基于物質和非物質激勵雙輪驅動的全方位激勵體系研究及實踐

羅妮

擁有高素質的人才隊伍是支撐企業創新發展的必要條件。要提升人力資源核心競爭優勢，重點是要通過完善全方位的激勵機制，推動人才隊伍發展改革創新，全力打造一支政治可靠、業務精湛、甘于奉獻的優秀人才隊伍，提升人力資源效能，提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持，以人力資源效能的提升帶動企業內在競爭力的提升，為企業創造更多價值。因此，如何完善激勵機制建設成為當前人力資源管理的重要課題。本文以F供電局為例，通過分析員工激勵需求，研究基于物質和非物質激勵雙輪驅動的全方位激勵體系，建立“激勵積分卡+激勵菜單”的個性化激勵模式，推進物質激勵與非物質激勵“雙輪”驅動，充分激發員工的工作積極性和創造性。

研究背景

傳統激勵模式存在局限性

傳統激勵模式對員工被激勵的感受關注不足，更關注于組織能提供什么樣的激勵，而缺乏對員工激勵需求的關注。傳統的激勵措施和手段較為單一、激勵力度不足，主要側重物質激勵，員工成長發展激勵、參與激勵、精神激勵等未系統納入激勵體系，非物質激勵需要得到更進一步的重視和投入；績效考核結果應用還不充分，員工績效和評價機制未完全發揮作用。導致員工內生動力不足，價值創造能力、人力資源整體效能仍有待提升，全員勞動生產率仍然較低。

薪酬的激勵作用有減弱趨勢

經濟新常態下經濟增長放慢，企業盈利增長受限，勢必加劇對工資總額的管控。電力企業工資增長進入中低速放緩期，薪酬的激勵作用有減弱趨勢，亟待完善全方位激勵體系建設，形成物質激勵和非物質激勵的“雙輪”驅動。

員工的個性化激勵需求增加

隨著社會的發展，員工構成、員工的思想觀念、利益訴求等出現新的變化，員工的激勵需求越來越趨向于不同的個性化需求方向發展，不同性別、年齡段、教育背景、婚姻狀況、層級、區域的員工，需求都會存在差異，對激勵工作提出了新的更高要求。

文獻綜述

本文主要梳理了人才激勵方面的文獻。文獻[1]認為采用非物質激勵措施可以滿足電力企業中管理人員的內心需求，提升員工的工作效率與質量。文獻[2]認為非物質激勵方式具有無形性、持久性和節約成本等優勢，發現非物質激勵在個體層面可以實現促進與提升知識共享、員工敬業度、創新行為和工作績效，在組織層面有助于提升經營績效和組織創新?？傮w上看，現有文獻普遍對非物質激勵給予了充分的肯定，認為物質激勵與非物質激勵相輔相成，是不可缺少的重要組成部分。

基于物質和非物質激勵雙輪驅動的全方位激勵體系的研究與實踐

為促進企業和諧發展和服務員工持續成長，適應員工個性化激勵需求，豐富員工激勵措施，以F供電局為例，研究推進物質激勵與非物質激勵“雙輪”驅動，優化完善薪酬激勵機制，積極探索研究非物質激勵，建立基于“激勵積分卡+激勵菜單”的個性化激勵模式，持續完善全方位激勵體系，充分激發員工的工作積極性和創造性。

優化完善薪酬激勵機制

為充分發揮薪酬分配的激勵作用，更加突出薪酬分配導向，將工資總額包干下達到下級機構，賦予各單位充分的分配自主權，由各單位進一步逐級實施劃小分配單元，自主組織分配，確保薪酬激勵更精準到位，同時通過完善局長獎勵金等獎勵制度，突出局重點獎勵導向，促進員工成長和組織績效目標達成。具體包括：

1.完善工資總額分配模型，突出效率和績效導向

每年的工資總額分配采取零基預算方法。各單位總額根據在職人員情況、定編、組織績效等因素核定，崗位工資總額按照各單位在職人員薪點數進行分配；績效工資總額主要考慮各單位的人員效率，完全按各單位定編情況、一線傾斜系數進行分配，激勵各單位減員增效；另外，不斷加大組織績效結果與工資總額分配的掛鉤力度，對于年度組織績效考核結果為A的單位，予以績效獎勵，對于年度組織績效考核結果為C的單位，扣減績效工資。

2.深入實施“劃小分配單元”，充分發揮薪酬激勵作用

工資總額包干下達到二級機構后，實行“劃小分配單元”，賦予各單位高度分配自主權，由各單位結合本單位管理實際進一步劃小至分部、供電所、班組，充分發揮各級責任主體、直線經理在績效管理和薪酬分配中的主觀能動作用。各單位根據自身組織特點和管理需要，自主決定是否進一步逐級劃小、如何劃小，管理方式、劃小的層級和形式靈活多樣，避免了“一刀切”、一管到底。員工深入參與所在團隊績效工資分配方案的討論和決策，大大提升了員工對工資分配的參與度及分配方案的被接受度，績效激勵模式更貼合基層實際，薪酬激勵作用更加明顯，較好實現了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

