幼兒園集團管理現狀調查與策略研究

【摘要】隨著國家對教育均衡的日漸重視，教育集團化管理已不再是個新名詞。筆者在問卷調查與訪談中了解集團化辦園的現狀，解析問題背后的原因。在“集團化管理”的實踐中，從嚴肅制度與浪漫情懷、大膽設想與細節考量、大局意識與大格局規劃、機遇與挑戰的幾大融合，直面管理中的問題與困難，大膽突破與創新，實現集團內教育均衡發展。

【關鍵詞】教育集團管理；融合；原則

【中圖分類號】G617 【文獻標識碼】A 【文章編號】1005-6017（2021）01-0012-04

【作者簡介】季紅梅（1975-），女，江蘇南通人，江蘇省南通市海門區證大幼兒園園長、高級教師。

2017年10月8日，為深化學前教育共同體體制機制改革，優化配置江蘇省南通市海門區城市化進程中城區優質教育資源，促進城區教育高位優質均衡發展的目標，筆者所在的海門區教育體育局提出幼兒園進行集團化管理的改革舉措。把海門區原有的10所發展成熟的直屬幼兒園與海門區新開的或正在建設的幼兒園組成教育管理集團，實行集團化管理。老園為總園，新園為分園，在總園的引領下，扶持分園快速走上正軌，服務周邊區域的居民。該項教育改革舉措已經實行三年多，幼兒園運行如何、孩子發展如何、是否形成可行的管理模式等是教育管理者及教師、家長、社會急待了解的內容。筆者進行了問卷調查和訪談，同時在訪談的過程中探索尋求更優化幼兒園集團化發展的管理舉措。

一、幼兒園集團化管理現狀調查

（一）調查內容與現狀分析

1. 集團內幼兒園的數量

現狀：海門區有10個教育集團。其中1個教育集團有4所幼兒園：1所總園，2所辦園5年的新園（已創建成省優質園），1所分園在裝修中（預計2021年9月開園）；有3個教育集團內含3所幼兒園，1所總園，2所分園；其他6個教育集團均是1所總園帶1所分園。

分析：海門區教育體育局根據總園的特點與能力，用“一拖一”“一拖二”手拉手、幫扶的方式，總園帶動新園，使得每所新園有成熟的幼兒園管理經驗的引領，能較快地步入成立、運行、發展的正軌。對于總園來說，在發展自身幼兒園的同時，用已有的管理模式、師資培訓方式等成熟經驗牽著分園前進。

2. 集團內人事安排

現狀：總園安排部分人員到分園給予工作上的扶持。不同集團有不同的安排，部分集團內分園的園長、中層由總園優秀的教師去擔任；部分集團內分園的園長由教育體育局任命委派；部分集團安排有一定班主任工作經歷的教師到分園擔任班主任。

分析：集團內人事安排直接影響到集團內幼兒園師資的均衡配置和幼兒園發展。在調查中發現集團內各幼兒園之間有著“物理圍墻”，教師之間有著“心理距離”，并沒有達到最優化組合的預期。因為分園較偏僻等原因，部分總園的教師不愿去分園工作。

3. 集團內管理組織結構

現狀：集團實行集團總園長負責制，負責集團內的人事管理、財務管理，分園基礎建設、設備購置等超過5000元需與總園商議再決定是否實施。每所分園實行園長負責制，負責幼兒園的各項日常管理。

分析：各個集團有了初步的管理組織架構，確立了集團內各幼兒園之間的管理關系，它直接影響到組織能否高效地運轉。在目前集團總園長負責制下，各幼兒園運行正常、規范。但是也有集團內管理組織結構配置不夠科學，職責不夠明確，呈現“管理”死角或重復管理。

4. 集團辦學有哪些優勢

現狀：幼兒交流增加、教育資源共享、優勢互補、品牌效應產生。

分析：集團成立后，總園的品牌效應進一步擴大，在社會上的美譽度不斷上升。優質教師資源的流動、集團內幼兒園文化的共享以及幼兒活動的交流等讓海門區幼兒園飛速發展，每所幼兒園都呈現出前所未有的活力。

