企業集團資金管理模式之現金池

唐晨

當今經濟全球化進程加快，我國市場經濟高速發展，企業的集團化發展已成為企業發展的一個方向，企業集團的生產經營規模也在不斷的擴大中，企業集團生產經營中需要大量經營資金，通常會采用現金池模式對資金進行集中管理。但由于受到種種因素影響限制，企業集團在運用現金池模式集中管理資金的過程中往往會遇到一些問題，嚴重影響資金管理的效率水平，容易造成資金鏈條的斷裂，因此我們需要加強對企業集團現金池模式下資金集中管理模式的研究和探討。

一、引言

企業集團現金池管理模式，是指對同屬于一家集團的一個或多個成員企業的資金進行整合歸集，具體而言就是企業集團各成員企業在同一銀行開立賬戶形成銀行賬戶體系，集團總部賬戶為體系的一級賬戶（核心賬戶），子企業開立的賬戶為體系的二級賬戶（成員賬戶），集團總部根據企業集團的資金需求由開立賬戶的銀行在一、二級賬戶間進行資金的調撥往來。本文結合H企業集團的案例進行分析，剖析出企業集團現金池模式下資金集中管理存在的問題，提出了幾點企業集團現金池模式下加強資金集中管理的建議，目的在于充分發揮出現金池模式的重要性作用，實現對資金的集中管理。

二、企業集團現金池管理模式的特征

（一）較強的針對性

現金池由于只是管理企業集團的資金，并不參與其他經營業務的管理，通過核心賬戶的確定，以及與成員賬戶之間資金往來的上劃下撥來實現集中管理資金的目的，可以說是現代企業資金管理的一種有效工具，具備較強的針對性。

（二）與銀行之間的聯系密切

企業集團通過現金池模式能夠實現對資金的集中管理，依靠銀行完善的信息網絡系統，以及專業化的服務，達到集中管理資金的目標。企業通過與銀行進行密切合作，一方面銀企互聯先進的信息系統能夠幫助企業準確、及時、全面的對集團內資金運行的情況進行了解，另一方面通常情況下由開立銀行自上而下服務于企業集團賬戶成員，可以有針對性的對企業集團的資金運作進行管控和監督。

（三）能夠實現“零余額管理”

通過成員賬戶和核心賬戶之間的資金往來對現金流向進行控制和管理，同時通過集中零星現金、賬戶跟蹤等方式，能將小額和分散資金集中起來匯成大額資金，通過資金預算提前做好資金安排調撥，可以減少資金閑置規模，科學的籌劃池內資金能夠實現企業集團資金的“零余額管理”，降低整體資金成本。

三、企業集團現金池模式下資金集中管理存在的問題—以H集團為例

H企業集團自2019年起采用現金池模式對集團資金進行集中管理，但仍存在如下問題：

（一）資金未實現高度集中

現階段雖然H集團堅持集中管理資金，然而隨著相關業務量和下設子公司的日益增加，也加大了全面實施集中管理資金的難度。從2019年開始H集團采用現金池模式集中管理資金并取得了較高成績，但由于現金池模式并沒有全面推廣鋪開，在集團內部還是會出現“存貸雙高”的問題，其中的主要原因就是由于一方面部分下設子公司占用大量資金，導致資金閑置浪費;另一方面部分下設子公司由于資金不足，在需求資金的時候要根據相關流程層層上報審批，上報審批的程序復雜冗長嚴重影響歸集資金的效率，降低了下設子公司的工作積極性。同時H集團的各個子公司成員很難達成一致的資金管理觀念，一部分成員想將資金歸集在自己手中，一部分成員想在“現金池”中集中管理資金，這就難以實現資金的高度集中管理。

（二）缺乏較強的結算能力

在H企業集團內部設置了一級賬戶和二級賬戶，一級賬戶交由總部財務部門管理，未設專門的機構。通常來說，企業現金池的管理機構不僅僅要發揮出管理銀行結算賬戶的重要職能，還需要監督管理集團總部和子公司之間銀行賬戶之間的資金劃撥、歸集、往來和支付，因此可以看出H企業集團總部財務部門的結算能力直接影響到現金池資金集中管理模式的實施效果。近幾年來隨著H企業生產經營規模的不斷擴大，子公司數量和規模也越來越大，總部財務部有限的規模和人員編制導致資金管理專業人才相對短缺，嚴重影響到現金池的日常結算能力，在這種財務情況下H企業將一部分財務工作外包給外部金融部門完成。公司內部結算體系流程不順，管控能力不足;外部金融部門難以從集團實際經營角度出發管理資金，長此下去將會嚴重影響集團現金池管理資金的成效。

（三）現金流預算管理不足

首先，H企業集團存在著重編制資金預算計劃，輕執行的問題，主要原因是由于缺乏完善的資金預算管理制度。雖然現階段H企業集團要求在“現金池”中的各個成員要按照月份來對資金計劃進行申報，在得到集團總部嚴格審批之后才能夠取得資金，然而在編制資金預算計劃之后，并不能進行嚴格的執行。

