓待遇。不然客戶肯定會流失到愿意提供更好服務的酒店。

4.2 產品和服務創新不能流于形式

酒店主要的營收來自餐飲和住宿，尤其是經營好的星級酒店，餐飲所需員工數量和收入占比最大，且餐飲的管理涉及面最廣最復雜，所以餐飲是所有星級酒店的靈魂和核心，衣食住行，“食”在“住”前，越來越多的消費者會因美食而選擇入住的酒店?，F在國有酒店的餐飲產品同質化現象嚴重，性價比上往往落后于私營酒店，且在菜品制作和創新的標準化操作上不夠嚴格，多數流于形式。同時由于餐飲一線人員的流失，整體服務標準已跟不上星級酒店的要求，許多新進人員未經足夠的時間培訓，而普通的星級酒店要求至少有一周的專門培訓。

4.3 競爭策略要有針對性

面對越來越多的高檔酒店，國有酒店在硬件（設施設備）方面并不突出。尤其是采用新理念、新材料建設的五星酒店，在裝修裝飾、設備配備上具有明顯的優勢，即使國有酒店也會適時投入資金改善硬件設施條件，但也只能在核心項目和局部進行翻新，硬件方面的整體差距會一直存在。

一家酒店的生命在于它的品質，品質包括硬件和軟件（產品和服務）。國有酒店在設施設備方面的落后，短期內投入巨額資金進行徹底的大翻修不現實，硬件上的軟肋無法避免，只能通過區位優勢和局部翻新來彌補，策略上要采取錯位競爭方式。因為與硬件不同，軟件的提升不需要大額投入，只要明確目標，堅定決心，方法科學，切實改變陳舊的管理模式，依舊能夠在短期內取得顯著的效果。

5 以客戶為導向的精準定位

5.1 目標定位

受疫情影響，經濟形勢低迷要持續相當長一段時間，節儉消費的風氣在近幾年必將是社會主流。如果國有酒店不拓展新的客戶群體，像以往一樣依靠政務客戶和商務客戶，那無異于陷入死胡同。當前局勢下，國有酒店的經營思路一定要清晰明確，在目標客戶定位上向大眾市場傾斜，努力從大眾客戶上賺取利潤，只有這樣才能使得酒店擁有更廣闊的發展空間。

大眾客戶相對于政務和商務客戶來說，相對復雜和零散一些，國有酒店主要關注和定位的目標應該是年輕客戶、家庭客戶和婚宴客戶三種。年輕客戶多為“80后”“90后”群體，精力充沛，喜歡分享事物，敢于享受又注重體驗，但消費能力有限，酒店可以適當向其提供具有吸引力的折扣;家庭客戶往往是3～4人同行，對便捷性和舒適度要求高，對價格不太敏感，酒店應注重為其提供精細化服務;婚宴客戶，注重菜品質量和宴會環境，酒店應該從細節入手嚴把質量關，提供一條龍服務。

5.2 品牌定位

目前，國內星級酒店普遍存在餐飲收入追上客房收入的趨勢，許多星級酒店將打造餐飲口碑，推出優質菜品作為提升業績的關鍵。例如香格里拉的餐飲總監，一天最重要的事情之一，就是和行政總廚一起商定每個貴賓的定制早餐，牢牢把控菜品的每一個細節。正因為如此專注產品，真正回歸酒店的本質，香格里拉才會獲得現今的口碑。

國有酒店的品牌定位，要先樹立品牌愿景。以老牌酒店現有條件來看，品牌愿景應該是讓消費者聽到酒店名，瞬間就能聯想到美味的菜肴和周到的服務。由于酒店餐飲是一項體驗式消費，想要打造好的餐飲口碑，完全依靠廣告的作用是不行的，需要有一批穩定的老客戶支持，尤其是婚宴之類的大型宴會更需要依靠口口相傳的熟客，因為酒店餐飲不似社會餐館受眾面廣，老客戶對菜品、服務質量的認可非常關鍵。因此，品牌定位必須抓住消費者對餐飲的本質需求，牢牢把握衛生、新鮮、好吃及服務到位這四大要素。

5.3 產品定位

無論是提高品牌效應還是擴張營銷規模，前提是要有優質、獨特的產品，所以國有酒店在產品創新的時候，尤其是在餐飲上，要充分利用已有的地理環境優勢，盡量做到競爭對手可以模仿但無法超越，形成獨有的優勢。

針對自助餐，可以推出本地味菜系組團，包含各個縣區的知名菜肴，每天主打兩個縣的菜品，一周輪回一遍，這樣就可以利用區位優勢，讓消費者不必離開市中心，便能在酒店嘗遍各縣美食。當然，這個策劃想要真正成功，重點在于一定要做到食材地道、口味地道，廚師隊伍的積極性要充分調動。并且前期的推廣務必一炮打響，可以通過舉辦品鑒會邀請各界名人，或者贈送優惠券來吸引目光、攢足人氣。