（二）集團辦學遇到的困難和存在的問題

由于集團內相關制度的不明朗和執行力度不夠，園所發展過程中遇到種種問題：新園的急劇擴張、進城生源的急劇增加與教師數量的配備成為主要矛盾；人員編制的配置和實際用人之間差額成為每年人員經費短缺的主要原因。這些問題成為集團發展的阻礙。

二、集團管理的策略研究

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程[1]。“管”和“理”有其不同的含義?！肮堋笔且环N制度行為，是制度對人的行為的外在約束；“理”是一種文化行為，是意義對人的精神的內在引導[2]。在集團管理中，應處理好“管”與“理”之間的關系。

（一）教育集團管理的基本原則

1. 管理資源共享原則

建立教育管理資源共享，教育集團內打破管理人員、教師“一園所有”的現狀，合理配置師資。實行既相對統一又各具特色的管理模式，提升教學質量和水平，規范幼兒園的辦園行為和教師的保教行為。

2. 辦學模式多樣化原則

教育集團內辦園模式要遵循教育規律，根據各成員園的實際情況，積極探索多樣化辦園模式，科學有效地推進所有成員園優質均衡發展。

（二）教育集團發展的策略

1. 踩出統一的步調——嚴肅制度與浪漫情懷的融合

（1）制度創新

明確發展規劃，建立以共同愿景為靈魂、以制度體系為基礎、以活動研修為紐帶的教育集團運行機制；建立教育集團內行政組聯席會議、財務、人事管理等制度；通過評價、督察、獎懲、家長學校、教師培訓等一系列相關活動，促使集團內各成員園攜手共進。例如，海門區教育體育局建立集團辦園督導評估機制和考核評價機制，實行統一的質量考核標準。加強對集團實施狀況的定期監測。集團內部也要加強對各成員園的教育教學質量監測與考核，建立相應的獎懲機制。同時以適當方式接受社會的評價和監督，推動幼兒園集團可持續科學發展。

（2）文化共建

學校文化是一所學校的“精氣神”，既體現學校的核心競爭力，也是學校可持續發展的動力[3]。在推進文化共建，把推動集團發展與努力辦好每一所幼兒園相結合，注重優質幼兒園文化在集團內部的培植和發展，大力塑造教育集團的文化品牌，從辦學理念、辦園文化上形成共同體的特色。例如，DZ教育集團形成了共同的愿景：育靈動的孩子，做創意的教師，當慎獨的父母；形成了共同的辦園宗旨：陪孩子織就美好的生活，伴孩子體驗精彩的童年，讓孩子遇見最好的自己。鼓勵集團內的每個人站在更高的層面上看待自己的工作，共同的理想會讓大家都去積極地思考，都去主動干工作，盡力把工作做完美，成員幼兒園之間就會有無限合作的平臺，共同激發智慧和潛能。以幼兒園發展、幼兒發展、教師發展為基本價值取向的文化建構，使集團更具向心力，點亮集團文化視野的生命意蘊。

每學期教育集團層面的文化共建活動把集團內的教師融為一體。例如，DZ教育集團一年一次的教師成長節，教師們在一舞一曲、一詩一劇、一畫一境、一情一景中訴說對孩子的愛，道出專業成長的點點滴滴；一首首歌、一臺臺劇、一支支舞、一個個游戲燃燒著青春，見證著每位教師在各個領域扎實的學習、每位教師踏實前行的步伐。這樣富有凝聚力的活動，在愉快的情緒中彼此觸動、彼此“攀比”，從而形成步調一致的前行姿態。

同時，針對教師之間的“心理距離”，教育集團注重教師積極心態的培養，關注教師在文化共建中的心理反應，開放言語空間，捕捉心理動態，通過即時和常態化的心靈對話，調適個體和群體的心理，優化每個個體的內生態，形成積極向上向善的教師群體文化生態。最終期待形成理想的力量，集團內的每個人都有相同使命感，有共同的價值觀，有超越功利的想法，都想借助這個平臺實現自我成長與集團發展。