其次，由于H企業集團缺乏完善的預算管理制度，很多下設子公司簡單的認為預算管理就是降低成本費用，一味的降低日常的必要支出，甚至為了預算不超標拖延收款或支付進度，嚴重影響到了企業集團現金流情況的真實反映。

（四）資金集中監管不到位

H企業集團在開展資金管控的時候，尤其是構建資金管控模式的初期，企業在制定全流程資金管控措施、集中管理賬戶、劃分管控職責，以及收支兩條線等相關工作都做得比較好，但是由于長期受到傳統業務流程等因素的影響，日常監管資金工作并不到位，其中主要問題體現在以下幾個方面：首先H集團企業并沒有將子公司的賬戶納入到資金監控的工作中，這樣子公司在管理資金方面就有較大的操作余地;其次集團企業對子公司的資金賬戶余額的超限額留存未能進行嚴格的管控;再次H業集團有較多的管理層次，在日常并沒有做好對資金管控的扁平化管理，監管流程節點設計不到位;最后雖然H企業集團按照預算撥付了資金，但是并不能嚴格的審核子公司的付款業務，不能很好的把控資金付款的具體流向，嚴重影響到了資金撥付的實時監控。由此可以看出由于H企業對全流程資金的日常監督不到位，讓資金管控工作面臨較大財務風險。

四、企業集團現金池模式下加強資金集中管理的對策

（一）優化資金管理的范圍和機構流程

一方面集團企業要加強提高歸集資金的深度和廣度，集團企業現金池管理模式下，參與的成員企業越多，能夠調撥的資金范圍越廣，資金使用管理和安全管控的效果會越明顯。因此集團需要與子公司進行充分協商和溝通，提升子公司歸集資金的思想觀念，努力將集團企業內部各個子公司的資金都納入到“現金池”中進行集中管理，這樣才能夠實現企業集團全方位高效調度閑置資金，減少外部使用資金的數量，從而降低資金使用成本，同時達到對資金的安全進行管控的目的。

另一方面集團企業在現金池模式下需要將資金歸集交給專門的部門或機構來管理，不能采取由集團總部財務部門完全負責的方式，尤其是規模較大的企業集團，資金管理系統更加需要一定規模及獨立性，才能提高資金管理的結算能力。管理機構需要站在專業角度，從企業集團的實際情況出發，因地制宜對企業集團和子公司在資金使用和結算的具體權限上進行制度和流程上的明確，避免集團企業資金集中管理制度與分公司資金管理制度之間的矛盾，進而優化完善審批和結算流程，進一步提升優化資金使用的效率。

（二）做好現金流的全面預算管理工作

首先企業應當對資金安排執行預算管理制度，按調撥周期要求各成員企業提前做好資金計劃，由集團總部對資金計劃進行匯總和審批，并在過程中嚴格執行，對未納入計劃的支出不得隨意批復;再次在資金預算計劃執行的過程中，企業需要對執行情況進行歸納和總結，對各個部門資金預算執行情況進行評估，及時發現資金預算執行過程中存在的問題，為制定下一階段的資金預算計劃提供必要的數據支持。同時為了保證資金預算計劃的有效執行，企業管理層要將資金計劃的準確度納入績效考核指標體系，制定資金預算計劃的激勵獎罰機制，這樣既可以調動起成員企業參與資金預算計劃執行的積極性，也可以提高資金預算計劃的執行效率，有利于企業集團資金預算管理工作的順利開展。

（三）加強資金集中結算能力和監管力度

首先要對資金的需要量進行合理配置。資金管理機構要從專業角度出發，根據成員企業實際生產經營對資金的需要量進行合理的確定并匯總，從而確定整個集團資金籌集的數量。通常而言，籌集資金不足將會導致生產經營無法順利開展，資金成本不能有效控制，而籌集資金過剩就會導致資金閑置，造成資金資源浪費。集團資金管理機構可以通過定量預測和定性預測的方法，對一段時間集團籌集資金的需求量進行合理的判斷和執行。

其次，要合理確定資金的結構比例。企業不同資金來源的比例和結構關系決定了企業集團資金的后繼償債能力，負債經營是一把雙刃劍，一方面可以為企業創造出更多的價值，但是也容易引發企業的償債風險，所以集團要從子企業實際情況出發，合理控制負債的規模和評估企業償債能力，防止資金鏈發生斷裂。

再次，要對大額資金的調撥進行嚴格監管。企業要制定大額資金監管的相關規章制度，大額資金支付調度要嚴格按照制度要求進行相關審批手續，并對大額資金從審批到支付的全過程進行專人管理，嚴格跟蹤。

五、結語

企業在生產經營規模不斷發展擴大的情況下采用現金池模式下集中管理資金體現出資金管理是企業管理的重中之重，資金集中管理水平的提高反映了企業集團經營管理水平和內部風險管控水平的提高，因此企業集團要及時發現現金池模式下資金集中管理過程中存在的問題，并采用科學合理的對策來加強現金池模式對資金的集中管理，保證集團企業資金鏈條的安全性和完整性，從而帶動整個企業集團良性健康的發展態勢。

（作者單位：廣州西關城市建設開發集團有限責任公司）