高管繼任計劃

（首都經濟貿易大學 北京 100160）

一、前言

（一）國內企業現狀分析

在日益激烈競爭的當下，人力資源對于企業的發展顯得越來越重要，更多的競爭體現在對人力資源的競爭上。世界財富的70%由人力資本構成，發達國家資本的80%以上不再是實物資本，而是人力資本。我國雖然是人口大國，人力資源總數約占世界人口總數的35%以上，但真正意義上開始人力資源管理也不過十余年時間。

（二）實際案例分析

國內某知名綜合集團A企業，成立于1998年，已形成商業、文化、金融、地產、網絡五大產業集團，以每年發展速度30%復合增長率，名列行業發展第一。A企業2018年資產6257億元，收入2143億元。A企業的快速增長，使得企業的人才需求，特別是高管繼任需求顯得更為重要。企業高管的引入主要還是依靠外部招聘，隨著企業的發展和人才的累積需求，外部人才呈現匱乏趨勢：新人才成長速度慢、人才重復度高、外部人才對企業文化的融入成本高……A企業突破人才發展瓶頸勢在必行，激烈而嚴酷的市場環境，更加劇了企業之間的人才大戰。

二、高管繼任計劃實施目的

（一）企業發展的KEY

A企業以每年增加不少于50家分公司的速度搶占市場，加上現有的300家分公司的高管異動調整，意味著每年至少需填補100名以上百萬年薪的高管缺口。對于成立了30年的A企業，商業模式、團隊管理、產品線都已經經歷了市場的考驗，相對于這些，人才的供給，成為企業發展的關鍵所在。

（二）企業戰略和人才戰略的結合

企業的人才戰略一定緊緊圍繞企業的戰略制定。根據企業既定的發展目標，按照人力成本、單位人效進行分解。人才戰略分為掠奪型戰略、精英型戰略、規模型戰略。掠奪型戰略，既追求人才數量，也追求人才質量。通過全面領先的薪酬，吸納人才、高代價挖角、高成本開發、高福利激勵。這種戰略適合于高速發展階段企業和技術密集型企業，特別是高新科技企業。

掠奪型人才戰略是大多數企業集團特別是行業一流企業最擅長使用的人才戰略。一流的企業往往是行業尖端人才的聚集地，而一流的人才又恰恰是推動企業快速成為行業頂尖的最原始動力，企業持續的業績增長，反過來可以不斷吸引大量優秀人才加盟，形成良性循環。

精英型戰略，注重人才質量的追求，但不追求人才數量。通過略高于市場崗位平均薪酬水平吸引人才，會通過充分授權來使用、培養人才發展，通過企業自身的平臺和企業文化和優質的企業生存環境來激勵和留住人才，這是處于初創期的企業常用的人才戰略手段之一。特別是房地產和金融行業，這些處于高速發展中的資金密集型企業，這類企業一般不招應屆畢業生，核心團隊成員大部分來自對標企業的核心崗位骨干。

規模性戰略注重追求人才數量，但不追求人才質量。通過完善的企業管理制度與規范化的工作流程，使工作標準化、模塊化、流程化，從而降低對人才專業知識、職業技能的要求，特別是核心崗位對于人才個人獨特性的依賴，以降低運營成本，提高單位人工效能，用普通的人才創造一流的業績。例如，傳統制造業、零售、物流、快餐業等處于高速發展中的勞動密集型的企業。這類企業往往規模較大，因此人才可發展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個重要方面。

面對以往的人才戰略，A企業將如何突破瓶頸實現人才發展的飛躍？首先，通過內部外部人才的相馬機制，解決企業人才的發展水平領先于市場水平，避免閉門造車。同時，將企業內部人員分類，發現更多的人才種子。其次，通過優質暢通的內部晉升機制解決企業內部人才土壤，使企業更適應人才的培育。最后，通過完善的任職資格培訓，解決企業人才成長的肥料，讓有潛質的人才種子掌握自身需要提升的地方，更好地成長發展。

三、高管繼任計劃實施難點解析

（一）困局

如何發現人才？如何制定人才合格標準？標準如何做到公正公平公開？如何擬定崗位任職標準？崗位任職標準如何轉化為培訓？如何確保培訓有效？這些問題接踵而來，需要一一解決。高管繼任計劃，最核心的問題往往是需要依據每個企業不同的人才現狀，解決對應的人才困局。A企業規模大，需要解決的首要問題是如何制定人才合格標準，工作技能標準、管理技能標準、綜合能力標準，有了標準才有發掘人才的標準，才有培訓合格的標準，才有推進實施的標準。

（二）如何突破發展瓶頸

首先，通過績效考核，評選出核心崗位的優秀在職人員代表。其次，通過在職的優秀代表進行訪談，擬定出勝任崗位的因素條件、優秀者和普通在職人員的差異特質，進行歸納總結。最后，通過對優秀人員的歸納，梳理出勝任崗位的必備因素和進階因素，并將這些因素梳理歸納為三種類型：技能類、管理類、企業文化類。技能類需要解決專業方面問題，讓人才突破晉升必須具備的專業技能類瓶頸。管理類需要解決由于崗位發展晉升，面臨的管理瓶頸問題。企業文化類需要解決高管對企業文化的融入，讓那些與企業文化更加符合的人，得到更好的繼任機會。