2. 找準工作切入點——大膽設想與細節考量的融合

（1）激發三園行政組的積極性

園長和園行政組成員是推動幼兒園發展的第一動力，也是最強動力，在教育集團尤為如此。每月，“園長聯席會議”建立起一個無障礙溝通的平臺，一次次的智慧碰撞，把集團文化共建、集團運行機制逐步完善。例如，在訪談中，筆者了解到DZ教育集團在“園長聯席會議”中制訂了三園一體的家長三年培訓階梯計劃，老中青三個層次的教師成長培訓計劃；一年一度的教師成長節的構想；傳播校園文化的幼兒走園與“男教師聯盟”的走教活動；在迎接省市各類創建活動中互幫互助的思想行為統一……圍繞集團發展目標及方向，集團內行政組每個成員都在各自的崗位上踏實工作，并積極配合其他同志，以實現工作的同頻共振。

在訪談中，有個分園的園長感嘆道：幼兒園建園4年間，每一步踏實走來，教育集團給了極大的支撐。幼兒園課程的同步、校園文化的共構、師資力量的均衡配置、幼兒園管理的指導等，集團完整的體系讓幼兒園很快找到前進方向，并使一切進入正軌。一個新園好比一個稚嫩的嬰兒，只有依托集團的堅實博大的搖籃才能順利成長。

（2）關注教師專業成長

教師是集團發展的第一生命線，近年來，隨著海門區幼教的大步前進，總園有大批優質教師被派往鄉鎮幼兒園支教，同時分園不斷擴張，大量引進教師，新分配教師增多，短時間內集團內出現老教師短缺、教師年輕化，甚至有部分第一年畢業的教師任班主任。針對這一情況，集團內要制訂系列培訓方案，提供不同的平臺讓教師們迅速在各自的崗位上挑起重擔。本著“自我規劃、分層培養、定向打造”的理念著力打造一支師德高、觀念新、業務精的教師團隊。

A. 量身定制教師專業成長的培訓計劃

教育集團針對不同的教師群體（1年內教師、2～3年內教師、3～10年內教師、10年以上教師）制訂不同的培訓方案，提出分層培訓目標：a.讓1年內教師盡快適應并熟悉幼兒園工作，順利地安排、組織好幼兒園的一日活動（包括幼兒園課程），處理日常教學活動出現的常見問題，有效開展家長工作。b.讓2～3年內教師規范地安排、組織好幼兒一日活動，豐富實踐工作經驗，提高專業基本功和教育教學水平，藝術地開展家長工作。c.讓3～10年內教師嫻熟、藝術、規范地安排、組織好幼兒一日活動，有自己的帶班理念，逐步形成教學風格，有效開展家園共育工作。d.讓10年以上的教師有自己的教學風格，有鮮明的帶班理念，家園共育工作有特色，能關注幼兒的個性化發展。結合多樣的培訓形式：導師制、學分制、線上線下相結合，充分給教師展示的平臺，充分激發教師自主學習的熱情和動力。幫助教師制訂3年發展規劃，確立專業發展方向，簽訂“青藍合同”，師徒結對等，在集團內資源、智慧共享中，實現合作共管、同步發展。

B. 富有特色的學習小組

集團成立不同的學習小組，每位教師根據自己的教學風格、興趣特長等自主選擇。如某教育集團有多位年輕的男幼師，集團內成立了“男教師聯盟”，每周一次把男教師集中起來進行教研活動，半日活動的組織、領域活動的開展、讀書會、特長展示……同時男教師進行全園走教，帶著自己磨練成熟的活動每周進入到不同的園區，和孩子們互動，讓所有的孩子感受到男教師的陽光與力量，男教師在與不同的孩子互動中關注孩子的原有經驗、最近發展區，不斷調整自己的教學方法，久而久之，新教師漸漸能獨當一面。又如某集團創立了游戲化環境指導組、游戲化區域構建組、游戲化活動設計組、游戲化資源發掘組等，吸納全體教師根據自身特長和愛好在不同的組別中逐步形成個性化教育主張和教學風格。

