阿米巴經營理論在研發項目管理中的應用對策

朱曉霞

[摘 要]研發項目管理主要指在管理理論和研發結構的基礎上，通過數據信息平臺對項目研發過程中的知識管理、項目管理、成本管理、風險管理、績效管理、流程設計、團隊建設等活動的協調與統籌。所以在項目管理的過程中需要科學合理的理論作為支持和支撐，使項目設計、研究、開發及發布更加條理化、清晰化和系統化。阿米巴經營理論是全新的經營理念，是根據小商店、小企業的經營模式衍生出來的經營理念，可以更好地實現項目環節的管理和協調，使管理活動更具針對性、側重點及實效性。文章結合阿米巴經營理論的來源、內涵及目標，明確該理論的注意點，提出相應的應用策略。

[關鍵詞]阿米巴經營理論;研發項目管理;數據信息平臺

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.119

1 引言

在傳統的人力資源工作中經常會出現這樣的問題，銷售部門偏向用銷售利潤、銷售額來衡量績效，然而研發部門的業務績效卻很難用常規的方法和方式來衡量。所以管理者很難拒絕研發部門所提出的要求。所以在優化研發項目管理內容、目標及流程的過程中，管理者需要應用阿米巴經營理論來統籌項目研發的績效，提升對項目研發目標的管控和監督能力，進而提高企業的經濟收益和社會效益。由于阿米巴經營理論形成于小企業、小商店的經營模式，將其應用在部門管理和項目管理的層面上，具有較強的可行性和推廣性，能夠被我國企業所接受和采納，使其在銷售和研發之間尋求出科學合理的管理路徑，推動企業的健康發展。

2 阿米巴經營理論的來源、內涵及目標

2.1 阿米巴經營理論的來源與內涵

阿米巴經營理論是日本企業家稻盛和夫在管理實踐中提出的經營理論，稻盛和夫在早年創業中曾遭遇了諸多的困境和難題，不僅要負責營銷，更要負責研發。然而在企業發展和規模擴張的過程中，他逐漸認識到集中管理的局限性及分權管理的有效性，因此他根據小商店、小企業的經營模式，將企業部門細分為諸多的“小集體”，并將經營的重任交給部門負責人，以此培育出擁有管理意識、經營意識的部門領導者。在實踐層面上，稻盛和夫將公司的內部組織分為幾個小團體，并使其內部結構濃縮化和小型化，從而通過對小團體的管理，來核算和評價其運營管理的質量。在該模式下，人人都可以成為企業的經營者，并且每個經營組織都擁有較為靈活的決策權和經營權。簡言之，管理者在企業戰略得到相互統一的基礎上，實行組織承包制，打破企業傳統的管理模式，使“戰略”和“共識”成為企業運營的核心，進而激發部門員工的積極性和能動性，提升企業的經營效益。

2.2 阿米巴經營理論的基本目標

阿米巴理論是將企業劃分為若干個阿米巴小團體，每個小團體都可作為獨立的運營主體，并根據小商店、小企業的經營方式進行經營管理。譬如制造部門的各大環節可作為一個小團體，銷售部門可根據商品和區域分割為若干個小團體。該理論的成功之處在于利用小團體、小組織或小集體的方式明確公司的戰略方向，并將其經營理念有效地傳遞給每個成員，所以在理論的推行或落實的過程中，需要每名員工都深刻地理解并認識到該模式的具體形式，具體包括思維方式、運行方式及組織構造等，假如員工對該模式或理論目標沒有形成正確的理解和認識，將出現“各自為政”及“各自為營”的問題，即以“本部門利益”為出發點，損害其他員工或部門的切身利益，使企業的戰略發展受到影響。根據阿米巴理論的闡述和介紹，能夠發現其理論目標主要有培養管理者;實現自下而上和自上而下的有機融合;實現透明化的管理目標;實行全員的有效經營和參與;以核算為衡量部門或員工的主要標準，提升人員的戰略意識。

3 研發管理在應用阿米巴經營理論時的注意事項

在具體的應用和實施中，管理者需要明確以下三點問題，以此通過科學合理的管理手段，增強阿米巴理論的可行性、實效性與有效性。

3.1 因地適宜和人才培養

其一，是因地制宜。企業管理者在研發項目管理中不能直接套用阿米巴經營理論，需要結合企業自身的發展特征及市場戰略目標，制定出靈活的核算方法，以此體現并發揮該理論的經營效果和作用。譬如硬件研發和軟件研發在“結算辦法”的層面上就有明顯的差別。其二，是人才培養。阿米巴理論更加關注管理者和經營人的培養，關注人才發展和市場戰略的協調性和關聯性。如果員工缺乏相應的專業知識和理論知識，將導致阿米巴理論成為形式，難以得到切實有效的貫徹和落實。所以在實行項目研究管理模式之前，需要強化現場教育，使經營者、管理者擁有和員工公共解決并破解問題的意識。特別在該模式構建的前期，現場教育必須作為經營模式構建的前提條件，如果管理者將決策權或經營權拋給員工并撒手不管，將導致員工難以有效地參與項目管理全過程。