3.建立和完善局長獎勵金等獎勵制度

建立和完善局長獎勵金制度，對在安全生產、提質增效、電網建設、抗臺風等重點工作中做出突出貢獻的單位和個人進行獎勵，促進年度重點工作的圓滿完成；建立和完善技術技能人才隊伍學習提升獎勵機制，以鼓勵員工持高證、持多證為著力點，推動員工自主學習、自覺提升技術技能水平。局層面獎勵制度與各單位、各層級的專項獎勵、激勵方案構成績效激勵的有機整體，相輔相成，互為補充。

建立“激勵積分卡+激勵菜單”個性化激勵模式

關注員工的個性化激勵需求，豐富激勵措施，設計和實施了“激勵積分卡+激勵菜單”的激勵模式，即員工通過努力工作獲得積分，記入其個人“激勵積分卡”積分賬戶，積分可自主選擇兌換成具體的激勵項目，實施自主式個性化激勵，從過去的指定激勵轉變為菜單式自主激勵，個性化激勵和定向激勵有機結合，供員工自主選擇組合，實現“按需激勵”。積分標準和激勵措施分層分類，突顯激勵差異化。細分不同激勵對象，區分積分標準等級，相應在激勵菜單設置上也對項目進行等級差異化區分，需達到一定等級才能享受相應項目的積分兌換，突顯了對特別優秀員工的特殊激勵，更好地體現激勵的差異化和多層次性。具體包括：

1.建立激勵積分賬戶，拓寬積分獎勵渠道

建立員工“激勵積分卡”積分賬戶，根據員工年度業績考核結果、獲得榮譽及日常貢獻等情況確定，分為業績類積分、榮譽類積分、職能歸口獎勵積分及二級機構自主獎勵積分。其中：業績類獎勵積分根據員工年度業績考核結果，將績效結果分為B、B+、A、連續2年A及連續3年A五個等級，獎勵相應等級積分，鼓勵員工持續的優異績效表現。榮譽類獎勵積分根據員工上年度獲得市級及以上相關榮譽、個人立功情況，將榮譽劃分為四個等級，獎勵相應等級積分，獎勵相應等級積分，鼓勵員工努力爭先創優。職能歸口獎勵積分則授予各職能部門一定獎勵積分額度，為未納入局獎勵范疇的各業務條塊提供激勵資源，由各職能部門根據歸口職能管理需要，制定針對全局本業務線的積分獎勵方案或規則，單次事項視情況給予獎勵對象1-6分的獎勵積分。獎勵積分額度特別向安全、設備、營銷、基建、企管等專業傾斜，充分拓寬積分獎勵渠道。二級機構自主獎勵積分則是授予各二級機構（含中心機構、生產單位及區局）一定獎勵積分額度，由各二級機構根據本單位管理需要，制定積分獎勵方案或規則，對在日常崗位工作中表現突出的員工進行激勵，單次事項視情況給予獎勵對象1-6分的獎勵積分。

2.豐富激勵菜單設置，開創多維自主激勵

按照以非物質激勵為主，物質激勵為輔，二者有機結合“雙輪”驅動的原則，并充分考慮員工的個性化激勵需求，形成《激勵菜單》，全方位覆蓋員工關懷激勵、認可激勵、發展激勵等多個維度，細分不同激勵對象，共設置了包括年休假激勵、績優員工療養待遇、專用停車區、家屬感謝獎、競聘筆試加分及職務輪換機會等在內的共17個激勵項目，激發員工的成就感、榮譽感和歸屬感，為員工和企業共發展創造優異的激勵軟環境。

結束語

通過對基于物質和非物質激勵雙輪驅動的全方位激勵體系進行研究及實踐，強化了薪酬分配激勵機制，形成了全方位激勵體系。激勵范圍更全面，激勵措施更多元，激勵內涵更豐富，提升了員工績效導向性，使績效意識更突出，自主管理更積極，充分激發員工的工作積極性和創造性，以人力資源效能的提升帶動了企業內在競爭力的提升。

（廣東電網有限責任公司佛山供電局）

參考文獻：

[1]劉凡.電力企業中層管理人員非物質激勵措施探究[J].人才資源開發，2019（20）：68-69.

[2]白貴玉，徐向藝，徐鵬.知識型員工非物質激勵與創新績效的關系[J].經濟與管理研究，2016，37（05）：121-128.