針對婚宴，一定要形成回訪制度，每一場婚禮的背后都有一個巨大的客戶群體，維護好每一位客戶是一項很有必要的后期服務?；卦L可以從菜品質量、服務質量、整體感覺等多個方面了解客戶對當天婚宴的意見或建議，在積累客戶資料的同時還能對下一步“寶寶喜宴”等后續消費進行挖掘。每一次婚宴產品的成功開發，都是潛在的消費鏈。挖掘和開發婚宴的后續消費市場，是把婚宴與新人的結婚紀念日、寶寶宴、生日宴、雙方老人壽宴等捆綁成下一個組合產品的持續，這樣又會派生出一個又一個的餐飲商機，如此反復，市場潛力無限。

好產品離不開好的銷售方式。國有酒店多數采取傳統的銷售員劃片區負責制，這種方式會導致銷售員之間缺少公平競爭，負責好片區的銷售員就算沒有積極推廣產品，業績也比其他人好，長此以往會助長好片區銷售員坐等客戶上門現象。但是因此改用片區輪換制，又會影響到銷售員與客戶的熟人關系，所以最好的方式是引進數字化管理，例如釘釘等有效軟件，能夠將客戶拜訪進行實時記錄和成果的比對分析，不再需要劃片區而變成精準對接，并且數據的及時反饋既能帶來內部激勵作用，又能為公平分配服務。

6 定位后的改革思路

6.1 從餐飲開始調整

國有酒店承擔著公務接待任務，且擁有良好的配套資源。但也因此存在坐等客戶上門的惰性，快速提高市場運作的經驗不足，傳統經營思路限制了國有酒店的市場化發展。“攘外必先安內”，基礎不扎實，經營是無法拓展的。想要達成上述目標，國有酒店需要進行管理模式的完善，以解決人才隊伍不斷流失、市場應對能力不足、分配和激勵機制落后、產品把控和創新缺乏等諸多問題。在具體的實現路徑上，國有酒店應集中力量先在最核心的餐飲進行完善，通過對餐飲管理機制的有力調整，提高餐飲產品的競爭力，讓國有酒店擁有源源不斷的優質產品和細致周到的服務意識，從而真正再現曾經的輝煌。

目前，國有酒店餐飲存在的問題當中，有些是酒店整體的組織、管理問題，單靠餐飲部門調整無法解決，涉及與其關聯最深的幾個部門，如果想要真正改善，從管理上必須自上而下、里里外外一起改，只是某方面問題的修修補補，并不能起到根治作用。就如一家企業想要持續生存和發展業務，用人是第一關鍵，內部管理則要同時做到組織架構合理、流程明確、職責清晰、分配公平、獎懲有據等;否則，業務越多越混亂，流程越改越復雜。

6.2 設計好績效考核

想在市場競爭中贏得優勢，國有酒店必須創新管理模式。在酒店管理中，績效考核處于核心地位，酒店作為勞動密集型行業，績效考核的特點十分明顯。[3]然而，采用何種績效考核，如何推動績效考核在日常工作中落實落地，不同崗位之間存在嚴重分歧，原因是績效考核的設計者和執行者對績效考核的相關定義和概念認識不清。因此，想讓績效考核真正起作用，強化績效考核意識是十分必要的。

目前國有酒店的績效考核形式化嚴重，主要是酒店相關部門專業性不強，在設計和實施時出現問題：比如沒有搞清考核的目的，弄成為考核而考核，增加員工和酒店的矛盾;以及考核內容、權重設置和主要職責缺少相關性，僅體現設計者的個人好惡和需要;再加上考核操作人自身主觀因素或操作上的失誤，都將給整個考核帶來不公正的影響。

所以在設計時，要先把目的搞清楚，考核的首要目的是團結多數人，而不是為了突出多數人缺點。如果每次考核指標都很苛刻，只能造成考核的優秀員工占少數，那少數的優秀員工可能會成為被譏諷的對象，就不敢大膽地把其他人往好的方面去影響;相反，如果考核的結果是優秀員工占多數，落后的占少數，那么落后就會逐漸失去土壤，他們會逐漸進步。

“逆水行舟，一篙不可放緩;滴水穿石，一滴不可棄滯”，國有酒店要實現長期的良性運作，除了必須抓住客戶需求的每個細節，還要仔細分析自身所具備的各種條件，揚長避短，不斷探索現代化的經營模式，闖出一條既滿足公務接待要求，又能夠開拓商務、大眾市場的特色之路。

參考文獻：

[1]潘敬文.住宿業如何發展？中國飯店協會準備這樣做[N].信息時報，2020-07-17.

[2]新華社.聯合國世界旅游組織大會在成都開幕 習近平致信祝賀汪洋出席并致辭[EB/OL].（2017-09-14）.http：//cpc.people.com.cn/n1/2017/0914/c64094-29534213.html.

[3]荊菁.L國際酒店績效管理研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2017.

[4]李忠. 新形勢下政務型酒店轉型發展及其實現路徑[D].天津：天津大學，2014.

[5]曾新強. 我國高檔飯店經營現狀及轉型路徑研究[D].杭州：浙江工商大學，2014.

[作者簡介]林祺昀（1987—），男，福建漳州人，中國青年政治學院哲學碩士，任職漳州市旅游投資集團有限公司，研究方向：酒店管理。