淺析國有企業全面預算管理問題與對策——以Y企業為例

曾翠玉

隨著市場競爭的不斷加劇，國有企業的原有優勢逐漸削弱，為保持可持續發展，順利完成企業戰略目標，加強全面預算管理至關重要。本文以Y企業的預算管理現狀為例，通過剖析全面預算管理在國有企業中運用的過程，尋找相應的問題，發現目前存在預算管理和戰略目標相脫節、管理層對全面預算管理不夠重視、編制執行和考核缺失等，進而提出完善全面預算管理體系，加強全公司對預算管理的意識，做到預算差異分析，建立適用于企業自身的預算編制模型，建設預算管理信息化和考核體系等對策，以期能夠促進國有企業預算管理的有效應用。

一、引言

隨著市場經濟的不斷完善，競爭日益激烈，國有企業的管理已從傳統的上傳下達轉型為市場化競爭模式。在管理水平、經營業績等方面，對我國國有企業提出了更高的要求。

全面預算管理是指運用預算管理的方法，合理有效地將企業的資源分配至各部門，各部門有效組織經營管理活動，最終實現企業的戰略發展目標。戰略目標是通過戰略規劃和經營目標進行細化和分解，然后再通過全面預算管理具體實現。全面預算管理是戰略目標、戰略規劃和經營目標實現的具體行動方案，應當將戰略規劃和經營目標作為預算編制和管理的基本依據。企業經營目標一般指一年期限，長期而言需要滾動的全年預算管理以支撐國有企業的發展戰略，實現企業愿景，完成企業使命。全面預算管理始于銷售預測，再進行生產、費用、投融資等方面預算，完成利潤表、資產負債表和現金流量表預算，以此設定年度目標，并促使企業完成。

健全的全面預算管理，可有效地將企業目標轉換為可實施的具體方案，對于目標進行量化，且可分解到每個部門，從而有助于完成企業戰略目標。全面預算管理包括預算編制、分析、控制、調整、實施和考核，涉及到各個部門，各個崗位，整個過程中需要全員參與，全公司業務覆蓋，可有效提升工作效率，實現公司業績。此外，可落實各部門資源分配與任務分解，減少推諉與資源浪費。有效的全面預算管理對于國有企業的整體經營管理水平有著重要的影響。

二、國有企業全面預算管理的現狀及存在的問題——以Y企業為例

（一）Y企業背景介紹

Y企業主營玻璃纖維原材料制造，資產總額145億，年營業收入29億，在中國、巴西、巴林等地區均設有制造基地，香港、歐洲、北美等地區均設有銷售公司，目前位居行業前三，屬于國有全資大型制造企業。由于其體量較大，業務分布較廣，各分子公司或事業部眾多，且在全面預算管理方面，仍遵循著老的管理體制，整體管理水平有待提高，管理思維有待創新。

（二）Y企業預算管理過程中存在的問題

1.缺乏戰略規劃，未以企業長期戰略目標為導向

正常情況下，全面預算管理應當與企業的戰略目標相輔相成，將戰略目標作為全面預算編制的導向。而長期以來，雖然C企業均編制五年規劃和來年預算，但二者相互脫節，導致五年規劃形同虛設，不能完成企業乃至集團母公司的戰略目標。同時下級子公司僅考慮自身的市場情況以及自身可達成的績效，制定相應的預算，C公司僅通過簡單加總，未實施任務分解，導致預算與戰略目標相脫節。

2.管理層對于全面預算管理認識不到位

國有企業因其特殊的背景，自身存在比較淡薄的競爭意識。C公司并未針對預算管理建立行而有效的激勵和獎懲機制，僅針對個人績效做了略微刺激，完成與不完成預算或完成多少預算，對于個人的薪資或職位而言并無較大的影響，錯誤地認為編制預算是流于形式，不用過多規劃與落實。

3.預算編制過程存在問題

第一，預算編制無充分依據。沒有依據充分和有效的市場判斷以及環境分析的情況下，依靠部分中高層人員拍板定論，采取權威式預算編制方式，不考慮實施部門的實際情況，使得預算沒有發揮其預測的功能;第二，預算編制過程中缺乏部門間的溝通。存在以銷定產還是以產定銷的歧義;費用由不同部門上報，卻和統一管理部門數據不一致;錯誤認為預算編制工作屬于財務部門事宜，與其他部門沒有關系，而財務部門缺乏對外部環境和內部環境的熟悉，很可能使用錯誤的假設，導致整個預算編制的失敗;第三，大多采用滾動預算方法，粗略地使用上年歷史數據，并未考慮公司業務量的增加和生產工藝的變化，導致預算編制不合理，可行性差。

4.未健全相應的組織機構

預算編制工作集中于財務部門，而財務部門與其余部門屬于平行關系，在編制過程中，財務部門不能很好地針對各部門進行協調和安排，導致預算編制工作難以正常推進，在編制過程中只能大打折扣，降低預算編制的質量。