（3）均衡師資配置

師資交流是推進學前教育優質均衡發展的關鍵，是項大工程。一方面不能削弱總園的力量，另一方面要保證分園的高位發展。集團成立之初，建立了集團內教師在各園之間實行定期交流制度?？倛@經驗豐富的教師到分園去傳、幫、帶，分園年輕教師到總園跟崗學習，快速掌握一日活動組織的環節及細則。集團詳實的師資流動制度，以點帶面，充分發揮優質教師的輻射功能，充分調動年輕教師的積極性，讓集團中的每個成員天天向上。

（三）初見實效——大局意識與大格局規劃的融合

1. 總園要有胸懷

辦學校、搞教育的人應該胸懷博大，不必保守?？倛@應當把所有的資源都對外開放，集團內一起分享，在分享與運用的過程中相互碰撞出更多的智慧和經驗?？倛@要有帶領分園一起前進的大局意識。例如，在優化管理模式方面，集團指導各成員園根據具體情況積極探索適合自身特點的管理模式，整體推進集團及各成員園的文化建設、品牌創建、隊伍成長、管理創新、質量提升等工作，各成員園之間建立全方位的良性互動機制，讓更多的幼兒真正享受到教育集團各成員幼兒園優質均衡發展的成果；在加強教育管理方面，總園組織各成員園共同研究制訂教學計劃、教學進度，建立集團內集體備課和教研活動的制度，有效更新教育理念，改進教育方法，規范教育教學管理，提高保教質量；在推動課程研發方面，各成員園要圍繞幼兒園的主題課程，優化一日活動課程，在集團內共有的課程基礎上形成具有區域特征的園本課程體系，更好地促進幼兒的全面發展。

2. 分園要積極

分園要積極主動，不僅從團隊中汲取力量，更要以自身的發展來推動集團的發展。任何一個活動的開展，分園都積極主動地參與活動中，獻計獻策，跟上總園發展的步伐。

3. 總體規劃要有遠見

目前海門區10大集團的總園均是省優質園，有豐富成熟的辦園經驗，在社會上享有莫大的美譽度，是家長們信任的幼兒園。對于教育集團發展的未來，各個集團更應根據自身的特點有自己的定位。如DZ教育集團在總園節日課程、綠意文化的引領下，兩個分園分別利用江邊資源進行課程游戲化研究和足球游戲研究做出品牌，造福周邊群眾。

（四）應對問題和挫折——機遇與挑戰的融合

1. 關于人事安排與編制管理

集團成立后，開始有了流動的教師，在福利發放、校本培訓、人員統計、信息錄入、年終考核等方面投入了大量的人力，急需編制管理改革。如在人事安排上，應形成合理高效的管理網絡，制訂教師的流動制度，對流動的教師有相關的優惠政策，鼓勵總園優質教師到分園進行管理或教育教學工作，選拔分園優秀的教師到總園跟崗學習，以老帶新，快速建立一支較為成熟的教師隊伍，確保集團內成員園均衡發展。

建議人員編制統一并在集團內，不專屬于某一校區，真正打破人員“一園所有”的模式。一方面便于編制管理，另一方面教師會有更大的歸屬感，之前提到的“物理圍墻”“心理距離”將不再存在，集團內流動成為常態。

2. 關于管理層的配備

在集團化辦學實施的過程中，最明顯的困難是人手不夠，三個園區原本就人手緊缺，一個人得兼幾個崗位。建議專設一個集團的管理崗位，來統一組織、負責、監測集團內的活動，這樣能確保集團運行的公允性，同時減少管理的“盲區”和“死角”，讓每個崗位上的人員都職責明確。

3. 關于經費的保障

應設集團運行專用資金，實現資金的統籌使用，確保集團內大型活動、師資培訓、設備投入等有效開展。

問題引領發展，困難鑄就輝煌。管理就是不斷解決問題，發展就是不斷克服困難。在教育集團化辦學的路上，需要勇氣和智慧，不斷嘗試和改革。

【參考文獻】

[1] 劉飛燕，張云俠.管理學原理[M].廣州：華南理工大學出版社，2018：9.

[2] 佘仕根.制度以外怎樣管人[M].北京：中國長安出版社，2009：35.

[3] 胡福如.讓學校文化不斷增值[J].江蘇教育，2018（82）：62.

通訊作者：季紅梅，1691872413@qq.com

（責任編輯 張付慶）