四、高管繼任計劃實施

（一）關鍵崗位梳理——哪些崗位需要繼承人

企業發展，每個崗位都需要有人員，但由于難易程度和崗位需求，并不是每個崗位都需要實施繼任者計劃。需要實施繼任者計劃的關鍵崗位，必須具備以下特質：崗位責任重大、工作內容復雜、可支配的資源多、任職資格的要求高、對企業發展的經營目標與戰略目標的貢獻率高。

（二）內部人才盤點——找出砂礫里的珍珠

通過工作業績績效和綜合能力評估，將企業內部人才規劃為九種人才類型。這種九宮格法作為人才盤點的工具之一，有其獨特的優勢，對于A企業，這種規模大，人才較多的企業類型，可以做有針對性的盤點，并非常具有實用性。它的好處就在于可以把人才放進去，做出一張“人才地圖”，讓人才類型和人才布局一目了然。

圖1 “人才地圖”布局圖

（三）人才類型梳理——求才有道

將A企業核心崗位全部人員，按照工作業績績效和綜合能力評估進行評分分類。其中綜合能力評價包括管理能力、溝通能力、企業文化融入度。處于高業績、高綜合方陣的人員，被列為明星員工，針對各自職業擬定個人的職業發展規劃，是可以直接作為后備人才庫的人才類型，納入繼任者第一序列，直接參與下一輪的繼任評估中。處于中前績效的兩個方陣的人員，被列為種子員工重點關注，針對和崗位任職資格匹配，擬定培訓計劃及培訓結果評估，對于通過評估的人員，作為后備人才庫參與下一輪的繼任評估中。對于中績效的三個方陣的人員，工作業績不錯，但是綜合能力欠缺，或者綜合能力不錯、工作業績欠缺的人員。我們需要維護好這部分人員的積極性，并通過培訓手段讓他們進步，對于中后績效的兩個方陣的人員，工作業績和綜合能力都會有所欠缺，這部分人員需要考慮通過外界因素激發，或者調整崗位、實施培訓，以便讓他們人崗匹配，對于后績效的方陣的人員，屬于分流人員，這里不再贅述。

（四）晉升體系培訓——從珍珠到項鏈

一個員工的晉升，不僅僅是職級職位的晉升，更是工作業務能力，特別是管理能力的綜合提升。首先，從擬定培訓需求開始，通過對崗位勝任資格的測定，擬定合格的管理者所需要具備的技能類、管理類、企業文化類標準，再根據崗位資格分為：必備課程和選修課程設定，同時將課程按照課程內容、課時、根據不同的授課形式，擬定為初級、中級、高級課程；其次，根據不同的課程內容設定，找出合格優秀的企業講師，并擬定出不同的授課方式，并根據培訓評估對晉升人員作出考評；最后根據培訓評估結果，讓晉升人員納入企業內部人才庫，并根據結果及企業發展需求實施晉升。

（五）內部人才池養成——最優秀的20%

企業內部人才池，按照2:7:1原則正向排列。確保每年20%的內部人才培養及流動機制，運用貼合企業發展實際需求的人力資源管理，采用貼合企業內部環境的人才培養機制，對企業發展需求、人才需求現狀、團隊內部氛圍等進行合理評估、分析、組織和調配，使企業核心關鍵崗位及高輸出崗位呈現最佳的人員構成比例。核心崗位做好內部二級人才儲備，關鍵崗位做好內部AB角配置，非關鍵崗位做好外部三級人才儲備，同時對團隊的范圍、人員成長環境進行管控、引導，充分發揮人力資源的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

（六）人才梯隊構成——企業持續發展的原動力

除了作為晉升人才池的20%優秀人員，我們更應該關注作為大多數的70%團隊成員，使得企業內部人才流動起來。以人為本原理，根據企業的戰略人才需求，依據企業、團隊和個人的個體差異，擬定不同的人才配置計劃。根據互補增值原理，確保核心崗位及團隊人員配置能夠匹配，達到企業發展需求。激勵強化晉升對于個人成長的價值和為企業、團隊、個人帶來的利益最大化。通過企業團隊文化凝聚團隊，提升執行力，最終達到企業、團隊和個人的三贏。

結束語：

企業的核心發展力具體體現為員工的可持續發展，是一種可以持續成長并推動企業發展資源的力量，對企業發展起著核心決定性作用。它是最活躍最積極的主動性發展要素，也是推動和促進企業發展變革的主要力量。繼任者是由公司自主培養的，是公司對不同類型、不同領域、不同特質人才的統籌規劃，是有針對性地培養人才。因此綜合多方面的因素考慮，高管繼任計劃是有效且可行的。