5.信息化建設滯后

預算編制工作一般通過Excel的方式進行，在編制的過程中，可能存在人為的失誤，導致最終結果的偏差，實際無法參照執行。同時在分析的過程中，僅通過財務人員的經驗，進行較為單一的分析，并不能夠對各子公司的預算情況進行深入了解并問題發現。此外，在預算執行的過程中，如果外部環境發生巨大變化，原預算編制假設可能并不適用，不能及時準確地進行預算調整。

6.缺乏有效的預算考核機制

首先，國有企業的預算考核機制形式化較為嚴重，制定的考核目標并不能很好的激勵各部門完成任務，員工薪資與預算完成情況并沒有很好的掛鉤，是否完成預算對于員工的感知度很低。企業整體效益好，各部門都能獲取較好的回報，企業效益下滑，各部門的薪資并未受到嚴重影響。無法通過考核機制，有效地激發各部門員工的積極性。其次，預算考核形同虛設，即使設置了預算考核標準，但并未真正落到實處。不管完成與否，并未予以相應的獎勵或懲罰，也未以此公示，難以激發員工活力。

三、加強國有企業全面預算管理的對策措施

（一）建立健全預算管理體系，完善預算管理制度

健全的預算管理機構是完善預算管理體系的有效途徑，應當完善預算管理制度，使流程規范化。在全面預算管理過程中，應當設立企業預算管理委員會，根據戰略管理委員會制定的戰略目標，確立與戰略目標相一致的預算目標。在編制過程中，組織各部門對確定的預算目標進行預測，通過論證、分析確定預算目標，提出相應的預算編制方針和程序。通過審查各部門編制預算的假設、草案、方案，提出相應的改善建議。如遇到需修正預算的情況，對其進行審議并做出相關決定，以確定編制思路。在預算編制的過程中，難免出現部門間的抵觸或摩擦現象，應當予以協調。

預算管理委員會下設預算管理辦公室，預算管理辦公室向預算管理委員會匯報。在預算管理的過程中，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。全面預算執行機構就是企業內部的各職能部門，所屬分（子）公司等。全面預算管理是否有效進行，需要預算管理委員會、預算管理辦公室及預算執行機構的通力配合、有效溝通，才能最終實現。

編制完成后，預算管理委員會將經過審查后的預算方案提交董事會，預算經董事會批準后，下達并發布正式預算方案。

（二）提升全公司全面預算管理意識，加強管理層的監督職能

首先，從管理層做起，重視全面預算管理，從上至下鋪墊全面預算管理通路，做到充分發揮全面預算管理的優勢，從而優化企業資源配和提升企業經營效率。其次，應當發揮全員最大效能，從管理層到基層員工，應當建立預算管理的組織框架，自上而下覆蓋預算管理，做到目標清晰、分工明確、責任落實、全員參與。最后，在全面預算管理過程中，加強監督職能，確保預算計劃、執行能有效落地，真正落到實處。

（三）建立適合企業的預算編制模型，減少人為因素

應當結合企業不同的發展階段，社會、經濟、法律等外部環境的變化，綜合運用不同的預算編制方法。對于編制期間的選擇，根據企業的規模、業務的復雜程度、市場的變化頻率等，從而確定采用定期預算或滾動預算。根據企業的自身狀況，對于內外部環境發生巨大變化的，應采用零基預算，以避免慣性思維或預算與實際差異較大的情況產生，否則采用零基預算。在實際經營過程中，隨著經營環境的變化，彈性預算能更好的適應變化，從而有利于企業采用有效的應對措施，提升可操作性，保證編制過程的質量。目前大多企業采用固定預算的方法，較為簡單易行。另外，預算編制需要做到預算模型標準化，減少人為因素的干擾，確保數據的可靠性及相關性。

（四）建立完善KPI考核體系，目標與預算密切結合

建立KPI考核體系，做到事前、事中和事后對預算的情況進行檢查、評價和考核。有了具體的考核制度，才能為企業提供實施獎懲激勵的有效依據，并為預算管理提供相應的改進建議。通過動態考核和綜合考核，能夠更好地實現企業戰略和預算管理的目標。

考核過程中要遵循目標明確性、可控性、動態性、例外性、公平公正性和總體優化原則。首先目標要明確，落實到公司的每一個崗位，使其能充分理解自身的目標，并積極完成。目標的設立和完成需可控，不能超出部門或個人的可控范圍，否則將不能達到激勵的效果。在考核的過程中，應動態監督，同時出現環境發生重大變化時，需要內部控制授權權限的要求，執行例外情況申請及批準。在考核的過程中，做到公平公正公開原則，樹立良好的內控監督形象，全公司上下能積極有效地完成預算目標。全面預算考核的最終任務是有利于企業的總體目標實現和價值的最大化，避免僅考慮部門利益而舍棄公司利益。

四、結語

全面預算管理是一個企業走好每一步，完成每一階段任務的行動指南。這是一項復雜、需要全員協調參與的工作，能夠優化企業資源配置、有效控制企業成本、提高企業盈利能力、激發全員動力。在激烈的競爭環境下，國有企業應當重視全面預算管理，發現問題、解決問題、完成任務目標，實現國有資產的保值增值。

（作者單位：重慶天澤新材料有限公司）