3.2 經營利潤和工作流程

首先是經營利潤。阿米巴理論的基本原則并非利潤的最優化和最大化。通常來講，經費最小化主要指“降低成本”，而利潤最大化則指規模擴張或產出擴大。兩者并不相悖，而是相互影響、相互促進、同向追求的有機組成部分。在該模式下，企業利潤不是利用成本控制的方式來實現，而是在提升產出效率的同時，逐漸實現規模擴張，通過該模式，能夠使項目研發部門獲得理想的收益。其次是工作流程。現代企業在經營管理過程中，越來越看重速度和靈活性，假如企業“工作特性”和“小團體”不適應，將導致某些環節難以得到靈活地處置或解決。所以在經營管理過程中，如果發現比現有的模式更有效、更有利于該理論發展的方法，應毫不猶豫地采納，通過合并或分割，提升該理論的應用實效。此外，在分割小組的過程中，管理者應明確小組的工作流程，不能打破原有的生態，否則將會影響項目研發的質量。

3.3 信任關系和現場反饋

首先是信任關系。管理者在實行阿米巴理論的過程中，需要充分信任員工，將員工發展作為阿米巴模式運營的前提條件。與此同時，企業員工需要形成自己的智慧和努力將影響客戶、企業及自己利益的意識，唯有如此，才能切實實現全員參與、全員經營的發展目標。所以信任關系是該模式獲得有效應用，取得理想效果的關鍵。其次是現場反饋。管理者應將市場行情、產品數據、營銷情況在第一時間反饋給線上，讓成員根據市場情況作出判斷，制定策略。假如等到勢態嚴峻、無法挽回之際，再將情況反饋給員工，進而追究員工的責任，將極大地影響員工的能動性和主動性，進而使阿米巴理論成為影響并制約員工成長和企業發展的阻礙。所以在實際的應用中，應及時地、準確地將市場情報反饋給員工，唯有如此，才能真正地推動該模式的發展和推廣。

4 阿米巴經營理論在研發項目管理核算中的應用

管理部、測試部、中試部等部門能為項目研發小組提供相應的運營服務。所以，企業要想切實實現阿米巴理論在項目研發小組中的有效應用，必須從以下三個方面出發。

4.1 項目研發小組的商品線

根據稻盛和夫的理論闡述，能夠發現阿米巴主要指某種單細胞生物，是擁有獨立意識的生物形態。因此在理論闡述中，他將獨立核算的小集體、小組織比作阿米巴，以此凸顯小集體或小組織的職責。而根據理論研究能夠發現，稻盛和夫在劃分小組織或小集體時，主要依據這樣的原則進行劃分。即每個組織必須有相應的收入，可以核算出對應的支出，并且能夠貫徹企業的整體方針和目標。根據該原則，管理者在項目研發管理中，可以將研發部門分割出多個小組織，然而每個小組織都必須有一條相對完整的商品線。假如將一條商品線繼續向下分割，便會導致小組出現“相互推諉”的問題，甚至會出現不同小組在評估任務收益時效率下降。所以管理者在劃分或分割研發小組時，必須保障研發每個小集體都有完整的商品線。由于阿米巴理論的本質是“分權量化”，實行時應遵循由大到小、由上到下，逐層推進的原則，如果小集體的商品線不夠完整，或過多，將難以滿足阿米巴理論由大到小、由上到下的應用要求。

4.2 項目研發小組的市場定價

根據稻盛和夫的阿米巴理論可發現，定價是由上而下、由外而內的反推過程。研發部門需要在管理部、測試部、中試部等部門的服務和支持下，才能制定出切合市場發展規律的定價策略。通常來講企業的服務價格要明顯低于商品的市場價格，唯有如此，企業內部的小集體或小組織才更有競爭力、更有活力。但假如服務部門的服務價值高于商品的市場價值，企業可將該服務進行外包，以此降低相應的成本支出，縮減不必要的研發或運營成本。通常來講，研發部的收入主要來源企業的市場部，而市場部的經濟收入則來源銷售部，并從商品銷售額中獲取一定的資金作為其“從其他小集體處”獲得的商品收益。所以，市場部和研發部的商品定價或研發定價是根據市場價格反推的，通過企業決策層對市場部附加價值的確定，能夠推算出項目研發部門或小集體的具體收入。這個過程可以看作一個小型的市場，通過不同小組和部門間相互協調、相互影響，可以幫助小組成員獲得既定的、理想的經濟收益。

4.3 項目研發小組的績效評價

銷售額通常被用于銷售、生產、研發等部門的“資金投入”，而剩余的銷售額則會成為市場部或其他部門的附加價值。通常來講，項目研發小組或部門的附加值主要來源研發報價去除服務部門的報價，所以項目研發小組或部門的支出需要進行明細化、具體化及細致化，主要包括測試費、調試費、物件采購費、管理經費等。但這些費用里，卻不能包括職工的勞務和薪資費。其根本原因在于，員工的勞務薪資主要取決社會的發展情況及企業的人資政策及相應的政策法規。而在績效衡量和評價層面，管理者可在阿米巴理論的基礎上通過薪酬與收益兩個指標對項目研發小組進行衡量。其中人均收益是項目小組或部門的結算收益與職員人數的“比值”。當人均薪酬小于人均收益時，項目研發小組便處于盈利狀態。管理者可根據小組的收益情況，調整小組成員的薪酬和人數，使福利政策更具影響力和競爭力，從而為管理者的人才選拔提供依據。

5 結論

阿米巴理論源于日本稻盛和夫早年的創業活動，該模式組織靈活、形式多樣，能夠讓所有的員工成為企業發展和戰略決策的主體。然而要想將其充分地應用在項目研發管理工作中，需要從因地適宜、人才培養、經營利潤、工作特性、信任關系和現場反饋等層面入手，以此為阿米巴模式的有效落實奠定基礎，而在實際應用過程中，企業需要從項目研發核算的角度出發，通過明確項目研發小組的體量規模，確定相應的定價體系，制定相應的績效衡量體系，以此來提升阿米巴理論的實效性與有效性。

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